lunes, 26 de agosto de 2013

Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para "Innovar, Emprender y Crecer creando Nuevos Mercados".

¿Cómo Crecer y Crear Nuevos Mercados considerando a los No Clientes? ¿Innovar en Valor? ¿Diferenciación y Bajo Costo de manera paralela? ¿Generación de Curvas de Valor?.. 
Hace bastante tiempo que deseaba tocar el tema de este tipo de estrategia, luego de haber leído y estudiado este Best Seller ("Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested market Space and Make Competition Irrelevant") de W. Chin y Renée Mouborgne hace ya un par de años atrás. Acá, la Estrategia que se plenatea es fascinante, pero me llama la atención el hecho de que en el mundo del emprendimiento, la estrategia en sí es poco conocida.

Siempre que planteo la pregunta ¿Qué prioridad tiene la Estrategia y el Modelo de Negocio?, por lo general abunda el silencio y las caras de pregunta, o como diciendo "¡lo tengo en la punta de la lengua!".  Por tal razón, el tema y su desarrollo lo he implementado en algunas cátedras (1) en la universidad, así como también en tipos de asesorías que llevo a cabo, como una manera de difundir y dar a conocer los potenciales beneficios de éxito de la estrategia en cuestión.

Anteriormente, ya habíamos hablado del tema de Estrategia (2), como una pincelada al respecto. Pero acá profundizamos un poco más al respecto. Al respecto, recordemos que en palabras de Michael Porter, la Estrategia se entiende como:

"la creación de una Posición Única (elegir un Posicionamiento Estratégico) y Valiosa para la organización, la cual considera un conjunto de Actividades que eben ser relacionadas y combinadas, decidiendo incluso aquello que no se hará. La Estrategia implica Crear Ajustes o Calces entre sus las Actividades de la Organización, dado que para lograr el éxito en una Estrategia, dependerá de si se hacen bien muchas cosas (no sólo unas cuantas), y además Integrarlas. Estos Ajustes en las Actividades ayudarán a que la Estrategia sea Distintiva y posea Sostenibilidad". Por último, la Estrategia implica una Definición y Comunicación de la Posición particular de la organización, hacer Elecciones y lograr Ajustes o Calces entre las Actividades, papel que recae o debe ser llevado a cabo por los Líderes de la organización/compañía, quienes tendrán el desafío de elaborar o restablecer una Estrategia clara sin distracciones y arreglos". 

Porter, al respecto, plantea diferencias entre "Eficacia Operativa" y "Estrategia", donde los requerimientos para que una Estrategia se constituya en una "Ventaja Competitiva Sostenible", con una vinculación entre Estrategia y Crecimiento Rentable, recae en el papel de los Líderes para la definición e implementación de las Políticas Estrategicas Empresariales (3).

Elaborar u Ejecutar Estrategias son la base de la Administración de una Empresa. Al respecto, el "Proceso Administrativo de Elaborar y Ejecutar una Estrategia" consta de 5 fases interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una Visión Estrategia de la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto/ mercado/ cliente.
2. Establecer Objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la compañía.
3. Elaborar una Estrategia para alcanzar los Objetivos y llevar a la compañía por el curso estratégico que trazó la administración.
4. Aplicar y Ejecutar la Estrategia elegida de forma Eficiente y Eficaz.
5. Evaluar el Desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.
(En la figura adjunta se puede observar el Proceso de Cinco Fases).  

Con esto, básicamente lo que buscamos es "definir qué acciones se deben emprender para obtener resultados en cada uno de los negocios o emprendimiento" en los que participan lsa organizaciones. Lo que se busca es la Ventaja Competitivaa, vale decir, "tener la capacidad de ofrecer y obtener buenos resutados". Se habla de "Rivales", dado que las Estrategias Empresariales son el resultado y evolución de las Estrategicas y Tácticas Militares, cuyo objetivo se enfoca en "derrotar al rival o enemigo".

Es así como surge la Estrategia Empresarial o "conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo consiste en alinear los recursos y potencialidades de la organización para el logro de sus metas, objetivos  de expansión y crecimiento empresarial"; esto se lleva a cabo evidentemente a través del Modelo de Negocio y la herramientas relacionadas.
Respecto a ¿cómo se elabora una Estrategia?, bastará con decir que, la Estrategia General de una organización es "un colección de iniciativas y acciones estratégicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarquía organizacional".
En la mayoría de las empresas y organizaciones, Idear y Ejecutar una Estrategia es un esfuerzo de Equipo, en el cual todo gerente desempeña un rol para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y la ejecución de una Estrategia es algo que sólo hace la Directiva. Mientras más grande y diversas sean las operaciones de una empresa, más puntos de iniciativa Estratégica tendrá; además, mayor cantidad de gerentes y empleados en más niveles de la administración participarán con el papel importante de la Elaboración de Estrategias. Tal como se muestra en la figura adjunta, se presenta quién es con frecuencia responsable de diseñar las piezas de la Estrategia General.
En compañías diversificadas con múltiples giros comerciales, donde se deben controlar las Estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una Estrategia implica cuatro niveles de Estrategia, en cada uno de los cuales, participan distintas facetas de la Estrategia General de la organización:
1.- Estrategia Corporativa.
2.-Estrategia Comercial.
3.-Las Estrategias de Áreas Funcionales.
4.- Las Estrategias Operativas.

Por otra parte, en lo que se refiere al concepto de "Innovación", ésta es definida como: "la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, sevicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad". El concepto de Innovación viene del latin "Innovare" que significa "acto o efecto de Innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad". Un elemento esencial de la Innovación es su aplicación comercial exitosa. Por lo general, yo la resumo en una simple frase que es aplicable para todo el espectro de tipos, clasificaciones y áreas de la Innovación:
"La Innovación se traduce en la Rentabilización de las ideas, la cual es válida tanto para la Innovación Tecnológica, Comercial, Social, etc" (4).
  
INNOVACIÓN EN VALOR (BLUE OCEAN STRATEGY).-

Como podrán percatarse, y tal como lo sostienen los autores de "Estrategia Océano Azul: Cómo Desarrollar un Nuevo Mercado donde la Competencia no tiene ninguna importancia", W. Chan Kim & Renée Mauborgne, desde hace tiempo atrás las compañías se han lanzado a competir de frente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por conseguir una Ventaja Competitiva, han batallado por participación en el mercado y se han esforzado por Diferenciarse. Sin embargo, en las industrias "saturadas" de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que "Océanos Rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.

En base a un estudio de 150 movimientos estratégicos, que abarcan un período de más de 130 años y 30 industrias, los autores proponen la idea de que "los líderes lograrán el éxito creando Océanos Azules de espacios de mercdos seguros y listos para crecer. Estos movimientos estratégicos (denominados Innovación en Valor), generan grandes saltos de Valor tanto para la empresa como para los compradores, con lo cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una Nueva Demanda, un Nuevo Mercado".
Sin embargo, previo a comenzar el análisis de la "Estrategia de Innovación en Valor", es necesario ver las diferencias de las Visiones Estratégicas sobre las cuales se construye la "Estrategia Blue Ocean Strategy (Estrategia Océano Azul):

Visiones Estratégicas y la Estrategia de Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy).-

Visión Estructuralista: Los autores W. Chan Kim y Renée mauborgne sostienen que la Visión Estructuralista de la Estrategia, tiene sus orígenes en la Economía de la Organización Industria. El modelo de Análisis de la Organización Industrial propone "un Paradigma compuesto por Estructuras, Conducta y Desempeño", el cual sugiere un flujo causal que comienza con la "Estructura de Mercado", dada por las condiciones de la Oferta y Demanda, la cual forja la conducta de los vendedores y los compradores, la cual determina, a su vez, el Desempeño Final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provados por Factores Externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económics básicas y los avances tecnológicos.

Visión Reconstruccionista: En su contraparte, la Visión Reconstruccionista de la Estrategia se apoya en la teoría del "Crecimiento Endógeno". La teoría tiene su origen en la observación inicial de Joseph A. Scumpeter en el sentido de que "las fuerzas modificadoras de la Estructura Económica y del panorama industrial pueden provenir del interior del Sistema mismo (endógeno)". Schumpeter propone que "la Innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el Empresario Creativo". La Visión Reconstruccionista comienza donde termina la teoría del Nuevo Crecimiento, apoyándose en dicha teoría, donde la Visión Reconstruccionista sugiere la manera como despliegan las Ideas y el Conocimiento en el Proceso de Creación para producir Crecimiento desde el Interior de las Empresas. Propone, en particular que "ese Proceso de Creación puede darse en cualquier momento, en cualquier organización reconstruyendo de manera fundamentalmente distinta los datos existentes y los elementos del mercado".

Ambas Visiones (Estructuralista y Reconstructivista) tienen implicaciones importantes para la "manera como las organizaciones aplican Estrategia". El Estructuralismo (o Determinismo Ambiental) "da lugar a un Pensamiento Estratégico basado en la Competencia". Al tomar la Estructura de Mercado como "un hecho", induce a las organizaciones a atrincherarse en una Posición Defensiva para pelear contra la competencia en el espacio existente del Mercado. A fin de sostener su posición, estas estrategias concentran su esfuerzos en forjar "Ventaja" sobre su competidores, generalmente a través de al evaluación de lo que éstos hacen para de esta forma hacerlo mejor. En esta situación, el apoderarse de una participación en el mercado es un "juego en el que nadie sale ganando porque lo que una compañía gana, otra la pierde". Por consiguiente, la competencia por el lado de la Oferta es la ecuación, se convierte en la Variable Determinante de la Estrategia. Esta manera de concebir la Estrategia lleva a las empresas a considerar que unas industrias son atractivas y otras no, lo cual determina su decisión de incursionar o no en ellas. Una vez que la empresa forma parte de una industria, elige la Posición de Costo o de Diferenciación más apropiada según sus Capacidades y Sistemas internos para luchar contra la Competencia. En este caso, el Costo y el Valor "se anulan mutuamente".  Puesto que el "Nivel de Rentabilidad Total de la Industria también depende de los Factores Estructurales Exógenos, las empresas se dedican principalmente a "Capturar y Redistribuir la Riqueza" en lugar de "Crearla". Se concentran en repartirse el Océano Rojo en el cual la posibilidad de crecimiento es cada vez más limitada.

Sin embargo, a los ojos del Reconstruccionismo el desarío Estratégico es muy distinto. Al reconocer que "la Estructura y las fronteras del mercado sólo existen en la mente de los Gerentes", las Estrategias que se guían por esta vision no permiten que las Estructuras del Mercado impongan límites a su pensamiento. Para ellos "hay una Demanda Adicional en gran parte sin explotar". El meollo del asunto es "Cómo Crearla". Esto implica "Fijar la Atención en la Demanda y no en la Oferta, en la Innovación en Valor y no en la Competenca".  Es decir, "Crear Valor Innovador para desencadenar Nueva Demanda". Con este enfoque en mente, las empresas pueden pensar en culminar su viaje de descubrimiento mirando sistemáticamente a traves de los límites establecidos de la competencia y reorganizar los elementos existentes en los distintos mercados, para reconstruir así un nuevo espacio de mercado en el cual se genera otro nivel de demanda. De esta forma, según la "Visión Reconstruccionista", "las industrias por sí mismas no tienen o carecen de atractivo porque está en manos de las compañías mismas determinar hasta qué punto son o no atractivas mediante esfuerzos conscientes por reconstruirlas". Al mismo tiempo, se "Modifica la Estructura de Mercado" mediante el Proceso Reconstruccionista donde se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente, la competencia del juego anterior pierde importancia. Al estimular la Demanda de la Economía, la Estrategia de Innovar en Valor amplía los mercados existentes y Crea otros Mercados. Las organizaciones que aplican esta forma de Innovación logran un salto cualitativo en Valor al Crear Riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Por consiguiente, esa Estrategia les permite a las empresas juegar un juego que no se queda en tablas y que entraña grandes posibilidades de Rentabilidad.

¿En qué se diferencian entonces la Reconstrucción de la Combinación y la Recombinación de las cuales s habla en la literatura relacionada con la Innovación?

Schumpeter, por ejemplo, considera que Innovar significa "combinar los medios productivos de otra manera". Por ejemplo, Cirque du Soleil pone énfasis en la Demanda, mientras que la Recombinación es cuestión de "Recombinar las tecnologías existentes o los medios productivos con la mirada puesta por lo general en la Oferta". Los elementos fundamentales en la Reconstrucción, son "los elementos de Valor para el Cliente que residen por fuera de los mismos existentes de la industria". no son las tecnologías ni lo métodos de producción.
Puesto que la Recombinación gira alrededor de la Oferta, por lo general tiende a buscar soluciones Innovadoras para un problema existente. Pero la Reconstrucción, cuyo enfoque es "la Demanda", se aparta de los límites cognoscitivos impuestos por las reglas existentes de la Competencia y se concentra en definir de otra manera el mismo problema. Cirque du Soleil, no busca ofrecer un mejor circo al recombinar el conocimiento o las tecnologías existentes relacionadas con los actos y las presentaciones. Lo que busca es Reconstruir los elementos existentes de Valor para el comprador a fin de crear una Nueva forma de Entretenimiento que brinde la diversión y las emociones del circo, con la sofisticación del teatro. Cuando se redefine el problema, por lo general se modifica todo el sistema y se logra un Cambio de Estrategia, mientras que la Recombinación puede terminar en soluciones nuevas para unas actividades subyacentes del sistema que constribuyen a reforzar una posición estratégica existente.
Con la Reconstrucción se "da nueva forma a los límites y la estructura de una industria y se crea un nuevo espacio como mercado". Por otra parte, con la Recombinación se tiene a "maximizar las posibilidades tecnológicas con el propósito de descubrir soluciones Innovadoras".

Innovación en Valor: La Piedra Angular de la Estraregia Océano Azul.

La Estrategia Océano Azul se diferencia de la Visión Estratégica Convencional Competitiva, dado que "se enfoca estratégicamente de manera diferente". Las organizaciones atrapadas en Océanos Rojos (estrategia Convecional) corren para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de Océanos Azules sorprenden porque no utilizan a la Competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual los autores denominan Innovación en Valor. La Innovación en Valor es la piedra angular de la Estrategia Océano Azul, la cual alrededor de la victoria sobre la competencia, cuyo objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en Valor (tanto para los compradores como para la propia organización), abriendo de paso un Espacio Nuevo y Desconocido en el mercado. La Innovación en Valor pone igual énfasis en el Valor que en la Innovación. El Valor sin Innovación suele quedarse en el plano de la "creación gradual de valor", algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La Innovación sin Valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo má allá de lo que los compradores están dispuestos aceptar y a adquirir. La Innovación en Valor sólo ocurre cuando "las organizaciones logran alinear la Innovación con la Utilidad, el Precio y las Posiciones de Costos". Cuando los Innovadores de Tecnología y los Pioneros del Mercado No refuerzan la Innovación con el Valor, muchas veces teminan poniendo los huevos que otras organizaciones empollan. La Innovación en Valor "es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean Océanos Azules y se deja de lago a la competencia". La Innovación en Valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: "la Disyuntiva entre el Valor y el Costo".
El concepto Convencional es que "las compañías pueden Crear un mayor Valor  para los clientes a un Costo Más Alto, o bien, Crear un Valor apenas razonable a un Costo Menor". Sin embargo, según el Punto de Vista de la Innovación en Valor, "se debe buscar la Diferenciación y el Bajo Costo Simultáneamente". Al redefinir el problema de mercado y rebasar las fronteras del mercado, como el caso de Cirque du Soleil, se aprende a ver con nuevos ojos no sólo a los clientes tradicionales, sino también se logra crear un concepto complemtamente nuevo, poniendo fin a "las disyuntivas entre Valor y Costos", creando un Océano Azul de un Mercado Desconocido (en la figura adjunta puede observar la "Dinámica de Diferenciación y Bajo Costo" sobre la cual se apoya la Innovación en Valor). De esta forma, "Crear Océanos Azules" es una cuestión de "Reducir los Costos y Elevar simultánemanete el Valor para los Compradores". Así es como se logra un salto cualitativo en el Valor tanto para la compañía como para sus compradores. Considerano que el Valor para el Comprador deriva de la Utilidad, del Precio que ofrece la compañía, y puesto que el Valor para la compañía se genera a partir del Precio y de su Estructura de Costos, hay Innovación en Valor sólo cuando el Sistema Integral de Utilidad, Precio y Actividades de Costo de la compañía están debidamente alineados. Este enfoque de Sistema Integral hace sustentable la creación de una Estrategia de Océano Azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de uan organización. De esta forma, la Innovación en Valor es más que "Innovación". Es una "cuestión de estrategia", la cual abarca el sistema total de actividades de uan compañía. De no existir un "enfoque integral", la Innovación permanecerá separada del corazón de la estrategia. De esta forma, se originan las características diferenciadoras fundamentales que definen las Estrategias de Océanos Rojos y Océanos Azules.

   De esta forma, la Estrategia de Océanos Rojos "se basa en la competencia donde presuponen que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que la compañías deben competir sometiéndose a ellas". Este supuesto se basa en lo que los académicos denominan el "Concepto Estructuralista o Determinismo Ambiental". En contraste, la Estrategia de Océanos Azules (Innovación en Valor) "se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dados, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados". Esto es lo que los autores han dnominado "Concepto Reconstruccionista". En el Océano Rojo, la Diferenciación cuesta porque las empresas compiten de acuerdo con la misma regla de las mejores prácticas. Por consiguiente, las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la Diferenciación o la de Bajo Costo. Pero en el mundo Reconstruccionista, el propósito estratégico es definir reglas para las mejores prácticas y romper esa disyuntiva entre el Valor y el costo, creando así un Océano Azul.

Herramientas y Esquemas Analíticos de la Estrategia de Innovación en Valor (Estrategia Océano Azul).-

Los autores han desarrollado un conjunto de herramientas y esquemas analíticos (durante 10 años) encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la Estrategia Océano Azul que sea tan sistemático y práctico como lo hacemos al competir en las agua rojas del mercado conocido. Una Estrategia Océano Azul eficaz, debe "tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo". De esta manera, a partir de la investigación y estudio de los autores, las herramientas y esquemas analíticos ayudan a "apuntalar el análisis de los 6 Principios de la Formulación y Ejecución de la Estrategia de Innovación en Valor (Océano Azul)".
 

a) El Cuadro Estratégico: Es a la vez una herramienta de Diagnóstico y un Esquema para construir una Estrategia contundente de Océanos Azules. Cumple dos propósitos: 1º el de Capturar el Esquema Actual de la Competencia en el Mercado conocido, a fin de arrojar luz sobre las INversiones en diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre todo lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores les ofrecen actualmente en el mercado. Vemos en el gráfico adjunto la iustración de un Cuadro Estratégico. En el Eje Horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria  y alrededor de las cuales gira la competencia. En el ejemplo del Vino: El Precio de la botella de vino, imagen elegante y exclusiva de los envases, inversiones en marketing para incrementar la conciencia de los consumidores en un mercado saturado y para alentar a los distribuidores y minoristas a dar prominencia a una determinada casa vitivinícola; Calidad del Añejamiento del Vino; el Prestigio del Viñedo y su legado (de allí las apelaciones de las haciendas y castillos, y las referencias a la edad histórica del establecimiento); la Complejidad y Sofisticación del Sabor del Vino (taninos, uso de barricas de roble); una Gama diversa de vinos para cubrir las variedades de uva y las preferencias de los consumidores (Chardonnay, Merlot, etc.). De esta forma, xe observa cómo la industria "considera que estos factores son claves en la promoción del producto o servcio".
Por su parte, en el Eje Vertical del Cuadro Estratégico, se refleja "el nivel de lo que que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia". Una puntuación elvada, significa que un compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión. Ahora podemos hacer una "gráfica de lo que ofrecen actualmente en las distintas industrias que estemos analizando, en este caso la industria del vino basándonos en todas estas variables. La Curva de Oferta de Valor es "el componente básico del Cuadro Estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria". De esta forma, utilizando el Cuadro Estratégico, y dibujando las Curvas de Oferta de Valor de los diferentes tipos de vino, podemos dar con el Perfil Estratégico de cada producto, pudiendo reconocer Grupos Estratégicos (conperfiles parecidos). Para modificar de manera fundamental el Cuadro Estratégico de una Industria, es necesario "comenzar por Enfocar la Estrategia no en los elementos competidores, sino en las Alternativas, no en los clientes sino en los No Clientes de la Industria. Para buscar tanto Valor como Costo, es preciso resistrse a  la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser líder en Diferenciación o el Líder en Costo. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia a las Alternativas y a los No Clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en otros términos, y por consiguiente, reconstruir los elementos de Valor para el comprador que residen más allá de las fronteras de la industria.
b) Esquema de las Cuatro Acciones: Para reconstruir los elementos de Valor para el Comprador dentro de la construcción de una Nueva Curva de Valor, los autores han desarrollado el "Esquema de las Cuatro Acciones".
A fin de romper la Disyuntiva entre la Diferenciación y el Bajo Costo, y así crear una Nueva Curva de Valor, es preciso plantear cuatro preguntas claves tendientes a "cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocio de una industria":
  1. ¿Qué Variables que la Industria da por sentada, se deben Eliminar?
  2. ¿Qué Variables de la Industria se deben Reducir muy por debajo de la norma de la industria?
  3. ¿Qué Variables de la Industria se deben Incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  4. ¿Que Variables se deben Crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
La Primera Pregunta obliga a pensar en "eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria". Estas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su Valor o puedan, en efecto reducir el Valor. Algunas veces, hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio o ni siquiera lo perciben. La Segunda Pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es e l caso en el cual la compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La Tercera Pregunta ayuda a descubrir "y Eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes". La Cuarta Pregunta ayuda a descubrir "fuentes completamente nuevas de Valor para los compradores, a Crear una Demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de Precios de la Industria".
En la búsqueda a respuestas para las dos primeras preguntas (Eliminar o Reducir) es donde se desarrollan las ideas para Reducir la Estructura de Costos en comparación con los competidores. Por otra parte, el segundo par de pregunta (Incrementar y Crear) ayuda a reconocer la manera de Incrementar el Valor para los compradores y generar una Nueva Demanda. En conjunto, estas variables permiten hacer un análisis sistemático de cómo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de "ofrecer una experiencia completamente nueva", manteniendo al mismo tiempo una Estructura de Costos Reducida. De importancia particular son las medidas consistentes en "eliminar y crear", puesto que inducen a las compañías a ir má allá de los ejercicios de maximizar el Valor por medio de variables existentes de la competencia. Al Eliminar y Crear, las compañías modifican por sí mismas las variables, haciendo que las reglas existentes de la competencia piedan importancia.
Cuando se aplica el formato de las "Cuatro Acciones" al Cuadro Estratégico de la Industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las Viejas Verdades.
c) Matriz "Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear": Esta tercera herramienta fundamental para la Creación de Océanos Azules, complementa el Esquema de las Cuatro Acciones, tal como se observa en el ejemplo (caso Cirque du Soleil) en la figura adjunta.
Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de Crear una Nueva Curva de Valor. Al llenar la matriz con las acciones de Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:
  1. Se obligan a buscar simultáneamente la Diferenciación y el Bajo Costo para poner fin a la disyuntiva entre Valor y Costo.
  2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a Incrementar  y Crear, elevando la Estructura de Costos y exagerando en la ingeniería de sus Productos y Servicios, problema que suele afligir a muchos.
  3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cul facilita su comromiso a la hora de aplicarla.
  4. como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de superposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.
En el caso de Cirque du Soleil, se eliminaron varias variables de los circos tradicionales (espectáculos con animales, estrellas del espectáculo, y las múltiples pistas). Eran variabes que se daban por sentada en la industria circense tradicional y cuya pertinencia nadie había cuestionado. Sin embargo, el público rechazaba cada vez más la explotación de los animales. Además los actos con animales son uno de los más costosos por que no sólo está presente el costo de los animales sino el del adiestramiento, la atención médica, el alojamiento, el seguro y el transporte. Asímismo, aunque la industria se concentra en presentar estrellas del espectáculo, para el público esas estrellas del circo eran insignificantes al lado de las del cine. También eran un componente de alto costo que no influía en mayor medida sobre los espectadores. Igualmente, desaparecieron las tres pistas, las cuales no sólo generaban ansiedad a los espectadors, sino que tambén aumentaban el número de artistas necesarios, con las implicaciones obvias de costos.
d) Tres Características de una Buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje Contundente): Cuando una Estrategia se expresa a través de la Curva de Valor, una estrategia eficaz de Océano Azul tiene 3 cualidades complementarias: Foco, Divergencia, Mensaje Central Contundente. Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y muy difícil de comunicar, conllevando una estructura de costos elevados. Las Cuatro Acciones para crear una Curva de Valor, deben encaminarse hacia la construcción del Perfil Estratégico de la compañía con esas características. Esas tres características son la prueba inicial que revela la "viabilidad comercial de las ideas" para crear Océanos Azules (por un tema de tiempo y espacio, dejo invitado a los lectores a profundizar en nuestros artículo, o en su defecto en el libro de los autores, el tema al respecto).
e) Interpretación de las Curvas de Valor: El Cuadro Estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las Curvas de Valor. Las Curvas de Valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de la situación actual y futura de una empresa. Dentro de la Información e Interpretación de las Curvas de Valor, se tiene temas tales como: Estrategia Oceáno Azul, Compañías atrapadas en un Océano Rojo, Ofrecer Más sin Nada a Cambio, Una Estrategia Incoherente, Contradicciones Estratégicas, Una Compañía Encerrada en sí misma. En nuestro artículo profundizamos má al respecto.

Las herramientas y esquemas aquí presentadas son insustrumentos analíticos esenciales que se utilizan en toda la Estrategia de Innovación en Valor (Océano Azul). También hay herramientas complementarias que veremos, las cuales conluyen entre estas técnicas analíticas las que permiten a las compañías separarse de sus competidores y abrir espacios sin competencia en el mercado.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL.-
Principios de la Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor, y los Factores de Riesgo atenuados para cada Principio.-
¿Cómo pueden las compañías maximizar sistemáticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiemp los riesgos de formular y ejecutar una Estrategia Océano Azul?
No existe una estrategia que no entrañe riesgos, sin embargo, para tener éxito en la Formulación y Ejecución de una Estrategia Océano Azul, existen 6 Principios que se dividen en "Principios de Formulación de la Estrategia" y "Principios de Ejecución de la Estrategia:
  • Principios de Formulación de la Estrategia Océano Azul:   
  1. Reconstruir las Fronteras del Mercado.
  2. Enfocarse en las Perspectivas Globales, no en las Cifras.
  3. Ir más allá de la Demanda Existente.
  4. Desarrollar la Secuencia Estratégica Correcta.
  • Principios de Ejecución de la Estrategia Océano Azul:
  1. Superar los Obstáculos Claves de la Organización.
  2. Incorporar la Ejecución dentro de la Estrategia. 
  Principios de Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor.

  1. Principio de Reconstrucción de las Fronteras del Mercado: Implica "reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear Océanos Azules". Este principio  corrige el riesgo de la busqueda que afecta a tantas organizaciones. El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear Océanos Azules. Este reto es crucial porque los agentes no pueden darse el lujo de actuar como aportadores que dejan su estrategia a la intuición o el azar. Para ello existen "6 Vías Básicas para "rehacer las fronteras del mercado", los cuales se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Estas 6 Vías cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compalías, que como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los Océanos Rojos de la competencia.
a) Primera Vía: "Explorar Industrias Alternativas".
b) Segunda Vía: "Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada sector".
c) Tercera Vía: "Explorar la Cadena de Compradores".
d) Cuarta Vía: "Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios".
e) Quinta Vía: "Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores".
f) Sexta Vía: "Explorar la Dimensión del Tiempo".

Nota: "Concepción de Espacios Nuevos en el Mercado".
(todo lo anterior se profundiza en nuestro artículo)

Luego, según los autores, estamos listos para "construir el Proceso de Planeación de nuestra Estrategia alrededor de estas 6 Vías".




 2.- Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras: En genral, cuando se les pide a las organizacioines presentar sus Propuestas Estratégicas en unas cuantas diapositivas, rara vez pueden articular unas pocas estrategias claras o contundentes.
Así, en la Estrategia Océano Azul, al "construir el Proceso de Planeación Estratégica alrededor de un Cuadro Estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar su atención en la Perspectiva  Global en lugar de distraerse con las cifras y la terminología, y dejarse atrapar por los detalles operativos".
Vimos que a partir del "Cuadro Estratégico", logramos cumplir con tres propósitos:
  • Mostrar el Perfil Estratégico de la Industria dado que plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro).
  • Logramos mostrar el Perfil Estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia. 
  • Logramos mostrar el perfil estratégico de la organización, o Curva de Valor, en donde se revela la manera cómo ésta invierte en las variables competitivas y cómo podría invertir en ellas en el futuro.
Dentro del Proceso de Elaboración del Cuadro Estratégico (el cual nunca es fácil de identificar con sus variables clave de la competencia), se cuenta con 4 Pasos:
  • Despertar Visual.
  • Exploración Visual.
  • Feria Visual de la Estrategia.
  • Comunicación Visual.
    (En el artículo  detallo cada uno de los pasos, tal cual los plantean los autores).
Utilización del Cuadro Estratégico: Los Altos Ejecutivos (y también los emprendedores en nuestro caso) utilizan sus Cuadros Estratégicos para, por ejemplo, exponerlos junto a sus Planes de Ejecución en reuniones de la organización. Gracias al conocimiento que se desarrolle con respecto a la Innovación en Valor, puede ayudar a las unidades a tomar decisiones sobre productos y servicios que piensan ofrecer.

La Visualización de la Estrategia también puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia de la organización a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la  compañía.
a) "Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos": En este sentido, la utilización del "Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos" ayudan en la búsqueda de un Crecimiento Rentable "elaborando un Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos (PEC)" para ubicar el portfolio actual y futuro de la organización. Este ejercicio ayuda quienes desean ver más allá del desempeño presente. Ayuda dado que las Ideas Innovadoras son rentables únicamente en la medida en que tengan relación directa con aquello por lo cual los compradores están dispuestos a pagar. (se aborda con mayor detalle en el artículo).
b) "Cómo Vencer las Limitaciones de la Planeación Estratégica": Al construir el Proceso alrededor de un cuadro, se solucionan muchs de las quejas de los gerentes con respecto a la planeación estratégica existente, y se obtienen mejores resultados. Dibujar un Cuadro Estratégico y un Mapa PEC no es lo único que se hace dentro del Proceso de Planeación Estratégico. En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos. Sin embargo, los autores creen que es más fácil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que les indica cómo deslindarse de la competencia. Los métodos propuestos para Visualizar la Estratégica sirven para que ésta vuelva a ser parte de la Planeación Estratégica y mejoren las posibilidades de Crear Océanos Azules.

3.- Principio de "Ir más allá de la Demanda Existente": Ninguna organización está dispuesta a aventurarse má allá de los Océanos Rojos para caer en un charco. ¿Cómo maximizar el tamaño del Océano Azul que se está creando? Es componente es clave para lograr la Innovación en Valor. Este enfoque atenúa "el riesgo de escala" asociado con la creación de un mercado nuevo al agregar la mayor demanda posible pos un nuevo producto o servicio. Para esto, las organizaciones deben "cuestionar dos prácticas estratégicas convensionales: "La de Fijar la Mira en los Clientes Existentes" y la de "Buscar una Segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores". En lugar de concentrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los "No Clientes". En lugar de concentrarse en las "diferencias entre los clientes", deben "aprovechar las cosas qeu valoran todos los compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más más allá de la demanda existente a fin de desarar un torrente nuevo de clientes que antes no existía. En la medida en que las empresas enfoquen su atención en las necesidades en común de sus Antiguos Clientes y los No Clientes, podrán Agregar Demanda Nueva y ofrecer un salto cualitativo en Valor al grueso de los Clientes y No Clientes.
(se desarrolla con mayor profundidad en el artículo, considerando "los Tres Niveles de No Clientes").

4.- Principio de "Aplicar la Secuecia Estratégica Correcta": Hemos explorado distintas vías para descubrir los posibles Océanos Azules. Hemos construido un Cuadro Estratégico, en el cual se refleja claramente nuestra futura Estratégica Océano Azul. Hemos explorado la manera de consolidar la masa más grande posible de compradores para nuestra idea. Así, nuestro siguiente desafío consiste en "Construir un Modelo de Negocios fuerte para garantizar que nuestra Idea de Océano Azul redunde en Utilidades Sólidas". El Principio en cuestión consiste en "extractar y validar las ideas para Océanos Azules a fin de garantizar su Viabilidad Comercial. El riesgo del modelo de negocio se reduce drásticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratégica correcta y la manera de evaluar las ideas de los Océanos Azules de acuerdo a los criterios fundamentales de dicha secuencia. La organizacón debe construir su Estrategia Océano Azul de acuerdo a la siguiente secuencia:
  • "Utilidad para el Comprador, Precio, Costo y Adopción" (el proceso lo vemos con mayor produndidad en el artículo, consideramos "La Prueba de Utilidd Excepcional" y su relación con el Mapa de Utilidad para los Compradores y consideramos Las 6 Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador, así como también la Identificación de los Obstáculos a la Utilidad para el Comprador)
  • "De una Utilidad Excepcional a una Política Estratégica de Precios" (el proceso lo abordamos en el artículo considerando la Banda de Precios del Grueso del Mercado).
  • "De la Política Estratégica de Fijación de Precios a la Fijación de Costos Mínimos (el proceso lo aboradmos con mayor profundidad en el artículo considerando: Racionalizar las Operaciones e Introducir Innovaciones de Costos, Realizar Alianzas, Cambiar el Modelo de Precios de la Industria -abordando la Banda de Precios del Grueso del Mercado-).
  • "De la Utilidad, el Precio y el Costo a la Adopción" (abordando a Los Empleados, los Aliados Comerciales, Público en General y el Índice de Ideas de Océano Azul).   
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL.
Vencer las Principales Barreras Organizacionales.

Los autores sostienen que una vez que la compañía ha logrado desarrollar una Estrategia de Océano Azul con un Modelo de Negocio Rentable, debe proceder a ejecutarla. Toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Acá surgen las dificultades a la hora de traducir el pensamiento en acción. Sin embargo, en Océanos Azules se parte considerablemente del estado normal de las cosas (no así en Océanos Rojos). Se gira en torno al cambio de pasar de la "Convergencia a la Divergencia en las Curvas de Valor, a un menor costo". El desafío implica "superar 4 Barreras (Barreras de la Ejecución de la Estrategia Océano Azul: La de la Percepción, la de los Recursos Limitados, la de la Motivación y la de la Política).
Barrera de la Percepción: Se debe crear consiciencia entre los empleados de la necesidad de un cambio estratégico. Aunque los Océanos Rojos pueden no ser el camino para el crecimiento rentable en el futuro, no hay duda de que generan una sensación de comodidad en las personas e inclusive pueden haber prestado un buen servicio a la organización hasta el momento, de tal manera que ¿para qué cambiar las cosas?
Barrera de los Recursos Limitados: Se supone que mientras más grande es el "cambio estratégico", más cuantioso deben ser los recursos necesarios para ejecutarlos". Pero en la mayoría de las organizaciones estudiadas por los autores, los "recursos disminuyeron en lugar de aumentar".
Barrera de la Motivación: ¿Cómo motivar a los actores clave para que procesen con rapidez y persistencia a fin de romper con el Estado Normal de las cosas? Es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.
Barrera Política: En las organizaciones, tal como sostienen los gerentes: "Uno recibe un disparo antes de ponerse de pie".

Todas estas son tratadas en profundidad en el artículo.

5º Principio: "Vencer las Principales Barreras Organizacionales a Fin de Poder Llevar a la Acción la Estrategia Océano azul: Para lograrlo, la organización debe "abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la Ejecución del Cambio". La sabiduría convencional sostiene que "mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesario para producir resutados". Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que los autores han denominado "Liderazgo para Inclinar la Balanza", el cual permite superar rápidamente estas 4 Barreras a Bajo Costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas (se abarca en el ártículo también la Palanca Fundamental: Factores de Influencia Desproporcionada - Experimentar la "Alcantarilla Eléctrica, Tratar con los Clientes Descontentos; Redistribuir los Recursos hacia las Zonas Calientes, Recanalizar los Recursos de las Zonas Frías, Embarcarse en la Negociación; Enfocarse en las Personas Claves, Poner a las Personas Clave en una Pecera "Gestión Transparente" considerando Inclusión y la Equidad, Atomizar para hacer que la Organización Cambie por sí misma; Apalanzar a los Ángeles y Silenciar a los Demonios; Cuestionar la Sabiduría Convencional; Un Proceso Deficiente puede Arruinar la Ejecución de la Estrategia, El Poder del Proceso Equitativo, Los 3 Principios del Proceso Equitativo Participación/Explicación/expectativas, Reconocimiento Emocional/ Reconocimiento Intelectual, Teoría del Reconocimiento Intelectual y Emocional; Sostenibilildad y Renovación de la Estrategia Océano Azul, Barreras contra la Imitación; Cuándo Hacer una Nueva Innovación en Valor). 
 

Los dejo cordialmente invitados a leer el presente artículo, sin antes aconsejar el hecho de que el presente artículo en ningún caso es un sustituto del libro, al contrario, recomiendo leer el libro (y considerar el presente artículo como una mera introducción al tema), dado que los ejemplos y casos citados por los autores son los que dan relevancia y Valor al aprendizaje de cómo Elaborar y Ejecutar la Estrategia de Innovación en Valor.

(1): Cátedras de "Creación de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgos Empresariales y Startup"; "Innovación Empresarial", entre otros.
(2): "¿Qué es Estrategia? (basado en What is Strategy?, by Michael Porter)", Hugo Céspedes A., 28/02/2011,  www.hcglobalgroup.com
(3): "What is Strategy?", Michael Porter, Harvard Business Review, November-December 1996.
(4): Para mayor profundización al respecto en el tema de Innovación, remitirse a los artñiculos: "Innovación", Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 30/03/2008; "Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?, Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 28/01/2012; "Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?", Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 25/01/2012. 

Los invitamos desde ya a profundizar más en el presente artículo (de manera completa) a través de los siguientes links y plataformas. El artículo completo puede ser descargado (en formato pdf) desde nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com.