tag:blogger.com,1999:blog-37378615996778969372024-03-13T10:04:06.134-03:00HCGlobal GroupInnovación, Emprendimiento, Tecnología y su impacto (Financiero-Económico-Negocios) en las empresas, mercados, industrias, economías y sociedad en general.Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.comBlogger35125tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-72722945277335937682014-03-05T16:07:00.001-03:002014-03-05T19:38:06.706-03:00Growth Hacking (Piratería del Crecimiento), Statup y Emprendimiento<div style="text-align: justify;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-ahe3WZbIPBY/Uxdb1tdeFTI/AAAAAAAAAPk/6q6MRQzDZcw/s1600/Growth+Hacking+(Pirateri%CC%81a+del+Crecimiento),+Start-Ups+y+Emprendimiento.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-ahe3WZbIPBY/Uxdb1tdeFTI/AAAAAAAAAPk/6q6MRQzDZcw/s1600/Growth+Hacking+(Pirateri%CC%81a+del+Crecimiento),+Start-Ups+y+Emprendimiento.jpg" height="300" width="400" /></a><i><b> </b></i><br />
<i><b>Growth Hacking es un concepto de moda en el mundo del marketing, pero hoy en día está pegando fuerte en el área del Emprendimiento y las Startups. Sin embargo, más que una moda, es un denominador común que se ha encontrado en el Crecimiento de las Startups que han aumentado el Valor de la marca a cientos de millones de dólares, enfocándose en Estrategias, Tácticas y Gestión del Crecimento de sus emprendimientos, utilización de métrica en la generación y validación de sus Modelos de Negocios, entre otros.</b></i></div>
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Las <i>Startups</i> en sus inicios pasan momentos críticos, por ejemplo, deben superar el conocido <i>"Valle de la Muerte"</i>, expresión que se utilza para referirse al período que transcurre desde que una <i>Startup </i>recibe su primera inversión, hasta que consigue generar ingresos de forma recurrente. Este es uno de los períodos más complicados y duros para los emprendedores <i>(sufren problemas de caja, crisis internas y además complicaciones para conseguir inversión adicional, sin olvidar el hecho de que "la mayoría de las veces se ven enfrentadas a problemas de bajo tráfico de visitantes, baja conversión de usuarios y miembros, así como poca y nula retención y referencia, entre otros).</i> Si nos referimos al proceso <i>Lean Startup,</i> deben enfrentar el <i>"Abismo de pasar del Segmento de sus Early Adopters"</i>, a <i>"Validar su Modelo de Negocio en el mercado masificado global",</i> entre muchos otros.</div>
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Las <i>Startups</i> tardan de 2 a 3 veces más tiempo en <i>Validar sus Modelos de Negocios</i> de lo que suelen prever los socios fundadores en sus planes iniciales. Es en este período y en sus subsecuentes <i>estados de Crecimiento </i>es donde también toma relevancia el concepto de <i><b>Growth Hacking</b></i> o <i><b>Piratería del Crecimiento.</b></i></div>
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De igual forma, según mi punto de vista, los intraemprendedores en empresas ya establecidas también sufren iguales problemas en sus proyectos al interior de la empresa, con lanzamientos de nuevos productos o servicios. </div>
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Es por eso que, en el presente preview de este artículo, los invito a descubrir (al igual que yo en su momento) las <i>Estrategias, Tácticas y Técnicas que hoy en día son aplicadas para Capturar Visitantes, Convertirlos en Usuarios<b>/ </b>Miembros/ Clientes</i>, así como también <i>Mantenerlos</i> <i>e Incrementarlos,</i> con el objetivo de incrementar el <i>Crecimiento de una Startup y proyectos de intraemprendimientos</i>, combinándolos con la <i>generación de sus Modelos de Negocios, Gestión de Métrica en el proceso de Emprendimiento e Innovación que llevarán a cabo</i>.</div>
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<b>Algunas Definiciones y Conceptos al Respecto.-</b><br />
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<b><i>Growth Hacking</i></b> es un concepto que se ha puesto de moda en el mundo del emprendimiento desde hace ya un par de años. Luego de 2 a 3 años, el <i>Growth Hacking</i> es un denominador común que se ha encontrado en el crecimiento de las <i>Startup</i> como <i>Facebook, Twitter, AirBnb, StumbleUpon, Zynga, Dropbox, Reddit, Instagram, LinkedIn</i>, entre otras, aumentando el Valor de la Marca a cientos de millones de dólares.</div>
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El <i>Growth Hacking</i> se define como una combinación de <i>Analítica, Creatividad y Curiosidad</i> para hacer crecer el número de <i>Usuarios</i> de una <i>Startup</i> en forma de <i>"Palo de Hockey"</i>. Típicamente, el fundador o varios miembros reúnen esta habilidades para llevar su empresa al próximo nivel. El <i>Growth Hacking</i> no es una combinación de herramientas y técnicas, sino más bien <i>una forma diferente de ver y atacar un mercado</i>. Nace de la <i>necesidd de identificar formas de crecimiento más allá de gastar dinero en marketing para hacer crecer el negocio</i>. Se adapta de manera ideal al mundo de las Startup dado que, la falta de recursos forma parte del día a día de las empresas de reciente creación. El <i>Growth Hacking</i> solapa en pequeñas partes con el concepto de <i>Lean Startup</i> (filosofía de desarrollo de pequeños pasos para la creación de Startup para emprendimientos), tema que vimos con aterioridad en <a href="http://hcglobalgroup.blogspot.com/2013/10/introduccion-la-metodologia-lean.html" target="_blank"><i>"Introducción a la Metodología Lean Startup para Emprendimientos"</i></a>. Sin embargo, <i>Growth Hacking</i> tiene un peso más importante en los aspectos de marketing. Personalmente, creo que tiene gran importancia tanto en las etapas de <i>Validación y Escalabilidad</i> de las Startup en adelante, dentro del <i>Proceso y Metodología de Desarrollo de Clientes</i> utilizado actualmente por las Startup a nivel global.<br />
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/2qRiBecI2fo?rel=0" width="560"></iframe> </div>
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Dentro de otros aspectos a tener presenten en el tema de <i>Growth Hacking</i>, tenemos:</div>
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<i><b>Indicadores Claves de Rendimiento (KPI):</b></i> Cada empresa tiene diferentes indicadores clave de rendimiento, pero todos los negocios lo tienen. Un <i>KPI</i> es <i>un número, un indicador que ayuda a obtener una idea rápida de cómo van las cosas dentro de su empresa</i>. Si usted está vendiendo suscripciones, entonces su <i>KPI</i> adecuado sería "cuántas nuevas suscripciones se han vendido hoy". Otro <i>KPI</i> podría ser "cuántas personas han cancelado suscripciones hoy". Un <i>KPI</i> es un punto de datos oscuro que no tiene sentido, a menos que se corra a través de una ecuación complicada. Un <i>KPI</i> es un número que importa por razones obvias, y con sólo mirarlo se puede tener una idea de las tendencias de la empresa o Startup, así como de la salud de las mismas...</div>
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<i><b>Coeficiente de Viralidad (K):</b></i> Es un número que nos indica <i>cuántas nuevas personas están comprando nuestro producto a causa de recomendaciones de los Usuarios Existentes</i>. Si cada 50 visitantes de nuestro producto traen 100 nuevos visitantes a nuestro producto, entonces nuestro <i>Coeficiente Viral</i> sería 2. Cualquier producto/servicio con un <i>Coeficiente Viral</i> sobre 1, significa que estamos Creciendo Viralmente...</div>
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<i><b>Cohortes:</b></i> Un <i>Cohorte</i> es <i>una parte de sus Usuarios en función de cuando se inscribieron para su producto/servicio.</i> Todo el mundo que se ha registrado en Enero para su producto/servicio está en el <i>Cohorte</i> de Enero. Todo el mundo que se ha registrado en Febrero, está en el <i>Cohorte</i> de Febrero. Es importante utilizar <i>Cohortes</i> porque de lo contrario, los datos no serían claros como podrían serlo. Si cada mes los<i> KPI</i> están mejorando para los nuevos <i>Cohortes</i> mes a mes, entonces las cosas van en la dirección correcta. Si ustedes miran una única métrica, y el promedio de todos los usuarios está considerando los <i>usuarios</i> desde el principio, los datos estarían sesgados por el bien y mal de los <i>Cohortes</i> anteriores, y no estaríamos viendo cómo las cosas están pasando actualmente con el producto/servicio tan claro como debería...</div>
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<i><b>Segmentos:</b></i> Son como los <i>Cohortes</i>, pero <i>en lugar de basarse en el grupo de fecha de registro, se basan en el grupo en otros factores de segmentación</i>. <i>Es posible clasificar a los Usuarios en grupos de hombres y mujeres, con el fin de ver cómo se comportan de manera diferente.</i> Usted podría incluso romper <i>Cohortes</i> en Segmentos si esto le entrega los datos relevantes para su producto.</div>
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<i><b>Pruebas Multivariantes o Múltiples (o Pruebas A/B):</b></i> Son <i>aquellas pruebas que se aplican cuando se realizan cambios de productos que sólo son vistos por algunos usuarios</i>. Esto les da a algunas personas la posibilidad de que vean sólo la versión "A" de su producto y otras, la posbilidad de ver la versión "B" de su producto. A continuación, puede ver si la versión "A" o "B" le da a usted los resultados que desea. Un debate en el seno de las pruebas multivariantes es si son múltiples pruebas bandidas armadas de la mejor manera tipo <i>Prueba A/B</i>. Las <i>Pruebas Bandidas</i> son una forma continua de las <i>Pruebas A/B</i> que siempre mandan a la gente hacia las mejores opciones de rendimiento. En escencia, no se acaba nunca... </div>
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<i><b>Costos de Adquisición de Clientes (Customer Acquisition Costs, CAC):</b></i> Se refiere a <i>la cantidad de dinero que se necesita para conseguir un Nuevo Cliente</i>. Si vas a gastar US$ 500 en los anuncios <i>Google ADS</i>, y esto les reporta 2 nuevos clientes, entonces su <i>Costo de Adquisición de Clientes</i> para este canal es de US$ 250. Es importante que sepan el <i>CAC </i>para cada canal, ya que puede ser muy gratificante de gran manera. Una vez que conozca el <i>CAC</i> por canal, entonces sabrá cuánto puede gastar en ese canal, o si debe gastar o no en ese canal.</div>
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<i><b>Valor de Duración del Cliente o Valor de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value, LTV):</b></i> Se refiere a <i>la espectativa de dinero que va a hacer alguien a través de todo el Ciclo de Vida del Producto.</i> Si la gente paga US$ 300 al mes por su producto, y se mantienen los clientes por un promedio de 2 años, entonces su <i>LTV</i> es de US$ 300 x 24 meses= US$ 7.200. Los Segmentos son útiles en el cálculo del <i>LTV</i> porque usted podría descubrir que ciertos segmentos de usuarios tienen un <i>LTV</i> muy superior a otros usuarios. Esto también afectará al CAC que usted está dispuesto a pagar por esos Segmentos específicos.</div>
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Si no tenemos un buen conocimiento del<i> CAC</i> y del <i>LTV,</i> entonces es muy fácil utilizar cualquier <i>táctica Pull de tráfico</i>. También es difícil prever su situación financiera, la cual puede tener un impacto en la contratación y otras iniciativas no relacionadas con el <i>Growth Hacking.</i></div>
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Ahora que estamos familiarizados con algunos conceptos y jerga del <i>Growth Hacking</i>, la pregunta es <b><i>¿Cómo podemos llegar a estos Datos? </i></b>Refirámonos a las herramientas de Análisis más comunes utilizadas por los <i>Growth Hackers</i>:</div>
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<i><b>Analítica General:</b></i> <i>Google Analytics</i> es, por lejos, la plataforma de análisis más popular para los datos generales. Es gratis y muy poderosa. <i>Google Analytics</i> es mejor para una visión general de producto de alto nivel, pero es difícil de usar para un <i>Evento Granular o Personas</i> en base de análisis (como el tipo de seguimiento que se está volviendo popular). Si quiere ver los datos de la geografía, los datos de dispositivo, los datos de la despedida (momento de dejar su website o app), y otros sistemas de medición comunes, entonces esta es una gran herramienta. Sin embargo, si usted está tratando de averiguar si las personas se agitan menos después de ver un video de demostración (una clase de eventos -analítica basada en personas-), entonces van a tener dificultades. Simplemente no está construido para proporcionar este tipo de información. La mayoría de las empresas tienen una serie de plataformas de análisis que se ejecutan simultáneamente, por lo que a pesar de los inconvenientes de <i>Google Analytics</i>, debe éste quedar instalado.</div>
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<i><b>Analítica Basada en Eventos/Personas:</b></i><b> </b>Ha habido una especie de renacimiento dentro de las herramientas que utilizan los <i>Growth Hackers</i>. Debido en gran parte a la limitación de Google Analytics, una serie de nuevos productos de software se han introducido, permitiendo a <i>Growth Hackers</i> realizar seguimiento del crecimiento, del tipo de información del cual están interesados. Instalar Google Analytics implica colocar una pieza de Javascript en cada página de su sitio web. Al instalar herramientas de <i>Analítica basada en Eventos/Personas</i>, usted está realmente adjuntando script para cada evento en su sitio (no sólo el sitio en su conjunto). Este simple cambio abre enormes posibilidades. <i>¿Las personas que utilizan la característica "X" tienen un LTV superior? ¿Tienen los usuario del segmento "Y" mayor compromiso con la función "Z"? </i>Observe como estamos rastreando acontecimientos y personas, dando esto lugar a nuevo tipo de <i>Conocimiento.</i><b><br /></b></div>
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<i><b>Analítica de Nicho:</b></i> Otra tendencia en análisis son las <i>Plataformas que se Centran en Determinados Mercados Verticales o Nichos.</i> Ahora usted puede encontrar las herramientas de análisis que son principalmente para <i>Aplicaciones Móviles</i> o fundametalmente para <i>Lean Startup</i>, o bien para <i>Comercio Electrónico</i> <i>(e-commerce), </i>entre muchos otros. Hay muchos de estos a listar, pero valdría la pensa hacer una búsqueda en Google sobre productos específicos orientados a las métricas que importan para su industria.</div>
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<i><b>Analítica Personalizada:</b></i> Muchos de los productos de software utilizados por los <i>Growth Hackers</i> <i>utilizan soluciones que "se construyen en casa"</i>. A veces es más fácil rodar sus propios <i>Dashboard o tableros de intrumentos </i>para casos de uso específico, que conseguir un producto para hacer lo que necesitamos. Esto dependerá de <i>nuestros recursos de ingeniería interna</i>. Si no tenemos ingenieros, entonces no podremos ser capaces de construir la plataforma de análisis personalizado, en cuyo caso tendremos que despedirnos de la plataforma de productos. Cuando sea posible, instale Google Analytics, o algún producto de eventos pasados, de manera que la construcción de soluciones en casa se llevará a cabo cuando sea necesario. Siempre será mejor tener demasiados datos que no los suficientes.<br />
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<i>Patel y Taylor<span style="font-size: x-small;">(1)</span></i> aconsejan que, si bien el <i>Growth Hacking</i> es <i>un conjunto de habilidades que pueden ser aprendidas, sólo hay una manera realmente de dominar una habilidad, y esta es a través de la práctica.</i> Leer un libro es una cosa, pero el <i>Growth Hacking</i> es otra. Si desean mejorar sus habilidades y luego comenzar a aplicar la mentalidad del <i>Growth Hacker</i>, debe aprender más de sus propio éxitos y fracasos. Su propio éxito se sentirá tan dulce que no lo olvidará. Sus fracasos tendrán tanto éxito que no querrá volver a repetirlo. Si quiere ser un <i>Growth Hacker</i>, debe ir y <i>Hackear el Crecimiento.</i><br />
<i>El Growth Hacking</i> es una nueva forma de pensar, y los que la ignoran se verán perjudicados a sí mismos sin ninguna duda.<br />
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<i> </i><br />
<b>Embudo de Conversión del <i>Growth Hacking</i>.-</b><br />
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Si alguna vez ha puesto aceite en el motor de un auto, entonces usted sabe lo que es un <i>Embudo</i>. Éste tiene una amplia abertura en la parte superior y hacia abajo se va estrechando<b> </b>hasta que el aceite llega a los motores, que es el objetivo final. Un <i>Embudo</i> es <i>una manera de guiar a algo que suele ser difícil de manejar y poco cooperativo, como el líquido.</i><br />
Si usted está construyendo un producto, entonces <i>su tarea es guiar a las personas a una meta en particular</i> (<i>de Registro, Pago, Envío, etc.).</i> El problema es que la gente es impredecible y llena de voluntad. Si usted quiere conseguir que la gente haga lo que usted desea, entonces usted debe emplear el <i>"Embudo"</i>. Cuando se piensa en el <i>Growth Hacking o Piratería del Crecimiento</i>, la imagen del <i>Embudo</i> debe dominar su comprensión.<br />
La definición de los <i><b>3 Niveles del Embudo</b> </i>implican primeramente que, el primer objetivo o meta en el <i>Embudo</i> es <b><i>"Conseguir Visitantes"</i></b>. Este es el acto de obtener a cualquier persona a visitar su sitio web o aplicación por primera vez. Se les llama <i>"Visitantes"</i> en esta etapa, ya que no le pertenecen a usted aún. No son <i>Miembros o Usuarios</i>, ya que ello implicaría que tiene algún tipo de relación con usted, y no la tienen hasta este momento. Ellos son sólo extraños que acaban de pasar a estar en su sitio. Son los <i>Visitantes.</i><br />
Hay solo 3 maneras de "conseguir que alguien visite su sitio web o aplicación". Puede <b><i>"Jalarlos o Tirar de ello (Pull them in)"</i>, </b>puede<b> <i>"Empujarlos (Push Them in)"</i></b>, o <i><b>"Atraerlos utilizando el Producto para Atraerlos (Use the product to bring them in)"</b></i>.<br />
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<a href="http://1.bp.blogspot.com/-a0MvNq0N-1E/UxdFIAcADPI/AAAAAAAAAO0/57HOGb4wy0I/s1600/Embudo+de+Conversio%CC%81n+Growth+Hacking.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/-a0MvNq0N-1E/UxdFIAcADPI/AAAAAAAAAO0/57HOGb4wy0I/s1600/Embudo+de+Conversio%CC%81n+Growth+Hacking.jpg" height="240" width="320" /></a></div>
<i><b><br /></b>
<b>a) Conseguir Visitantes es como Ir a Ciegas:</b> </i>Después de que un <i>Visitante</i> accede a nestro sitio web o aplicación, es cuando los novatos piensan que han hecho su trabajo como <i>Growth Hackers.</i> Sin embargo, ni siquiera están cerca de lograrlo. Ahora ustedes tienen que <i><b>"Activarlos"</b></i> y <i><b>"Convertirlos en Miembros"</b></i>. Una <i><b>Activación</b></i> ocurre cuando <i>"ha tomado una acción, grande o pequeña, que crea una relación entre el Usuario y Usted"</i>. Esto podía ser unirse a una lista de correo electrónico, o la creación de una cuenta, o incluso hacer una compra. <i>Usted podría incluso tener varias Activaciones que interesen</i>. Ahora bien, esto no son sólo se aplica a los <i>Visitantes</i>, sino también <i>Miembros</i>. Se han unido a lo que está haciendo de alguna manera.<br />
<b><i>b) Activación de un Miembro:</i></b> Es <i>como estar en una relación con alguien</i>. Es difícil <i>Convertir</i> a un <i>Visitante</i> en un <i>Miembro</i>, pero aún es más difícil <i>Convertir a un Miembro en un Usuario.</i> Un <b><i>Usuario</i></b> es una persona que, como su nombre lo indica, <i>utiliza su producto con regularidad</i>. Se trata de alguien que ha sido <i><b>"Retenido"</b>. </i>Usted los ha mantenido alrededor de un período de tiempo. Si crea <i>Usuarios Retenidos</i> entonces usted ha alcanzado el Santo Grial del <i>Growth Hacking.</i><br />
<i><b>c) Retención de Usuarios:</b></i> <i>Es como casarse</i>.<br />
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<i> </i><br />
Nota: En el artículo en cuestión, profundizamos más al respecto en temas de <i>¿Cuáles son catalogadas como buenas Tasas de Conversión para un Embudo?, así como también algunos consejos a tener en cuenta en este tema, Dejar al Embudo Setear nuestras Prioridades de Growth Hacking........</i><br />
<br />
Como todo el mundo relacionado al <i>Growth Hacking</i>, estamos de acuerdo en que "hay que dar crédito a Dave McClure, quien hace un par de años comenzó una presentación con un conjunto de diapositivas a las cuales denominó <i>"<a href="http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version" target="_blank">Métricas Startup para Piratas (Startup Metric for Pirates)</a>".</i> Bueno, el acrónimo que utilizó McClure para presentar su material, dice relación con A.A.R.R.R., que dice relación con <b><i><span style="color: orange;">la Adquisición, Activación, Retención, Referencia, Ingresos</span> (Acquisition, Activation, Retention, Referral, and Revenue)</i></b>. Este marco de referencia ha sido alabado por una buena razón. Estaríamos mintiendo si dijeramos que no nos influyó profundamente en la manera de pensar y nuestros procesos de pensamiento. Por lo tanto, el marco utilizado es similar <i><b>(Conseguir Visitantes, Activar Miembros, Retener Usuarios).</b> </i>Aquí las razones de por qué se prefiere este <i>Embudo Simplificado </i>en comparación al de Dave McClure:<br />
<ul>
<li>Este utiliza la palabra <b><i>Visitante, Miembro, Usuario</i></b>, lo que corresponde actualmente al estado de las personas en diferentes partes del Embudo.</li>
<li><b><i>Referencia</i></b><i> </i>(la primera "R" en el marco de referencia de McClure) es en realidad otra forma de <i>Conseguir Tráfico.</i> Por lo tanto, simplificamos el <i>Embudo </i>mediante la inclusión de mecanismos de <i>Referencia</i> del Producto como un subconjunto para <i>Conseguir Visitantes</i>, no en su propia categoría. Asimismo, la <i>Referencia</i> es sólo una manera de utilizar el Producto para ganar <i>Visitantes</i>, como veremos en el artículo.</li>
<li><b><i>Ingresos</i></b><i> </i>(la segunda "R", en su nomenclatura en inglés, <i>"Revenue"</i> en el marco de McClure), es en realidad un <i>Tipo de Activación</i>. Si usted elige su etapa de A<i>ctivacion </i>para compra de algún tipo, entonces no tiene por qué ser un paso más en el proceso. Esto nos ayudará a pensar acerca de las <i>Tácticas de Activación</i> en referencia a los Ingresos con mayor facilidad.</li>
<li>Es más sencillo, pero no pierde nada del poder de organización o la profundidad de la visión del cliente.</li>
</ul>
<b>Procesos Esenciales de una Estrategia basada en Growth Hacking.-</b></div>
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¿Cuáles son los Procesos Esenciales de una Estrategia basada en Growth Hacking?:</div>
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<ol>
<li><i><b>Adquisición:</b></i> Es la etapa y base del desarrolo de las demás. Sin duda , la más importante porque debe <i>Generar Usuarios continuamente</i>, y hacer que éstos atraigan a su vez más <i>Usuarios.</i> Sin duda, un proceso inicial que debemos centrarlo en <i>"Generar Usuarios"</i>, es decir, en <i>"crear Abejas"</i> de nuestro producto y <i>"no apóstoles"</i>. Cuántos más <i>Usuarios</i> obtengamos, mejor conoceremos sus tendencias para poder pasar a la siguiente etapa, <i>"Generar Comunidad" </i>y luego <i>"Estudiarla". </i>No nos referimos a estudiar la Comunidad para averiguar su target. Indudablemente, la <i>Adquisición</i> o <i>Generación de Usuarios</i> debe ser continua a lo largo de todo el proceso de la <i>Estrategia de Growth Hacking</i>, no sólo al inicio, aunque cada vez trabajaremos mejor esa A<i>dquisición</i> si nos basamos en los <i>Comportamientos y Perfiles de los Usuarios.</i>.....</li>
<li><i><b>Activación:</b></i> Esta segunda etapa es fundamental para ir conociendo cuál es la base y perfil de nuestros clientes. Para ello, es clave interactuar con los <i>Usuarios</i> que vayamos generando, idea que debe estar centrada en los comportamientos y opiniones que vayamos observando en los mismos. Es la etapa dónde el <i>Growth Hackers</i> ha de empezar a tener claros dos objetivos: <i>a) Continuar Creando Usuarios como hasta ahora, b) Analizar a esos Usuarios</i>...........</li>
<li><b><i>Retención:</i></b> Es bien sabido que la <i>Retención y Fidelización de Usuarios</i> es la clave para desarrollar un negocio, En este caso , un <i>Growth Hacker</i> debe actuar en dos líneas: <i>a) Analizar la Participación del
Cliente:</i> Es decir, que el usuario sea la persona que decide lo que se le
vende y las características del producto. Pero esto no puede hacerse
sin la participación continua del Cliente en el proceso de venta. Es
incluso posible que sea él mismo quien diseñe el negocio..... <i>b) Conocer y Analizar las Bajas:</i> Conocer las causas por las que se produce la baja de un <i>Usuario</i>,
y también conocer cuál es su perfil de Usuario, y analizarlas es muy
importante. Conviene sistematizar el proceso de actuación de manera
proactiva, atacando a los grupos de riesgo analizados. Y de manera
reactiva, dando respuesta a los principales motivos de baja. ......<b><i> </i></b></li>
<li><b><i>Ingresos: </i></b>Si las anteriores etapas se han ideo acometiendo de forma continua, y sobre todo, si se ha analizado todo el proceso bajo la premisa del <i>Crecimieno como Objetivo Principal,</i> llegaremos al momento <i>Estratégico: La Generación de Ingresos.</i> En este momento, nos encontramos ante diversas formas de emprender esta cuestión, pero quizás la que mejor resultado ofrece en este momento, sea la que parte de la <i>Creación de Sistemas Premium.</i>.... Otra idea que, sin duda se perfila con mucho futuro, y a la que los <i>Growth Hackers</i> deben tener muy en cuenta para desarrollar su trabajo, es en la <i>"S.O.S. tenibilidad"</i>, es decir, que sean los propios usuarios quienes mantengan la plataforma. Estamos viviendo en los procesos tradicionales de venta, y no sólo eso, sino que están apareciendo nuevas formas de generarla...</li>
</ol>
El <i>Growth Hacker</i> parte de la Analítica apoyada en las <i>Métricas Tecnológicas</i> para que los datos fluyan e influyan no sólo en el Marketing de una organización, sino en todos los departamentosy flujos de trabajo. <i>Facebook, Twitter, LinkedIn o Zinga</i> cuentan desde hace tiempo con equipos de <i>Growth Hacking</i>. Si analizamos sus movimientos a lo largo de años pasados, nos podemos dar cuenta de la evolución que han tenido con sus usuarios, y como la interacción con éstos ha sido la clave de su crecimiento.....<br />
<br />
Muchas personas tienen dificultades para saber cuándo han estrechado sus objetivos lo suficiente. He aquí una regla que elos utilizan: <i>"Piensen en su Metas como Jerarquías Aninadas, y hasta que llegue al Nido donde las cosas realmente pueden ser marcadas como tareas individuales que se pueden terminar de una vez por todas, entonces ya no son lo suficientemente estrechas"</i> En este caso, nuestra <i>"Jerarquía" </i>podría ser algo como lo siguiente:<br />
<div style="text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-ipBVN0Mq-kk/UxdGODltZTI/AAAAAAAAAPA/1cR_ZF1nRhs/s1600/Jerarqui%CC%81+de+Definicio%CC%81n+de+metas+Recursibles+y+Accionables.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-ipBVN0Mq-kk/UxdGODltZTI/AAAAAAAAAPA/1cR_ZF1nRhs/s1600/Jerarqui%CC%81+de+Definicio%CC%81n+de+metas+Recursibles+y+Accionables.jpg" height="300" width="400" /></a></div>
<br />
<i><b>1) Definir Metas Recursibles o Accionables: </b></i>Todo comienza centrándose en una<i> Meta Procesable</i><b>. </b>Esto es importante porque un <i>Growth Hacker</i> puede fácilmente tener un enfoque que es tan amplio, que puede que se convierta en un sin sentido. Si, los Objetivos o Metas Generales son el <i>Crecimiento,</i> pero no alcanzan. Este tipo de resultado final puede quedar sin que se rompan pequeñas tareas alcanzables. Digamos que usted tiene un producto y quiere que su DAU<i> (Daily Active Users o Usuarios Activos por Día)</i> aumenten. Entonces usted decide centrarse sólo en la <i>Retencion de Usuarios Existentes,</i> ya que esto aumentaría su DAU, pero la <i>Retención </i>es aún demasiado amplia. Entonces, usted decide centrarse en ayudar a los <i>Usuarios a "Crear Contenido"</i> porque sus números muestran que cuando alguien se <i>Convierte en un Creador de Contenidos</i> (y no en un consumidor de ellos) dentro de su Producto, su actividad en el sitio es mucho mayor. La <i>Creación de Contenidos </i>conduce a un Aumento del DAU. Por lo tanto, decide hacer que el Objetivo de Aumentar la Creación de contenido sea por 2x:<br />
<i>a) Para Ampliar:</i> Incremento diario de contenidos 2x.<br />
<i>b) Apropiado:</i> Aumentar la Creación de Contenidos 2X.<br />
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¿Habrá que imaginar alguna vez, un día en que usted pueda Marcar "Hacer Crecer mi Start-Up" como realizado en mi lista de tareas? No. El Objetivo es amplio, siempre está ahí ¿Van a haber momentos en el que se pueda decir que ha terminado el "Aumento del DAU"? No. Demasiado amplio. Sin embargo, puede marcar que "usted tiene miembros educados sobre la Creación de Contenido a través de un correo electrónico". Cuando usted se encuentre en la parte de la jerarquía que se puede comprobar por fuera, antonces habrá reducido su meta apropiadamente.<br />
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<i><b>2) Implementar Análisis "Analíticos" para el Seguimiento de sus Objetivos:</b></i> Ahora que ha decidido aumentar la Creación de Contenidos 2X, la siguiente pregunta es ¿Saber si su posición alcanza este objetivo? ¿Es apropiada la Analítica que implementa? Aquí se presentan algunas preguntas que debe hacerse:<br />
a) ¿Tiene actualmente un Seguimiento de las Métricas de <i>Creación de Contenido?</i><br />
b) ¿Rastrea la <i>Creación de Contenidos por Cohortes</i> o simplemente en su conjunto?<br />
c) ¿Rastrea las Métricas de todo el contenido en sí (tamaño de archivo, longitud, vistas, acciones, etc.?)?<br />
d) ¿Realiza seguimiento de <i>Dispositivos</i> que utilizan para crear y consumir el contenido?<br />
e) ¿Realiza seguimiento de <i>las URL de referencia que son las principales responsables de la Creación de Contenido?</i><br />
Sin <i>Análisis,</i> los C<i>ontenidos</i> son vacíos. Si usted no puede decir definitivamente cuándo se alcanza una meta, usted no ha completado los requisitos necesarios antes de seguir adelante. Por otra parte, el <i>Análisis</i> le dará datos valiosos que pudan cambiar su metas. Sus <i>Análisis y Objetivos</i> de crear equilibrio reflexivo, donde se informa realmente, refina y da forma a otros.<br />
Como ejemplo de <i>Equilibrio Reflexivo</i>, considere esto: Si su <i>Meta</i> comenzó por "cómo aumentar la Creación de Contenido por 2X", pero luego se da cuenta de que hay algo más importante que la Creación sólo de Contenidos en general, y su relación con la <i>Retención</i>, entonces es posible relacionarlo con su <i>Meta.</i> Si el Contenido de más de tres minutos es el único tipo de contenido que mejora la <i>Retención del Creación y el Consumidor,</i> podría entonces necesitar refinar su meta.<br />
Una de las grandes cosas acerca de la <i>Implementación de Análisis Específicos </i>para seguir el <i>Progreso de Objetivos</i>, es el efecto que esto tiene en el tiempo en su A<i>nálisis </i>en general. Una vez que va a pasar unos años, en un inicio atacando un objetivo tras otro, se dará cuenta de que la cantidad de estos datos teóricos <i>debe trabajarlos</i> "volviéndose muy poderoso". Con el tiempo, cuando se crea un nuevo objetivo que pueda tener seguimiento de métricas relevantes, entonces "usted tendrá datos del pasado para mirar anteriores, incluso a la <i>Creación de la Meta u Objetivo</i>".<br />
Todo <i>Growth Hacker</i> comienza con un hacha embotada, pero el borde de ésta se hace más aguda como una función del tiempo. Eso sí, ¡no se rinda!.<br />
<br />
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-SNXEaM1rRdQ/UxdHKuJCQbI/AAAAAAAAAPI/iIY1Z52-VZI/s1600/Palanca+para+Aprovechar+Ventajas+Existentes.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-SNXEaM1rRdQ/UxdHKuJCQbI/AAAAAAAAAPI/iIY1Z52-VZI/s1600/Palanca+para+Aprovechar+Ventajas+Existentes.jpg" height="240" width="320" /></a><i><b>3) Aprovechar las Fortalezas Existentes:</b></i> Arquímides dijo una vez: <i>"Dadme una Palanca suficientemente larga y un punto de apoyo en el qué colocarla, y moveré el mundo".</i> Esta vista no es sólo poética. Es cierta. Con tiempo suficiente como Palanca, una pequeña cantidad de fuerza puede levantar objetos masivos.<br />
Cada <i>Startup</i> tiene fortalezas o activos que se pueden utilizar como palanca inherente. Cuando hay algo a su disposición que requiere pequeña energía, pero puede producir grandes resultados, entonces usted habrá encontrado una Palanca.<br />
Continuando con nuestro ejemplo anterior, usted puede estar tratando de decidir si debe enviar el mail educativo en primer lugar, o si se debe añadir una "nueva categoría" primeramente. Si usted tiene la dirección de 200.000 correos electrónicos que son sólidos como una roca, y es probable que pueda crear el correo dentro de un día, entonces esto parace una <i>Palanca </i>prometedora. Si la <i>"Categoría de Nuevo</i>" necesitara al menos de unos cuantos días de programación, y sus ingenieros ya están completamente estresados, entonces no parecerá un camino prometedor. Especialmente si usted está buscando un deleite.<br />
La <i>Ley de la Influencia</i> escencialmente toma decisión en este momento. Envíe el correo electrónico y su sistema de distribución de correo electrónico en cuestión no se basará en la cantidad de caballos de fuerza de ingeniería con que tira de los problemas. Una <i>Startup</i> <i>diferente</i> puede elegir una opción diferente, pero sólo si su apalancamiento toma una forma diferente. Los planes, las metas y tareas que se clasifican en vacío, sin preocuparse de ellos, por lo general terminan mal ordenadas. Planifique sus ataques basado en sus fortalezas.<br />
<br />
<i><b>4) Ejecutar Experimentos:</b></i> Usted ya ha completado el paso 1, y ha definido sus objetivos como "Aumento de la Creación de Contenidos por 2x". Además ha completado el paso 2. Ahora está realizando el "Seguimiento de Datos" necesarios que le dirán si tiene éxito en su objetivo. Ya completado el paso 3, y ahora se va a "Centrar en la Educación de sus Miembros" a través de un mensaje masivo, ya que es donde usted posee Apalancamiento. Ahora es el momento de <i>Ejecutar el Experimento,</i> lo que significa en realidad el envío de un correo electrónico en este caso. Aquí algunos puntos a tener en cuenta al <i>Ejecutar el Experimento</i> (<b><i>nota:</i></b> los llamamos experimentos en este punto, porque en realidad nadie sabe lo que va a pasar):<br />
a) Escriba su hipótesis antes de ejecutar un experimento:......<br />
b) No sea Ingenuo acerca de los Recursos Necesarios para Ejcutar el Experimento:.....<br />
c) No se Desanime por los Primeros Resultados:......<br />
d) Aprneda del Éxito y del Fracaso:.......<br />
<i><b>5) Optimizar el Experimento:</b></i> Los <i>Experimentos</i> están destinados a ser <i>Optimizados</i>. Los experimentos son fluidos. Son cosas que haces una vez y luego sigues adelante. Usted debe ajustar los experimentos debe re ejecutarlos. Sólo se dará por vencido en aquellos experimentos cuando es apropiado hacerlo, no cuando ha aumentado su cansancio por ello.<br />
a) Tenga un Grupo de Control:....<br />
b) Utilice Pruebas A/B:.....<br />
c) Cuándo renunciar a un Experimento:.....<br />
<br />
<i><b>6) Repetir: </b></i>Ahora es el momento de seleccionar un nuevo experimento, o una versión optimizada de un experimento anterior, y se moverá a través de ellos de nuevo. Si usted trabaja el sistema que se ha enumerado aquí, entonces el éxito es más una consecuencia de la tenacidad, y menos a un niño con suerte <i><span style="font-size: x-small;">(2)</span></i>.<i><b> </b></i> <br />
<br />
<b>Las 5 Fases del Growth Hacking.-</b><br />
<br />
<i>Zinga, LinkedIn, Facebook o Twitter</i> ya han incorporado esta figura que les ha permitido crecer a un ritmo vertiginoso en poco tiempo, y a un costo muy reducido<i><span style="font-size: x-small;"> (3)</span></i>. De esta forma, podemos decir que cualquier persona puede probar ser un <i>Growth Hacker, </i>pero pocos lo logran realmente. Para esto, es necesario conocer la existencia de las <b>5 Fases del </b><i><b>Growth Hackin</b>g</i> que hay que llevar a cabo para trabajar de manera precisa y tener bastante paciencia para no saltarse ninguna de ellas:<br />
<br />
<b><i>Fase 1 "Ajuste Producto-Mercado":</i></b> Esto se refiere al famoso <i>Product/Market Fit (Ajuste Producto/Mercado)</i>. Si no lo ha encontrado, no siga. Lo que está ofreciendo su startup debe "Encajar o Ajustar" con lo que el usuario necesita. No piense en las mejores campañas de promoción, sino piense antes en un producto para el que será fácil hacer márketing. Invierta su dinero en mejorar el producto, hable con sus<i> Usuarios Existentes</i>, pregúnteles lo que opinan y lo que hay que mejorar para encontrar el "Ajuste Perfecto".<br />
<b><i>Fase 2 "Encontrar la Funcionalidad/el detalle de Marketing":</i></b> Es lo que los estadounidenses llaman <i>Growth Hack</i>. Es esa pequeña funcionalidad que hace que el uso el producto en sí forme parte del marketing. Muchos productos lo realizan a través de la <i>Integración con Grandes Plataformas</i> como <i>Twitter o Facebook</i> donde el uso se comunica a través de <i>Twitts</i> o <i>actualizaciones en el muro de Facebook </i>a los demás amigos o seguidores.<br />
<b><i>Fase 3 "Escalar lo encontrado y hacerlo Viral":</i></b> Uno de los primeros en hacero fue <i>Hotmail </i>con el enlace final de un correo electrónico, para conseguir que la cuenta de correo de sus Usuarios fuera gratis. Muchos les han seguido desde entonces. Esta fuertemente relacionado con el punto anterior. En el caso de <i>Airbnb</i>, fue la integración de Craighlist (que analizamos en el artículo), para <i>Spotify</i> la integración con Facebook (también analizada en el artículo) y para <i>Dropbox</i> fue la oferta de conseguir espacio gratis adicional si conseguías <i>Nuevos Usuarios</i> entre tus amigos.<br />
<b><i>Fase 4 "Fidelizar y Optimizar lo Existente":</i></b> Aunque piense que ya está en un punto óptimo, puede mejorar por 10 la <i>Usabilidad y el Valor Añadido del Producto del Usuario</i>. El <i>Growth Hacker</i> se centra ahora en esta fase antes de querer seguir creciendo. Es mucho más complicado conseguir nuevos usuarios que fidelizar a los ya existentes. En cuanto más contentos estén, más marketing gratuito o Viral te harán dentro de un futuro cercano. <i>Los Usuarios Fidelizados</i> son agradecidos. Muéstrales tu gratitud en esta fase de crecimiento. <br />
<b><i>Fase 5: "Volver a Comenzar otra vez": </i></b>Se trata de un proceso de ingeniería de marketing. Hay que cuestionar lo logrado y volver a preguntar a los Usuarios existentes. Si te conformas con lo logrado, llegará fácilmente alguien que tiene más hambre que tú y del día a la mañana te habrá quitado a tus usuarios. Los <i>Growth Hackers</i> saben que tienen que practica y esforzarse continuamente para sobrevivir.<br />
<br />
Luego, en el artículo en cuestión, se analizan casos de estudio sobre <i>Growth Hacking</i>, tales como <i>Hello Bar, Twitter, AirBnb</i>, entre otros (4).<br />
<br />
<b>Tacticas y Estrategias para Growth Hacking.-</b><br />
<br />
Dentro de las <i>Tácticas y Estrategias</i> de las cuales se pueden valer los <i>Growth Hackers</i> para A<i>traer, Activar y Retener Visitantes</i> a su <i>Embudo de Conversión, </i>se tiene:<br />
<br />
<i>I. Tácticas de Atracción de Clientes para Conseguir Visitantes (Pull Tactics for Getting Visitors).</i><br />
<i>II. Tácticas de Empuje para Conseguir Visitantes (Push Tactics for Getting Visitors).</i><br />
<i>III. Tácticas de Producto para Conseguir Visitantes (Product Tactics for Getting Visitors).</i><br />
<i>IV. Tácticas para Activar Miembros (Tactics for Activate Members).</i><br />
<i>V. Tácticas para Retener Usuarios (Tactics to Retain Users).</i><br />
<br />
<b><i>I. Tácticas de Atracción de Clientes para Conseguir Visitantes (Pull Tactics for Getting Visitors): </i></b>Conseguir nuevos ojos en su sitio web es muy importante, y eso no se discute. Sin embargo, hágase un favor y no se centre sólo en el <i>Growth Hacking</i> de manera exclusiva. Usted obtendrá visitantes, pero sin una visión integral de Crecimiento que no <i>Active o Retenga</i>, usted aprenderá por las malas que el tráfico es parte de una ecuación má grande. Esta es la primera manera de <i>Conseguir Visitantes. </i>Aquí es donde "se les da una razón para ir hacia ustedes". Usted les tienta, incentiva y atrae hacia usted.<br />
En el presente artículo profundizamos sobre los fundamentos de una <i>Estraregia de Atracción Pull, así</i> como también<i> </i>en cada una de la tácticas Pull al respecto, tales como: <i>Blogueadores o Invitados de Blog, Podcaster o Invitados de Podcast, Ebook/Guías/Whitepapers, Infografías, Webinars, Presentaciones de Conferencias, SEO, Social Media, Concursos, Mercados de Aplicaciones (App marketplaces), Sitios de Oferta (Deal Sites), LOPA (Leverage other People´s Audience o Apalancamiento de otra Audiencia Popular), </i>considerando para cada uno ejemplos de Startup exitosas hoy en día.<br />
<br />
<b><i>II. Tácticas de Empuje para Conseguir Visitantes (Push Tactics for Getting Visitors):</i></b> Como su nombre lo indica, este es un método un poco más agresivo que el anterior. Algunos tal vez deseen ver algún video en Youtube, pero no hasta que vean el resultado de su costo. Usted saldrá y encontrará dónde se sitúan en línea, y les moverá hacia su producto.<br />
Las <i>Estrategias Pull y Push</i> son ejemplos de tácticas de <i>Growth Hacking</i> que giran en torno a la "redefinición de Distribución". Si usted sabe cómo las personas fluyen en línea, entonces usted puede atraerlos con precisión del brazo a su sitio web, sin embargo, no entiende dónde la gente se reúne y lo que les lleva viajar a lugares (digitalmente hablando), por lo que no puede efectivamente <i>Empujar o tirar de ellos </i>a su sitio.<i> </i><i> </i><br />
Ya hemos cubierto las tácticas para <i>conseguir clientes,</i> por lo que
ahora vamos a centrarnos en las tácticas de Empuje o Presión para
conseguir Visitantes. Al utilizar esta táctica de <i>Tirar (Pull)</i> por lo general se tienen "Contenidos". usted tiene el conjunto de diapositivas que desean aprender, usted es el video que desean ver, usted es el libro que desean leer, usted es el bien real.<br />
La <i>Táctica Pull</i> por lo general implica interrumpir el contenido que se está consumiendo. Usted es el tweet que desean leer, pero a cambio, es el anuncio agregado al Tweet que miran para llegar al contenido qeu buscaban en primer lugar. Esta táctica es análogo a Hansel y Gretel. Los dulces atraen a los niños a la casa por su propia voluntad. El Empujar (Push) es análogo a los Tres Cerditos: El lobo gruñe y resopla y termina destruyendo sus hogares. Puede Tirar de ellos en su mundo, o puede Empujarlos a su mundo. Esa es la principal diferencia entre las tácticas de "Tirar y Empujar" para Conseguir Clientes.<br />
<b><i>Nota: </i></b>En el presente artículo profundizamos sobre los fundamentos de una <i>Estraregia de Empuje Push, así</i> como también<i> </i>en cada una de la tácticas Push al respecto, tales como:<i> Compras ADS (Anuncios), Promociones Cruzadas (Promo Swaps), Afiliación (Afiliates), Ventas Directa, entre otras.</i> <br />
<br />
<b><i>III. Tácticas de Producto para Conseguir Visitantes (Product Tactics for Getting Visitors): </i></b>Producto es la tercera "P", la cual no se basa en la redefinición de Distribución (como Pull y Push), sino qeu se basa en el rol de <i>Adquirir a sus Clientes, </i>o sea, en el papel de <i>Adqusición de Clientes, </i>que es un concepto muy radical en la historia del mundo. La habilidad o capacidad de utilizar el Producto en sí mismo para conseguir nuevos visitantes, es uno de los aspectos más emocionantes del <i>Growth Hacking. Tirando de los Visitantes (Pull)</i> en la parte superior de su Embudo el algo bueno, ya que se logra impulsarlos. Hay algo de mágico sobre el uso de las Tacticas de Producto para dirigir tráfico. Cuando se hacen bien, puede tener un efecto compuesto que no puede ser replicado con los métodos <i>Pull y Push.</i><br />
<b><i>Nota:</i></b> En el presente artículo profundizamos sobre los fundamentos de una <i>Estraregia de Producto, así</i> como también<i> </i>en cada una de la tácticas de Producto al respecto, tales como:<i> Invitaciones para Networking (Contactos Telefónicos, Contactos de Correo Electrónico, Contactos Sociales), Intercambio Social, Integraciones de API, Baklinks, Incentivos, Orgánica, entre otros.</i><br />
<br />
<b><i>IV. Tácticas para Activar Miembros (Tactics for Activate Members): </i></b>Ahora que tiene <i>Visitantes</i> para su producto, pero hay un solo problema, son sólo <i>Visitantes.</i> Usted ha encontrado una manera de "conseguir que vengan a su producto, pero si eso es todo lo que hacen, entonces, rebotarán a un ritmo increíblemente alto". Su objetivo es <i><b>Activarlos. La Activación </b></i>es el acto de conseguir que tomen acción en su producto al cual usted los está guiando.<i> La Activación</i> se da cuando hacen algo que usted ha decidido de antemano que ellos hagan, algo que promueva sus metas (obtener su correo electrónico, crear una cuenta, comentar algo, compartir algo, comprar algo, llenar algo, mirar algo, permitirles interactuar, etc.).<br />
<b><i>Nota: </i></b>En el presente artículo profundizamos sobre los fundamentos de una <i>Estraregia de Activación de Miembros, </i>así como también<i> </i>en cada una de la tácticas al respecto, tales como:<i> Landing Pages o Páginas de Destino (Navegación Limitada, Llamadas a la Acción Individuales, Idioma Congruente, Utilización para Conseguir Tráfico, Títulos y Subtítulos, Imágenes Emocionales como necesidad, No dejar que la lista crezca en frío, Publicación de Páginas de Inicio o Launch Page), Copywrite o Redacción de Textos Publicitarios, Llamadas a la Acción (Call to Action), Onboarding, Gamificación (Progreso, Premios, Tablas de Clasificación), Estrategias de Precios (Discriminación de Precios Perfecto, Niveles Múltiples, Nombramiento Sugerente de Nivel, Pruebas Gratuitas, Códigos de Descuento, Agrupación de Productos o Bundling).</i><br />
<br />
<b><i>V. Tácticas para Retener Usuarios (Tactics to Retain Users): </i></b>Dos abismos han sido cruzados. usted ha llegado con éxito a los Visitantes de su Producto mediante el uso de Métodos Pull, Push y Productos. También los ha Activado con éxito para conseguir que tomen ciertas acciones con su producto. Podría parecer como si estuviera fuera de peligro, pero hay un componente más necesiario, la <i><b>Retención.</b></i> La <i><b>Retención</b></i> es el acto de lograr <i>Convertir a sus Miembros para que utilicen su producto como algo habitual.</i> Es por eso que lo llamamos <i>"Usuario" </i>en esta etapa. Si usted los logra Retener, entonces está literalmente utilizando su producto a menudo. Si su empresa se trata de un sitio de e-commerce, entonces esto significa que ayuda a las personas a convertirse en compradores habituales.........<br />
La <i>Retención</i>, como todo, es un conjunto de habilidades que se pueden aprender.<br />
<b><i>Nota: </i></b>Estas son las tácticas que profundizamos en el presente artículo en cuestión al respecto: <i>Tráfico por Etapas (Starged Traffics), Velcidad para el "Momento Aha", No tema a los Emails (Campañas por Goteo, Actualización General o General Updates, Alertas y Notificaciones Basados en Eventos), Alertas y Notificaciones, Entrevistas de Salida, La Alfombra Roja, Incrementar el Valor, Construcción de Comunidades, Hacer Felices a los Clientes con el Producto.</i><br />
<br />
Luego, agregamos material audiovisual al respecto para tengan acceso, el cual es llevado a cabo mediante links o enlaces (en su defecto, si cuentan con aplicaciones móviles de lectores de códigos QR, podrán acceder mediante esta forma también).<br />
<br />
A continuación, dejo material audiovisual que no aparece en el artículo (solo un plus para el presente post), que habla sobre <i>"21 Tácticas Accionables de Growth Hacking"</i><i>,</i> por Jon Yongfook at <i>True Inc Bootcamp</i> (publicado el 26/01/2014, <i></i>con una duración de video de alrededor de una hora). Lamentablemente solo está en inglés, pero se pueden ayudar utilizando los subtítulos en inglés que ofrece Youtube.<br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/A9-7E0q-OOc?rel=0" width="560"></iframe><br /></div>
<br />
<br />
<br />
<i> </i><br />
<b>Embudo de Conversión, Métricas, Startup y Emprendimiento.-</b><br />
<br />
En última instancia, desarrollamos el tema del<i> Embudo de Conversión de Clientes</i>, llevado al Emprendimiento como una actividad de riesgo que requiere de Gestión de Riesgos para lograr el éxito. Acá lo relacionamos con métricas que deben ser considerada y llevadas a cabo, como una manera de complementar la Gestión de la Startup o los proyectos de intraemprendimientos que se lleven a cabo.<br />
<br />
<b> </b><br />
<div style="text-align: center;">
<b><i>" Lo que no se puede medir, no se puede Gestionar, lo que no se puede Gestionar, no se puede Mejorar"</i></b></div>
<div style="text-align: right;">
<i>Peter Drucker</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
De esta forma, encontramos una herramienta que nos puede ayudar en éste propósito: <b><i>Los Embudos de Conversión o Funnels</i></b><i> <b>o Embudos de Conversión de Clientes.</b></i><i> </i><b><i> </i></b>Un <b><i>Embudo de Conversión o de Relación</i></b><i> </i>nos ayuda a entender todo el Ciclo de Relación de un Usuario con nuestro producto/servicio, siendo perfectamente aplicable tanto para negocios tradicionales como para proyectos de Internet o mixtos, dado que realmente recoge los "pasos que da un cliente":</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>a) Adquisición:</b></i> Mide <i>cómo nos encuentra un cliente</i>. Por ejemplo, si estamos montando un bar, mediría el número de personas que pasan por la acera de enfrnete y se paran a mirar.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>b) Activación:</b></i> El siguiente paso que queremos conocer es <i>cuántos clientes conseguirmos que realicen algún tipo de acción hacia nuestro producto/servicio</i>. En el caso anterior, hablaríamos de los clientes que se deciden a abrir la puerta y entrar en nuestro bar.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>c) Retención:</b></i> No necesariamente todos los clientes que hemos conseguiro <i>Activar </i>nos pagarán por nuestro producto/servicio a la primera, pero es posible que vuelvan en el futuro. Por lo tanto, lo que <i>queremos medir es cuántas veces lo hacen</i>. Por ejemplo, en el bar nos interesaría medir cuántos vuelven al menos 1 vez al mes.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>d) Monetización:</b></i> El apartado al que tracionalmente más atención le prestamos mide <i>cuántos clientes realmente pagan por el producto/servicio que les ofrecemos.</i> En nuestro ejemplo, medirá cuántos clientes realizan un pedido.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>d) Referencia:</b></i> Por último, lo que nos interesa es que sean nuestros propios clientes quienes recomienden el servicio (lo que nos ahorrará mucho dinero en marketing), por lo que es muy conveniente conocer este factor, así como el <i>Coeficiente Viral</i>, en la fase previa para mejorarlo. En el ejemplo del bar, nos esforzaremos en medir cuántos clientes recomiendan nuestro bar a sus amigos.....</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-fVKJOJ7phOE/UxdI_2yd89I/AAAAAAAAAPU/zcz_bEYrhXs/s1600/Funnel+o+Embudo+de+Conversio%CC%81n+de+Clientes.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://3.bp.blogspot.com/-fVKJOJ7phOE/UxdI_2yd89I/AAAAAAAAAPU/zcz_bEYrhXs/s1600/Funnel+o+Embudo+de+Conversio%CC%81n+de+Clientes.jpg" height="300" width="400" /></a></div>
<br /></div>
<b> </b><br />
<b><i>Nota: </i></b>En el artículo profundizamos más sobre los <i>Funnels</i>, <i>Validación de los Embudos, Actuación sobre os Embudos, Fases que deberíamos seguir (Estados, Tasas Previstas, Construcción de un Producto Mínimo Viable o MVP, Llegada Temprana al mercado, Determinación de las Tasas de Conversión Iniciales, Priorización de Funcionalidades destinadas a Mejorar el Porcentaje de Conversión), ¿Qué medir en cada Embudo? ¿Cuáles son los Factores Claves al definir las Tasas de Conversión? ¿Cómo nos pueden ayudar a Validar o Descartar Funcionalidades de Producto o Características del Servicio?, Métricas como el Tablero de instrumentos de un Automóvil (las 3A de las Métricas dentro del Método Lean Startup: Accesible, Accionable, Auditable), Métricas y Acciones/Objetivos, Costo de Adquisición de Clientes CAC, El Valor del Ciclo de Vida del Cliente LTV, Entendiendo el Motor de Crecimiento de tu Modelo de Negocio (Motor de Crecimiento de Pago, Motor de Crecimiento Viral, Motor de Crecimiento Pegajoso), Factor de Crecimiento, Escalabilidad en el Modelo de Negocio, Modelos de Negocios Viables y Sostenibles, Modelos de Negocios Escalables, ¿Cuáles son las 10 Métricas Claves de una Startup (Adquisición por Fuente, Activación, Retención/Engagement, Tasa de Rotación de Clientes o CHURN, Conversión, Costo de Adquisición de Clientes o CAC, Ciclo de Vida del Cliente o LTV, Cuociente de Rentabilidad de Captación, Cash Burn Rate o CBR, Referencias, Tracción -como métrica plus-).</i><br />
<br />
De esta forma, en el presente artículo en cuestión, finalizamos con <i>material audiovisual de Steve Blank </i>referido a <i><b>"Relación con los Clientes"</b> (Embudo de Conversión y Arquetipo de Clientes, Embudo de Conversión y Pago para Creación de Demanda, Creación de Demanda Gratuita, Embudo de Conversión: Captar, Mantener e Incrementar Clientes, Captar Clientes para Canales Físicos, Viral Loop o Ciclo Viral, Altenativas a la Captación de Clientes, Fidelizar Clientes en Canales Físicos, Incremenrar Clientes para Canales Físicos, Captar Clientes para Canales Web, Costo de Adquisición de Clientes Web/Móvil, Fidelizar Clientes para Canal Web, Aumento de clientes para Canal Web/móvil). Al respecto para que tengan acceso, es llevado a
cabo mediante links o enlaces (en su defecto, si cuentan con
aplicaciones móviles de lectores de códigos QR, podrán acceder mediante
esta forma también). </i><br />
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><i>(1) Neil Patel & Bronson Taylor, "The Definitive Guide to Growth Hacking".</i></span><br />
<span style="font-size: x-small;"><i>(2) </i><i>Neil Patel & Bronson Taylor, "The Definitive Guide to Growth Hacking".</i></span><br />
<i><span style="font-size: x-small;">(3) Sergio Sánchez, Sergiosanchezblog.es, "Growth Hacker, Mi Artículo en Revista Harvard Deusto", 25 de Julio de 2013.</span> </i><br />
<i><span style="font-size: x-small;">(4) Neil Patel & Bronson Taylor, "The Definitive Guide to Growth Hacking.</span></i><br />
<i><br /></i>
<br />
A continuación, dejo un link de acceso directo al artículo en cuestión.
Para su descarga, pueden dirigirse a www.hcglobalgroup.com.<br />
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<br />
<b> </b>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="511" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/31856055" style="border-width: 1px 1px 0; border: 1px solid #CCC; margin-bottom: 5px; max-width: 100%;" width="479"> </iframe> </div>
<div style="margin-bottom: 5px;">
<b> <a href="https://www.slideshare.net/Hcglobalgroup/growth-hacking-piratera-del-crecimiento-startup-y-emprendimiento-31856055" target="_blank" title="Growth Hacking (Piratería del Crecimiento), Startup y Emprendimiento">Growth Hacking (Piratería del Crecimiento), Startup y Emprendimiento</a> </b> from <b><a href="http://www.slideshare.net/Hcglobalgroup" target="_blank">HCGlobal Group</a></b></div>
<br />
<br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<code>
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<script async="true" src="//e.issuu.com/embed.js" type="text/javascript"></script>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="300" src="//e.issuu.com/embed.html#1221591/6953814" width="400"></iframe></div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-86845735061161051772013-10-22T17:00:00.001-03:002013-10-22T18:22:05.181-03:00Big Data y la Innovación Global en Servicios Actual y Futura<i><b>La Innovación Tecnológica siempre nos sorprende con su rapidez y beneficios, así como la influencia que ejerce en nuestro diario vivir actual y futuro. Pero específicamente ¿qué es Big Data? ¿Por qué tanta relevancia hoy en día con esta revolución tecnológica? ¿En qué podemos observar sus aplicaciones tecnológicas? ¿Cómo nos beneficia actualmente? ¿Qué nos depara el futuro del Big Data? Estos y otros puntos, son los que abordaremos a continuación en el presente artículo.</b></i><br />
<br />
<b>Evolución Histórica del Concepto de Big Data.-</b><br />
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<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-njFB-NWtSjA/Uma-zncZztI/AAAAAAAAAOE/rFaHr4_L9wM/s1600/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-njFB-NWtSjA/Uma-zncZztI/AAAAAAAAAOE/rFaHr4_L9wM/s320/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura.jpg" width="320" /></a></div>
Hablar de los orígnes del <i>"Big Data"</i> es complicado y relativo, dependiendo del punto de vista desde el cual se aborde. Sin embargo, si lo vemos desde una óptica macro e histórica, es más fácil su dilucidación, sus efectos en los Servicios a nivel global (tema que habíamos hablado con anterioridad en artículo anterior sobre Diseño de Servicios <span style="font-size: x-small;"><i>1</i></span>). Los orígenes del <i>Big Data</i> comienzan muchos años antes del "rumor del mismo <i>Big Data</i>". Ya hace setenta años, tal como lo sostiene Gil Press <span style="font-size: x-small;"><i>(2)</i></span>, nos encontramos con los primeros intentos de cuantificar la "tasa de crecimiento el volumen de datos o lo que se conoce como <i>"La Explosión de la Información"</i> (términos utilizado por primera vez en 1941, Diccionario Oxford, en inglés). Podemos resumir el surgimiento del concepto mediante hitos históricos sobre el dimensionamiento de los <i>"Grandes Volúmenes de Datos o Big Data"</i>, así como las primeras ideas sobre <i>Big Data</i> y las <i>observaciones relativas a los datos</i> o <i>explosión de la Información</i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>1944:</i></b> <i>Fremont Rider</i>, bibliotecario de la Universidad de Wesleyan, publica <i>"The Scholar and the Future on the Research Library", </i>donde estima que las bibliotecas universitarias americanas duplicarán su tamaño cada 16 años. Dada esta tasa de crecimiento, especula que la biblioteca de Yale en 2040 tendrá aproximadamente 200 millones de volúmenes, que ocuparán más de 6.000 kilómetros de estanterías, lo cual requerirá personal de categorización de estanterías del orden de 6.000 personas.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>1961:</b> Derek Price</i>,<b> </b>publica <i>"Science Since Babylon"</i>, en donde traza el crecimiento de los conocimientos científicos al ver el crecimiento del número de publicaciones y trabajos científicos. Llega a la conclusión de que "el número de nuevas revistas ha crecido de manera exponencial y no lineal, duplicándose cada 15 años, multiplicándose su crecimiento por un factor de 10 cada medio siglo". Price denomina a esto <i>"Ley de Crecimiento Exponencial"</i>, explicando que "cada avance genera nuevo avances a una tasa de crecimiento constante razonable, por lo que el número de generación de nuevo conocimiento es estríctamente proporcional al tamaño de la población de los descubrimientos en cualquier momento dado".</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>1967:</b> BA Marron y P.A.D de Maine</i> publican "<i>Automatic Data Comprenssion"</i>, en <i>The Communication of the ACM,</i> afirmando que "la explosión de la información de los últimos años hace que sea esencial que los requerimientos de almacenamiento de toda la información se deduzca al mínimo". El documento describe un compresor de tres partes totalmente automático y rápido para reducir en gran medida los requisitos de almacenamientos externos lentos, y poder aumentar la tasa de transmisión de información a través de un ordenador.</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>1975:</i></b><i> El Ministerio de Correos y Telecomunicaciones de Japón</i> comienza la realización del "Censo de Flujo de Información" que busca llevar a cabo el seguiemiento del volumen de información que circula por Japón (idea sugerida por primera vez en un documento en 1969). El Censo presenta "las cantidades de palabras" como unidad de medida para la unificación en todos los medios. El Censo en 1975 ya considera que la oferta de información está aumentando mucho más rápido que el consumo de información, y en 1978 se informa que "la demanda de información proporcionada por los medios de telecomunicación (caracterizada por comunicaciones de dos vías) se ha incrementado drásticamente. Sostienen que la Sociedad se está moviendo hacia una nueva etapa en el que se coloca más prioridad en la <i>Información Segmentada</i>, más detallada para satisfacer las necesidades individuales, en lugar de Información Convencional Masificada.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>1980:</b> A. Tjomsland </i>dicta una charla titulada <i>"¿Hacia Dónde Vamos desde Aquí?"</i> en el Fourth Symposium on Mass Storage System, donde sostiene que "aquellos que están asociados con dispositivos de almacenamiento, ya hace tiempo se han dado cuenta de que la primera Ley de Parkinson puede ser parafraseada para describir a la industria. Los Datos se expanden para llenar el espacio disponible, creo que se retienen grandes cantidades de datos, ya que los usuarios no tienen forma de identificación de datos obsoletos, por lo que las sanciones al almacenamiento de datos obsoletos son menos datos potencialmente útiles".</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>1983:</b> Ithiel de Sola Pool,</i> publica <i>"Tracking the Flow of information"</i>, en Science. En base a las tendencias de crecimiento en 17 importantes medios de comunicación desde 1960 a 1977, concluye que "las palabras a disposición de los estadounidenses (mayores e 10 años) a través de los medios de comunicación, crecieron a un ritmo de 8,9% al año, es decir, en efecto se generan a partir de los medios de comunicación en apenas 2,9% por año. En el período de observación, gran parte del crecimiento en el flujo de información se debió al crecimiento en la radiodifusión. Pero hacia el final de ese período (1977), la situación cambió, dado que los medios de comunicación de punto a punto estaban creciendo más rápido que la radiodifusión. Pool, Innose, Takasaki y Hurwitz siguen en 1984 con <i>"Communications Flows: A Census in the United States", </i>un libro donde comparan los volúmenes de información que se producen en Estados Unidos y Japón.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>1996:</b> </i>El <i>Almacenamiento Digital</i> se vuelve más rentable para el Almacenamiento de Datos en Papel, de acuerdo a <i>R.J.T. Morris y B.J. Trukowski</i>, en <i>"The Evolution of Storage System", IBM System Journal, </i>Julio 1º de 2003.</div>
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<i><b>1997:</b></i> <i>Michael Cox and David Elsworth </i>publican <i>"Application Controlled Demand Paging for Out of Core Visualization"</i> en las actas de la 8º Conferencia IEE sobre Visualización. Comienzan el artículo con el hecho de que la Visualización ofrece un interesante desafío para los sistemas informáticos: los Conjuntos de Datos son generalmente bastante grandes, gravados en la capacidad de memoria principal, discos locales y discos remotos. Llamaron a esto <i>"Problem of Big Data"</i>. Cuando los conjuntos de datos no caben en la memoria principal (en el núcleo), o cuando no caben incluso en un disco local, la solución más común es adquirir más recursos. Es el primer artículo de la biblioteca digital de ACM en utilizar el término <i>"Big Data".</i></div>
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<i><b>1998:</b> John R. Marsey, </i>Jefe Cientifico de SGI, presenta en una reunión USENIX un artículo titulado <i>"Big Data and the next Wave of Infrastress".</i></div>
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<i><b>1998:</b> K.G. Coffman y Andrew Odlysko</i> publican <i>"The Size and Growth Rate of the Internet"</i>. Llegan a la conclusión de que la tasa de crecimiento del tráfico en la Internet Pública mientras más baja es a menudo citada, sigue siendo alrededor de 100% por año, muy superior al tráfico en otras redes. Por lo tanto, si las tendencias de crecimiento actuales continúan, el tráfico de datos en los Estados Unidos superará el tráfico de voz hacia el año 2002 y será dominado por la Internet. Odysko luego establece los estudios de tráfico de Internet de Minnesota (MINTS), haciendo un seguimiento del crecimiento en Internet desde 2002 a 2009.</div>
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<i><b>2000:</b></i> <i>Peter Lyman y Hal R. Varian </i>en la UC Berkley publican <i>"How Much Information?"</i>. Es el primer estudio exhaustivo para cuantificcar, en términos de almacenamiento informático, el importe de la nueva información original (sin contar copias) creado en el mundo anualmente y almacenado en soportes físicos (papel, película, óptico -CD o DVD- y de manera magnética). El estudio revela que en 1999, el mundo produjo alrededor de 1,5 exabytes de información única, o alrededor de 250 megabytes por cada hombre, mujer y niño en la Tierra. También considera que "se crea una gran cantidad de informacón única y almacenada por los individuos (denominado <i>Democratización de la Información</i>), y que no sólo es la producción de información digital más grande en su totalidad, es también el más rápido crecimiento acontencido (a lo cual denominan <i>"Dominio de la Tecnología Digital"</i>). Lyman y Varian sostienen que "aún hoy en día, la mayoría de la información textual nace de los digital, y dentro de unos años esto será cierto para las imágenes también. Un estudio similar realizado en 2003 por los mismos investigadores, encontrarán que en el mundo se prudujo alrededor de 5 Exabytes de información nueva en el 2002 y que el 92% de la nueva información se almacenó en medios magnéticos, sobre todo en discos duros.</div>
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<i><b>2000:</b> Francis X. Diebold </i>presenta en el VII Congreso Mundial de la Sociedad Econométrica, un artículo titulado <i>"Big Data Dymanics Factor Model for Macroeconomic Measurement and Forecasting"</i>, en el que señala que recientemente en la ciencia, tanto físicos, biólogos o sociólogos se han visto obligados a afrontar el <i>Big Data</i> (beneficiándose de él). Grandes Volúmenes de Datos se refieren a la explosión en la cantidad y a veces calidad de los datos disponibles y potencialmente pertinentes, en gran parte de los resultados de avances recientes (y sin precedentes) en el registro de datos y la tecnología de almacenamiento".</div>
<div style="text-align: justify;">
De esta forma, otros investigadores como <i>Doug Laney, Tim O´Reilly, John F. Gantz, David Reinsel, Bret Swanson, George Gilder, Randal E. Bryant, Randy H. Katz, Edward D. Lazowka, Roger E. Bohn, James E. Short, Keneth Cikier, Martin Hilbert, Priscilla Lopez, James Manyka, Michael Cui, Brad Brown, Jacques Bughin, Richard dobbs, Charles Roxburg, Angela Hung Byers, entre muchos otros</i> también hicieron sus aportes al respecto (los cuales se detallan en el artículo en cuestión), hasta llegar a 2012 con <i>Dana Boyd y Kate Crowford</i> quienes publican "<i>Critical Question for Big Data"</i>, donde ellos definen al <i>Big Data </i>como "un fenómeno Cultural, Tecnológico y Académico que se basa en la interacción de tecnología (potencia de cálculo maximizador y precisión algorítmica para reunir, enlazar y comparar conjunto de datos grandes); así como también de Análisis (dibujo de grandes conjuntos de datos para identificar patrones para las necesidades de reclamaciones económicas, sociales, técnicas y logales); y por último Mitológicas (la creencia generalizada de que los conjuntos de datos de gran tamaño ofrecen una forma más elevada de la inteligencia y el conocimiento que pueden generar ideas que antes eran imposibles, con el aura de la verdad, la objetividad y la precisión)".</div>
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<br /></div>
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<b>Definción de Big Data.-</b></div>
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<i> </i></div>
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Luego de verificar los orígenes históricos del <i>Big Data</i>, ¿podemos responder a la pregunta de qué es <i>Big Data?</i></div>
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<a href="http://4.bp.blogspot.com/-eV0Fz5EC6L4/UmbAQaYz93I/AAAAAAAAAOU/xiTplyxW88Q/s1600/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura+2.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-eV0Fz5EC6L4/UmbAQaYz93I/AAAAAAAAAOU/xiTplyxW88Q/s320/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura+2.jpg" width="320" /></a><i><b>Big Data (Grandes Volúmenes de Datos)</b></i> hace referencia a los Sistemas que manipulan grandes y complejos conjuntos de datos (Data Sets), que se hace difícil procesarlos con herramientas de gestión de base de datos o aplicaciones tradicionales de procesos de datos. Los desafíos del <i>Big Data</i> incluyen <i>"la Captura, Almacenamiento, Búsqueda, Poder Compartir, Análisis y Visualización de Datos"</i>, en donde la tendencia es a manipular ingentes cantidades de datos, se debe a la derivable información adicional a partir del análisis de un solo gran conjunto de datos relacionados, en comparación con la separación de conjuntos más pequeños con la misma cantidad total de datos, permitiendo que las correlaciones que se pueden encontrar para "detectar tendencias de negocios", determine la calidad de la investigación, la prevención de enfermedades, combatir el delito y determinar las condiciones de tráfico de carretera en tiempo real"<span style="font-size: x-small;"><i>(3)</i></span>.<i> </i>De esta forma, a partir de 2012 los límites de tamaño de los conjuntos de datos que sean factibles de procesar en un período razonable de tiempo, eran del orden de "Exabyte"<span style="font-size: x-small;"><i>(4)</i></span> de Datos (lo cual me hace relacionar mentalmente al tema del Big Data la <i>"Ley de Moore y la Potencia de Micro Procesamiento, la Ley de Almacenamiento Digital Masiva y la Ley de Metcalfe, la Economía de Redes" </i>como los <i>Impulsores Tecnológicos de la Infraestructura de Tecnología de la Información y Comunicaciones al tema en cuestión</i>) <span style="font-size: x-small;"><i>(5)</i></span>.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-eV0Fz5EC6L4/UmbAQaYz93I/AAAAAAAAAOU/xiTplyxW88Q/s1600/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura+2.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /></a></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
Los científicos se encuentran con regularidad con limitaciones debido a los grandes conjuntos de dato en muchas áreas, inlcuyendo la "meteorología, la genómica, conectómica, simulaciones físicas y complejas, así como la investigación biológica y ambiental". De igual forma, las limitaciones también afectan la búsqueda de Internet, Finanzas y Negocios de la Informática. Los conjuntos de datos crecen en tamaño, en parte debido a que cada vez más se reúnen datos en dispositivos móviles omnipresentes de detección de información, tecnologías de áreas sensoriales (teledetección), registros de software, cámaras, micrófonos, lectores de identificación por radiofrecuencia y redes de sensores inalámbricos. Se clacula que la capacidad per cápita tecnológica del mundo para almacenar la información <i><b>"se ha duplicado cada 40 meses desde la déaca de 1980".</b></i> A partir de 2012, todos los días 2,5 trillones de bytes de datos fueron creados. El reto para las grandes empresas es "determinar quién debe poseer las grandes iniciativas de datos que se sitúan en toda la organización".</div>
<div style="text-align: justify;">
A continuación, un video donde se explica el concepto de <i>Big Data</i> y sus orígenes:</div>
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<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/7D1CQ_LOizA?rel=0" width="560"></iframe>
</div>
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El <i>Big Data</i> es difícil de trabajar con uso de software y aplicaciones de gestión de base de datos relacionales, y la mayoría de las estadísticas de escritorio y paquetes de aplicaciones de Visualización, lo que implica requerir de "procesamiento paralelo masivo que se ejecute en decenas, cientos o incluso miles de servidores en su lugar. ¿A qué se considera<i> Big Data</i>? </div>
<div style="text-align: justify;">
Varía dependiendo de la capacidad de la organización de gestión conjunta, así como de las capacidades de aplicaciones que se utilizan tradicionalmente para procesar y analizar los datos que configuran su dominio de acción. Para algunas organizaciones, enfrentar cientos de gigabytes de datos por primera vez puede desencadenar la necesidad de reconsiderar las opinones de gestión de datos. Para otros, puede tomar decenas o cientos de terabytes antes de que los datos se conviertan en una consideración importante.<br />
<br />
El Concepto de <i>Big Data</i> por lo general incluye "los conjuntos de datos con tamaños más allá de la capacidad de la herramientas de software utilizadas para Capturar, Co-Adjunta, Gestionar y Procesar los Datos dentro de un tiempo transcurrido tolerable". El <i>Big Data</i> tiene un objetivo en constante movimiento, que a partir de 2012 va desde unas pocas decenas de terabytes a muchos petabytes de datos de un solo conjunto de datos. Por tal motivo, no es de extrañar que muchos usuarios comunes y corrientes, hoy en día se nos presente la necesidad de tener que trabajar con equipos computacionales (fijos y móviles), incluso unidades de almacenamiento externas con capacidades sobre 1 terabyte, o en su defecto con capacidades similares de almacenamiento en el Cloud -modelo de computación en la Nube-.<br />
<br />
El Objetivo se mueve debido a la constante mejora en la tecnología de DBMS (Sistema de Gestión de Base de Datos ) tradicional, así como consecuencia de las nuevas bases de datos como NoSQL y su capacidad para manejar grandes cantidades de datos. Con esta dificultad, se están desarrollando nuevas plataformas de <i>Big Data</i>, como herramientas para manejar varios aspectos de grandes cantidades de datos.<br />
En un informe de investigación de 2001 y conferencias relacionadas a <i>Meta Group</i>, el analista Doug Laney define los <i>"Retos y Oportunidades del Crecimiento de Datos" </i>tales como <i>La Velocidad en Tres Dimensiones</i>, la cual se refiere al aumento del volumen de datos (cantidad de datos, velocidad de datos interna y externa, y la variedad o gama de tipos de datos y fuentes)". Tanto <i>Gartner</i> como gran parte de la industria, siguen utilizando este modelo <i>"3Vs" </i>para describir los grandes volúmenes de datos<span style="font-size: x-small;"><i>(6)</i></span>.<br />
<br />
<b>Big Data y la Innovación Global de Servicios (Actual y Potencial de Futuro).-</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Como podemos darnos cuenta ahora, el tema del <i>Big Data</i> no es nuevo en cuanto a sus orígenes. Sin embargo, las consecuencias de esta "Innovación Tecnológica" está tomando ribetes insospechados actualmente, tanto en temas de oportunidades de negocios, así como oportunidades de Innovación y Evolución en todo ámbito de temas, áreas e industrias (incluso en nuestros hábitos diarios como consumidores y ciudadanos comunes y corrientes).<br />
<br />
<b><i>Aplicaciones del Big Data Actualmente.</i></b></div>
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Según Luis Martin <span style="font-size: x-small;"><i>(7)</i></span>, la primera gran necesidad del <i>Big Data</i> es el propio almacenamiento de datos. Cuando se llega a esta magnitud, es difícil diseñar una estructura monolítica que pueda albergar toda la información. Se imponen <i>"soluciones distribuidas"</i> que permitan el acceso a las fuentes de información de forma unificada. En muchas aplicaciones para Internet, es neceario además que estos datos se almacenen y procesen rápidamente para ofrecer <i>"análisis en tiempo real"</i>. Es necesario también considerar la naturaleza y estructura de los datos, que en estos casos suele ser bastante heterogénea. Las soluciones basadas en "bases de datos relacionadas (NoSQL)" ofrecen una mejor adaptación a este escenario que otras tradicionales en la mayor parte de los casos.<br />
Una vez conseguido dar con una "solución para el almacenamiento" y acceso de grandes cantidades de datos, un gran número de aplicaciones emergen de la posibilidad de realizar análisis sobre los mismos. La <b><i>tecnología de análisis distribuido de los datos</i></b>, tales como "<i>Hadoop y MapReduce"</i> ofrecen esta funcionalidad, abriendo un gran número de posibilidades de aplicación como las que se listan a continuación:<br />
<ul>
<li><b>Sistemas de Recomendación:</b> Utilizan la información de comportamiento de cada usuario para predecir sus intenciones e intereses, y ofrece así contenidos adecuados. Son muy utilizados en Comercio Electrónico.</li>
<li><b>Análisis de Sentimientos:</b> Basándose en conversaciones públicas (EJ: Twitter, foros) y otros elementos 2.0, se intentan predecir los gustos y el comportamiento de cada usuario con finalidad de diferente tipo. </li>
<li><b>Predicción de Catástrofes:</b> Las grandes cantidades de datos disponibles se utilizan en la detección de eventos como incendios o terremotos, de tal manera que se pueda predecir su impacto y generar una reacción temprana.</li>
<li><b>Juegos:</b> Ajedrés (Deep Blue) o preguntas (Watson) son ejemplos de programas que analizan grandes cantidades de datos de partidas para derrotar a contrincantes humanos.</li>
<li><b>Categorización y Reconocimiento:</b> De lugares, caras o personas, mediante el análisis del gran volumen de datos de este tipo disponible.</li>
<li><b>Medicina:</b> La medicina genómica personalizada (aún en el campo de la investigación) analiza e integra datos genómicos y clínicos para el diagnóstico precoz y una mejor aplicación de las terapias.</li>
<li><b>Comportamiento Inteligente de Servicios Públicos:</b> Utilizando la información proveniente de datos recopilados por sensores inteligentes puede mejorarse la distribución y consumo de recursos fundamentales como el agua o la energía eléctrica.</li>
<li><b>Modelos de Riesgos:</b> Algunas entidades bancarias y firmas de inversión líderes, utilizan tecnologías de análisis de grandes cantidades de datos para determinar el riesgo de operaciones, evaluando un gran número de escenarios financieros hipotéticos.</li>
<li><b>Detección de Fraudes:</b> Utilizando técnicas para combinar bases de datos de comortamiento de usuarios, y datos transaccionales pueden detectarse actividades fraudulentas, como por ejemplo, el uso de una tarjeta de crédito robada.</li>
<li><b>Monitoreo de Redes:</b> Las redes de servidores producen una gran cantidad de datos que pueden ser analizados para identificar cuellos de botella o ataques. Este tipo de análisis puede aplicarse también a otros tipos de redes, tales como redes de transporte, con el fin por ejemplo, de optimizar el consumo de combustible.</li>
<li><b>Investigación y Desarrollo:</b> Algunas empresas con fuerte componente investigadora, como las farmacéuticas, realizan análisis de grandes volúmenes de documentación (EJ: Artículos Científicos) y otros tipos de datos históricos para mejorar el desarrollo de sus productos.</li>
<li><b>Big Science y el Gran Colisionador de Hadrones:</b> Los experimentos representan unos 250 millones de sensores para la entrega de datos de aproximadamente 40 millones de veces por segundo, resultando en la investigación del Colisionador de Hadrones, cerca de 600 millones de colisiones por segundo. Luego de filtrar y abstenerse de registrar más del 99,999% de estos flujos, hay 100 colisiones de interés por segundo. Como resultado, sólo trabajar con menos de 0,001% de los datos de la corriente de sensores, el flujo de datos desde todos los cuatro experimentos del LHC representa 25 petabytes de tasa anual de información antes de la replicación (a partir de 2012). Esto se convierte en cerca de 200 petabytes de información después de la replicación. Si todos los datos de los sensores debían registrarse en el LHC, el flujo de datos sería muy difícil de trabajar. El flujo de datos superaría los 150 millones de petabytes de tasa anual, o cerca de 500 exabytes por día, antes de la replicación. Para poner el número en perspectiva, esto equivale a 500 trillones de bytes por día, casi 200 veces mayor que todas las otras fuentes combinadas en el mundo.</li>
<li><b>La Astronomía:</b> Desde que el Sloan Digital Survey (SDSS) comenzó a recopilar dato astronómicos en el año 2000, se acumuló más datos en sus primeras semanas, que todos los datos recogidos en la historia de la astronomía. Siguiendo a un ritmo de alrededor de 200 GB por noche, el SDSS ha acumulado más de 140 Terabytes de información. Cuando el Gran Telescopio para Rastreo Sinóptico, sucesor del SDSS, se ponga en línea en el año 2016, se prevé la adquisición de esa cantidad de datos cada cinco días.</li>
<li><b>Descifrando el Genóma Humano:</b> Se refiere al proceso PGH de investigación científica con el objetivo fundamental de determinar la secuencia de pares de bases químicas que componen el ADN e identificar y cartografiar los aproximadamente 20.000 - 25.000 genes del genoma humano desde un punto de vista físico y funcional. El proyecto dotado con 3.000 millones de dólares fue fundado en 1990 en el Departamento de Energía y los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos, bajo la dirección de Francis Collins, quién lideraba el grupo de investigación público, conformado por múltiples científicos de diferentes países, con un plazo de realización de 15 años. Gracias a la amplia colaboración internacional a los avances en el campo de la genómica, así como los avances en la tecnología computacional, un borrador inicial del genoma fue terminado en el año 2000. Finalmente, el genoma completo fue presentado en abril de 2003, dos años antes de lo esperado. Los secuenciadores de ADN humano han dividido el costo de secuenciación por 10.000 en los últimos 10 años, lo cual es un factor de 100 en comparación con la Ley de Moore. </li>
</ul>
</div>
<div style="text-align: justify;">
Otras áreas en las cuales se aplica<i> Big Data</i>, se cuenta a las Ciencias Sociales Computacionales, Gobierno, Sector Privado, Desarrollo Internacional, e-Commerce, Deportes, Cultura, Sector Salud, Juegos Digitales, Ecucación, Espionaje (Caso <i>Prism y Boundless Informant por parte de Estados Unidos y otras Naciones)</i>, Smart Cities o Ciudades Inteligentes (Servicios de Planificacón y Servicios, Seguriad Pública, Edificios Publicos y Planificación Urbana, Gobierno y Administración de Agencias, Producción de Información para Predicción de Amenaza y Prevención, Servicios de Infraestructura, Energía y Agua Inteligente, Base de Operaciones Inteligentes, Medio Ambiente, Transporte, Programas Sociales, entre muchos otros), etc., los cuales tratamos en la presente publicación digital, pero que por un tema de extensión sólo nombramos acá en el presente blog. Algunos vieos explicativos al respecto:</div>
<div style="text-align: justify;">
<b>* Cómo el Big Data Transforma los Negocios:</b></div>
<br />
<div style="text-align: center;">
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,47,0" height="270" id="flashObj" width="480"><param name="movie" value="http://c.brightcove.com/services/viewer/federated_f9?isVid=1&isUI=1" /><param name="bgcolor" value="#FFFFFF" /><param name="flashVars" value="videoId=1813029873001&playerID=697237073001&playerKey=AQ~~,AAAAoc2nJVE~,yIQzUe15OpK8DPqNdDHWjOS2ou8Oj6Om&domain=embed&dynamicStreaming=true" /><param name="base" value="http://admin.brightcove.com" /><param name="seamlesstabbing" value="false" /><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="swLiveConnect" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><embed src="http://c.brightcove.com/services/viewer/federated_f9?isVid=1&isUI=1" bgcolor="#FFFFFF" flashVars="videoId=1813029873001&playerID=697237073001&playerKey=AQ~~,AAAAoc2nJVE~,yIQzUe15OpK8DPqNdDHWjOS2ou8Oj6Om&domain=embed&dynamicStreaming=true" base="http://admin.brightcove.com" name="flashObj" width="480" height="270" seamlesstabbing="false" type="application/x-shockwave-flash" allowFullScreen="true" allowScriptAccess="always" swLiveConnect="true" pluginspage="http://www.macromedia.com/shockwave/download/index.cgi?P1_Prod_Version=ShockwaveFlash"></embed></object>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
* <b>Big Data y el Deporte:</b></div>
<div style="text-align: center;">
</div>
<div style="text-align: center;">
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/ocfsxhjJzaQ?rel=0" width="560"></iframe>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
<br />
<b>* Big Data en el Sector Salud:</b></div>
<div style="text-align: center;">
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/wOwept5WlWM?rel=0" width="560"></iframe>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b> </b> </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-pIShcigADxg/UmbCRamrW-I/AAAAAAAAAOc/G56HFWKwmDg/s1600/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura+3.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-pIShcigADxg/UmbCRamrW-I/AAAAAAAAAOc/G56HFWKwmDg/s320/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura+3.jpg" width="320" /></a>Dentro de los Casos que tratamos más en extenso relacionados al Big Data y su influencia actual y futura en nuestro artículo, dice relación con los <i>Casos de Espionaje</i> de Países como Estados Unidos y otros (<i>Prism y Boundless Informat), El Caso del Big Data y el Comportamiento de las Personas (Sector Telecomunicaciones y como se beneficia el Sector Salud), Big Data y la Educación (MOOCs, Massive Online Open Course), Caso Big Data y las Smart Cities, </i>entre otros.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-pIShcigADxg/UmbCRamrW-I/AAAAAAAAAOc/G56HFWKwmDg/s1600/Big+Data+y+la+Innovacio%CC%81n+Global+en+Servicios+Actual+y+Futura+3.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /></a></div>
<i> </i><br />
<i><br /></i>
Por último<i>, </i>analizamos y presentamos Proyectos Big Data que impactarán la Vida de los Usuarios comunes y corrientes en sus vidas, tales como:<br />
1º.- Tiempo de Tránsito en Nueva York.<br />
2º.- Topografía de los Tweets.<br />
3º.- Reloj de Homicidios en DC.<br />
4º.- Falling Fruits.<br />
5º.- Mapa Interactivo de prevalencia de VIH en los Estados Unidos, para encontrar sitios de prueba más cercanos a su hogar.<br />
6º.- Yelp Hipster Watch, para bares y restaurantes en su ciudad que están de moda.<br />
<br />
Como verán, el fenómeno del <i>Big Data </i>no es una moda tecnológica, es una verdadera revolución tecnológica que se está transformando en una verdadera Innovación Disruptiva en todo ámbito e industrias a nivel global, que más que generar una oportunidad de negocio, está permitiéndo a la sociedad evolucionar a un nuevo contexto social, cuyo objetivo no es otro que el de mejorar el nivel de vida de la ciudadanía (en este caso del ser humano sin discriminación alguna). Según mi punto de vista, esto marca un precedente de un "antes y un después del <i>Big Data", </i>dado que si creemos que esto es una revolución (por la prerrogativa y capacidad de poder predecir eventos a partir de datos), lo que sucederá en el corto plazo será aún mayor y con un impacto inconmensuable. Es cosa de comenzar a "Pensar Fuera de la Caja", sin considerar los paradigmas bajo los cuales hemos y estamos funcionando, para darnos cuenta del potencial del Big Data. Si sumamos la "automatización", la "aplicación de tecnologías de sensores", "el internet de las cosas", "la domótica", "las nuevas tecnologías emergentes (como realidad aumentada, tecnología holográfica, tecnología de impresión 3D, tecnología que permite la interacción con aparatos electrónicos y tecnológicos con la mente, la realidad virtual, entre muchas otras)", "la implementación de ampliación geográfica para el internet wifi para los 5.000 millones de personas que aún no tienen acceso a internet a nivel global", "desarrollo de la Inteligencia Artificial (AI)", entre muchas otras, a quienes nos especializamos en estos ámbitos nos permite dimensionar apenas la punta del iceberg de desarollo tecnológico y humano que estamos a punto de afrontar.<br />
Muchos podrán pensar que se trata de un guión de ficción de Hollywood, pero no, es una realidad que estamos y continuaremos viviendo, permitiéndonos mejorar la calidad de vida del ser humano ¿Cómo? A través de la Innovación en las Industrias actuales y Nuevos Servicios. Esto es fácil de verificar si analizamos la rapidez y profundidad como se están llevando a cabo Innovaciones no sólo en productos y servicios, sino por sobre todo en Modelo de Negocios que atañen a descubrimiento de oportunidades de negocio que involucran tecnología. Con esto no quiero decir la tecnología sea un pilar necesario para el desarrollo y aplicación de Innovación, ¡para nada!. Sin embargo, la influencia y participación crítica y necesaria para generar Innovación en el ámbito del área de la Industria de Servicios, eso sí es otra cosa. Esto se debe a que, como sabemos quienes estamos embarcados en el ámbito del Emprendimiento y la Innovacón, los "Servicios (que no son Escalables) para ser Escalables (y poder tener un horizonte de desarrollo y cobertura a nivel global), necesitan de la aplicación de la tecnología", tranformando los Servicios en Productos Tecnológicos, los cuales, utilizando bondades de Internet, permiten la Captura, Creación y Desarrollo, así como la Distribucón de Valor, de nuevos beneficios para consumidores/ usuarios/ ciudadanos/ ser humano en general, a través de nuevas Propuestas de Valor que ayudan a la sociedad a Solucionar su Problemas, a Satisfacer sus Necesidades de maneras que antes ni siquiera el mismo mercado habría considerado posible.<br />
Por lo tanto, si me preguntan que nos depara el futuro del desarrollo tecnológico y la Innovación en Servicios, considerando el <i>Big Data</i>, me atrevería a decir que, lo que actualmente estamos viviendo es a pensas la punta del Iceberg.</div>
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<span style="font-size: x-small;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: x-small;"><i>1)</i> <i>HCGlobal Group</i>, Hugo Céspedes A., <i>"<a href="http://www.hcglobalgroup.com/HCGlobal%20Group/service_design_y_la_nueva_econom.htm" target="_blank">Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios</a>"</i>, </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><i>2) Forbes, </i>Gil Press<i>, "A Very Short History of Big Data"</i>, 09/05/2013.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><i>3) The Economist,</i> D<i>ata, data everywhere.</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">4) A tener presente la siguiente tabla de conversión (en términos de byte y expresado en sistema internacional decimal):</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Kilobyte (KB): 1.000 bytes; 2^3.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Megabyte (MB): 1.000.000 bytes; 2^6.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Gygabyte (GB): 1.000.000.000 bytes; 2^9.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Terabyte (TB): 1.000.000.000.000 bytes; 2^12.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Petabyte (PB): 1.000.000.000.000.000 bytes; 2^15.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Exabyte (EB): 1.000.000.000.000.000.000 bytes; 2^18.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Zettabute (ZB): 1.000.000.000.000.000.000.000 bytes; 2^21.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">1 Yottabytes (YB): 1.000.000.000.000.000.000.000.000 bytes; 2^24. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">5) <b><i>Ley de Moore y la Potencia de Microprocesamiento:</i></b> Desde la aparición del primer chip en 1959, se había duplicado cada año la cantidad de compomentes en un chip con los costos de manufactura más bajos por componentes. De acá surgen derivaciones de la Ley de Moore al respecto ("La Poencia de los Microprocesadores se duplica cada 18 meses -Gates 1977-, "El Precio de la Computación se reduce a la mitad cada 18 meses").</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><b><i>Ley de Almacenamiento Digital Masivo:</i></b> "La cantidad de información Digital se dupplica más o menos cada año (Lyman y Varian, 2003)". En el mundo se producen alrededor de 5 exabytes de información exclusiva cada año (un exabyte equivale a mil millones de gigabytes).</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><i><b>Ley de Metcalfe y la Economía de Redes:</b></i> "El Valor o potencia de una Red, crece exponencialmente como una función de la cantidad de miembros de una red". A medida que aumentan linealmente, el valor total del sistema aumenta exponencialmente y continúa creciendo siempre conforme se incrementan los miembros (Efecto de Economía de Redes y el Crecimiento de Internet). Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, <i>"Sistemas de información Gerencial: Administración de la Empresa Digital"</i>, (Impulsores de la Evolución de la Infraestructura), Pearson Pretince Hall, Décima Edición.</span></div>
<span style="font-size: x-small;">6) <i>Gartenr, "Gartner Says Solving Big Data Challenge involves more than just managing volumes of Data"</i>, Beyer, Mark, 27 de Junio de 201, Gartner.</span><br />
<span style="font-size: x-small;">7) BrainsSINS, <i>Luis Martin</i>, <i>"Big Data: Necesidades y Aplicaciones".</i> </span><br />
<br />
A continuación los dejamos con la publicación en cuestión (ojo, la publicación viene con códigos QR para poder acceder a videos complementarios, así como también las imágenes acompañadas de Cógidos QR, pueden ser clickeadas para acceder a los mismos videos, si es que el artículo se está leyendo en formato digital -pdf-). Recuerden que para la descarga del presente artículo, pueden dirigirse a nuestra web www.hcglobalgroup.com:<br />
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<br /></div>
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<br /></div>
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</div>
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="511" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/25698689" style="border-width: 1px 1px 0; border: 1px solid #CCC; margin-bottom: 5px;" width="479"> </iframe> </div>
<div style="margin-bottom: 5px; text-align: center;">
<b> <a href="https://www.slideshare.net/Hcglobalgroup/big-data-y-la-innovacin-global-en-servicios-actual-y-futura-25698689" target="_blank" title="Big Data y la Innovación Global en Servicios Actual y Futura">Big Data y la Innovación Global en Servicios Actual y Futura</a> </b> from <b><a href="http://www.slideshare.net/Hcglobalgroup" target="_blank">HCGlobal Group</a></b> </div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-21212121164109762602013-10-22T16:28:00.001-03:002013-10-22T16:30:24.036-03:00Introducción a la Metodología Lean Startup para Emprendimientos<div style="text-align: justify;">
<b><i>Hoy en día a nivel mundial, estamos frente a un fenómeno creciente en la tendencia de Creación de Nuevas Empresas conocidas como Startup. Sin embargo, así como la cantidad de Startup están creciendo, de igual forma, la tendencia es que más de la mitad de ellas fracasa y desaparecen ¿Por qué? ¿Cómo podemos gestionar este Riesgo? ¿En qué fallan las Startup? </i></b><br />
<br />
<div style="text-align: right;">
<span style="font-size: x-small;"><b><i>(Extracto artículo elaborado para Alumnos de "Creación de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgos Empresariales y Startup" e "Innovación Empresarial"de las cátedras universitarias impartidas por el autor)</i></b></span></div>
</div>
<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-bq1rhDrXtRA/Uma2V4BJ63I/AAAAAAAAAN0/DmbS9bR_qnA/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-bq1rhDrXtRA/Uma2V4BJ63I/AAAAAAAAAN0/DmbS9bR_qnA/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup.jpg" width="320" /></a></div>
En esta investigación del fenómeno del emprendimiento (como una forma de actualizar conocimientos y las cátedras que imparto al respecto), he dado con esta nueva metodología<b><i> </i></b>que me ha sorprendido gratamente, dada la lógica que hay tras de ella, así como los acontecimientos a nivel mundial que observo en materia de creación de nuevas empresas y financiamiento de riesgos empresariales y startup. He encontrado información realmente valiosa, no solamente para mis alumnos y clientes, sino para todo aquel que desea o está en la disyuntiva de emprender, a quienes creo que al igual que a mí, les aportará enormemente el tema en cuestión.</div>
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<br /></div>
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Según Alfredo Osorio <span style="font-size: x-small;"><i>(1)</i></span> -fundador de <a href="http://bombacamp.com/" target="_blank">Bombacamp</a>, entre otros-, en Iberoamérica hay muchos emprendedores desarrollando productos que no le van a interesar a nadie debido a que se centran únicamente en el Desarrollo de sus Productos y no en los "requerimientos de los clientes". Cuando entra a una sala donde se está trabajando para un emprendimiento en Silicon Valley, uno debe pensar que el 90% de los que están ahí, van a fallar. La gente se vuelve loca desarrollando soluciones para lanzar los Betas de sus productos y, sostiene que aunque están levantando US$ 1 millón, al momento de preguntarles ¿Para qué quieren ese monto de dinero? ¿De qué se trata? ¿Para quién lo están pensando? No tienen respuesta. Se "fuman" el dinero sin haber experimentado ni haberse centrado en los clientes. Ante esto, aconseja que <i>"los fundadores deben enamorarse de los Clientes más que de las soluciones"</i>. Es en este sentido que, frente a los problemas de apurarse a sacar productos no deseados, la metodología Lean Startup sostiene que<i><b>"que hay que ir más despacio y experimentar de a poco con los clientes, gastando la menor cantidad de recursos posibles para así maximizar el aprendizaje".</b></i> La consigna es que <i>"si uno se va a equivocar, que el "error sea barato y rápido" de tal manera que las lecciones no sean tan duras"</i>.</div>
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<br /></div>
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El concepto de <b><i>Lean Startup</i></b> es <i>"un estilo de vida en el que no cambia su manera de ser, se vive en constante experimento y tratando de entender a los clientes"</i>. El concepto de <i>Lean Startup</i> fue desarrollado, según algunos especialistas, por el profesor de la Universidad de Standford <a href="http://steveblank.com/about/" target="_blank">Steve Blank</a>, quien publicó su libro <i>"The Four Steps the Epiphany", d</i>onde define la metodología <b><i>Customer Development (Desarrollo de Clientes)</i></b>. Constató en sus trabajos e investigaciones que <i>"la mayoría de las Startup ponían su énsafis en la parte técnica y cómo hacer mejor el producto, pero gastando gran parte del financiamiento en lanzar un producto, sin tener en cuenta las necesidades del mercado y de los clientes". </i>Esta situación se ve reflejada en el hecho de que, por ejemplo, el 90% de estas Startup carecen de demanda o bien sus productos no tienen destino <span style="font-size: x-small;"><i>(2)</i></span>. Para otros especialistas en el tema, <i>Lean Startup</i> es "un enfoque empresarial acuñado por <a href="https://twitter.com/ericries" target="_blank">Eric Ries</a> quien pretende cambiar la forma en que las empresas se construyen y lanzan nuevos productos. <i>Lean Startup</i> "se basa en el <i>Aprendizaje Validado, la Experimentación Científica e Iterativa de Desarrollo de Productos con Cortos Ciclos, Medir el Progreso y Obtener Retroalimentación de los Clientes Valiosos"</i>. De este modo, las empresas -especialmente nuevas empresas- pueden Diseñar sus Productos o Servicios para Satisfacer Demandas de su Base de Clientes sin necesidad de grandes cantidades de financiamiento inicial o lanzamiento de productos caros.</div>
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<br /></div>
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Originalmente <i>Lean Startup</i> fue desarrollado con empresas de Alta Tecnología en mente. Desde entonces, se ha ampliado el concepto para aplicarse a cualquier individuo, grupo de empresas que busca introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Hoy en día, la popularidad de las Startup en <i>Lean Startup</i> ha crecido fuera de Silicon Valley, lugar donde nació y se extendió por fodo el mundo, en gran parte debido al éxito del Best Seller de Ries, <i><a href="http://www.amazon.com/The-Lean-Startup-Entrepreneurs-Continuous/dp/0307887898/ref=sr_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1377568021&sr=8-1-fkmr0&keywords=the+lean+startup%3A+how+today%C2%B4s" target="_blank">"The Lean Startup: How Today´s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses"</a>. </i>Eric Ries desarrolló la idea de <i>Lean Startup</i> de sus experiencias como asesor de Startup, empleado y fundador. Luego de fracasos en sus primeras Starrtup y sus experiencias en una empresa de Silicon Valley donde era un Ingeniero de Software, Ries comenzó a "trabajar hacia adelante desde la tecnología, en vez de trabajar hacia atrás a partir de resultados del negocio que se tratan de lograr". Ries comenzó a desarrollar la <i>filosofía Lean Startup</i> desde estas experiencias y desde otros observados en el mundo empresarial de Alta Tecnología. De esta forma, en 2008 Ries siguió el consejo de sus mentores y desarrolló la idea de <i>Lean Startup</i>, acuñando el término en su Blog <i><a href="http://www.startuplessonslearned.com/" target="_blank">"Startup Lesson Learned"</a> </i>en un post denominado <i>"The Lean Startup".</i></div>
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<br /></div>
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Una <i>Startup</i>, no es una empresa sino que más bien una <i>"organización temporal cuyo objetivo es encontrar un Modelo de Negocio Viable y Escalable mediante una serie de experimentos que sirven para aprender, todo ello, rodeado de una gran Incertidumbre"</i>. En este contexto, la metodología perfeccionada por Eric Ries durante años y recogida en su libro <i>"The Lean Startup"</i>, nace de la nueva realidad y las nuevas necesidades de las Nuevas Empresas en los últimos años. Es así como surge el concepto de <b><i>Producto Mínimo Viable (MVP)</i></b> que implica "trabajar con una versión del producto con las caracterísicas fundamentales y que funcione adecuadamente, de manera de maximizar el aprendizaje del negocio, producto y mercado".</div>
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<br /></div>
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<i><b>Lean Startup.</b></i></div>
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<br /></div>
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Al igual que los preceptos de <i>Lean Management</i>, la filosofía <i>Lean Startup</i><b> </b>de Ries busca "eliminar el despilfarro y aumentar las prácticas que incrementen el Valor de Producción durante la Fase de Desarrollo de Producto para que nuevas empresas puedan tener mejores posibilidades de éxito sin necesidad de grandes cantidades de financiamiento externo, elaboración de Planes de Negocio, o de Producto Perfecto". Ries cree en la "Retroalimentación del Cliente durante el Desarrollo de Producto como parte Integral del Proceso <i>Lean Startup</i><b>"</b>, y asegura que el Productor no invierte tiempo diseñando funciones o servicios que los consumidores no quieren. Esto se lleva a cabo a través de 2 Procesos: <b><i>Utilizando Indicadores de Desempeño Claves</i></b>, y mediante un <b><i>Proceso de Despliegue Coninuo</i></b>. Debido a que las nuevas empresas por lo general no pueden permitirse el lujo de tener toda su inversión dependiendo del éxito de un lanzamiento de un producto único, Ries afirma que <i>"mediante la liberación de un Producto Mínimo Viable que aún no está finalizado, la empresa puede hacer uso de la retroalimentación de los Clientes para ayudar aún más a adaptar su Producto a las necesidades específicas de sus clientes".</i></div>
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<i><b> </b></i></div>
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La filosofía <i>Lean Startup</i> empuja a las Startup lejos de la ideoogía de sus predecesores punto.com, con el fin de lograr una producción rentable mediante la construccion de producción mínima y calibrada a los usuarios. En este sentido, Ries afirma que <i>"Lean Startup no tiene que ver con la cantidad de dinero que una empresa levanta, sino más bien tiene que ver con la evaluación de las necesidades específicas de los consumidores y la forma de satisfacer esa demanda con la menor</i> <i>cantidad de recursos posibles"</i>.</div>
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<i><b><br /></b></i></div>
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<i><b>Terminología específica relacionada con las Ideas centrales de Lean Startup.</b></i></div>
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<i><b> </b></i><i><b> </b></i></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-tH6C2-VgmaY/UhwXxvcKtAI/AAAAAAAAAMI/yZ8xy2qXIRA/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+imagen+1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><br /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-tH6C2-VgmaY/UhwXxvcKtAI/AAAAAAAAAMI/yZ8xy2qXIRA/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+imagen+1.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-tH6C2-VgmaY/UhwXxvcKtAI/AAAAAAAAAMI/yZ8xy2qXIRA/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+imagen+1.jpg" width="320" /></a><i><b>Producto Mínimo Viable (MVP):</b></i><b> </b>Es <i>"la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo posible"</i>. El objetivo de un MVP es poner a prueba fundamentalmente la <i>Hipótesis del Negocio</i><b> </b>(o Salto de Fé de los supuestos) para ayudar a los emprendedores a iniciar el proceso de aprendizaje tan pronto como sea posible, a lo cual Ries saca a relucir el caso de la historia de <i>Zappos</i>. El aprendizaje cuenta con 3 Fases: <i>Constrir, Medir, Aprender. Construir</i> implica que desarrollamos nuestro MVP centrado en las hipótesis que que queremos probar. <i>La medición </i>implica establecer una serie de métricas con las que valorar nuestro experimento. El <i>Aprendizaje</i> implica que gracias a las métricas obtenemos información con la que aprenderemos nuevos detalles de nuestro negocio para seguir mejorando.</div>
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<br /></div>
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-tyTLwfyiPlg/UhwYbv9l39I/AAAAAAAAAMQ/QFtfOD-q7Es/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+imagen+2.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-tyTLwfyiPlg/UhwYbv9l39I/AAAAAAAAAMQ/QFtfOD-q7Es/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+imagen+2.jpg" width="320" /></a>Dentro de los objetivos de <i>Lean Startup</i> se considera "ir paso a paso aprendiendo de forma segura y saber cuándo perseverar en la línea que se lleva a cabo cuando ó cuando <i>Pivotear</i> el Modelo de Negocio cambiando algunas de sus premisas básicas (cómo el caso de nacimiento de <i>Flickr)</i>.</div>
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<br /></div>
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Lo anterior sustenta las bases de este método que se basa en el <i>Desarrollo de una Hipótesis de Producto</i> en el que se establece si el cliente está interesado en consumir un determinado <i>producto o aplicación</i>. Para desarrollar esta hipótesis, es necesario experimentar muchas veces en el mercado, con la dificultad para las Startups que muchas veces desarrollan productos que no existen en el mercado y que no tienen ningún antecedente. </div>
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De esta forma, el <i>MVP</i> nos permite la versión del nuevo producto que permite al equipo recoger la máxima cantidad de <i>"aprendizaje validado (Validated Learning)"</i> sobre nuestros clientes con el mínimo de esfuerzo, nos evita construir un producto que nadie quiere, maximizando el aprendizaje por cada dólar invertido.</div>
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<br /></div>
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<i><b>Implementación Continua (Continuous Deployment):</b></i> El Despligue Coniuno es un <i>"proceso por el que todo código que se escribe para una aplicación se implementa inmediatamente en la producción",</i> lo cual se traduce en una <i>Reducción de los Tiempos del Ciclo. </i>Ries afirma que "algunas empresas han trabajado con el código de despliegue nuevo en producción a menudo 50 veces al día", frase que fue acuñada por Timothy Fitz (uno de los colegas de Ries).</div>
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<br /></div>
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<i><b>Pruebas Split (Split Testing):</b></i> O Prueba A/B es un experimento en el que <i>"las diferentes versiones de un producto se ofrecen a los clientes al mismo timepo".</i> El objetivo de una Prueba Split es observar los cambios en el comportamiento entre dos grupos y medir el impacto de cada versión en una métrica procesable. Las pruebas A/B también se pueden realizar en forma de serie, donde un grupo de usuarios de una semana puede ver una versión del producto, mientras que los usuarios de la próxima semana pueden ver otra. Esto puede ser criticado, debido a que dada las circunstancias, a raiz de ciertos acontecimientos externos, los resultados pueden ser distintos.</div>
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<br /></div>
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<i><b>Métricas Recursibles (Actionable Metrics):</b></i> Se refiere a que las medidas pueden conducir a decisiones de negocios informadas, con sus consiguientes medidas. Se trata, en contraste de <i>"Indicadores de Vanidad (Vanity Metrics)</i>", que son mediciones que le dan la imagen prometedora más posible, pero no reflejan con exactitud los factores clave de un negocio. Las <i>Vanity Metrics</i> para una empresa pueden ser <i>"Métricas Accionables" </i>para otras. Por ejemplo, una empresa especializada en la creación de Cuadros de Mando o Tablero de Instrumentos <i>(Dashboard)</i> basados en la web para los mercados financieros, pueden ser "el número e visitas de la página web". Sin embargo, para una revista en línea con publicidad podría ser "las vistas" en cada una de las páginas de su web, como un indicador clave de "vistas de página" (directamente correlacionados a los ingresos). Ejemplos típicos de una <i>Vanity Metrics</i> son "el número de usuarios" que lleva a cabo a través de costosas campañas publicitarias, y donde es significativamente mayor el costo que los ingresos obtenidos por cada usuario, donde entonces podríamos llegar a la conclusión de que "la Ganancia de más Usuarios y de manera más rápida, podría llevar a la organización a la quiebra".<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-5uGTkDUways/UmapaZXAn8I/AAAAAAAAAMg/AJFRFelvmQc/s1600/Introduccio%CC%81n+a+lean+Startup+Imagen+3.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-5uGTkDUways/UmapaZXAn8I/AAAAAAAAAMg/AJFRFelvmQc/s320/Introduccio%CC%81n+a+lean+Startup+Imagen+3.jpg" width="320" /></a></div>
<i><b>Pivoteo (Pivot):</b></i> Es una "corrección del curso estructurado, diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre la producción, la estrategia y el motor de crecimiento". Un ejemplo de una empresa que emplea <i>Pivote</i> es <i>Groupon</i> cuando comenzó, momento en que era una plataforma de activismo online llamado <i>"The Point"</i>. Después de recibir casi nada de tracción, los fundadores abrieron un blog en Wordpress y lanzaron su primer cupón para la promoción de una pizzería situada en un vestíbulo del edificio. A pesar de que sólo recibieron 20 reembolsos, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era significativa, y había una "validación" por parte de la gente de manera exitosa para coordinar la acción de Groupon. Tres años más tarde, se convertiría en un negocio que mueve millones.<br />
<br />
Entre otros...<br />
<br />
<i><b>Lean Startup como Estilo de Vida.-</b></i><br />
<br />
<i>Lean Startup</i> ha marcado muy fuertemente a quienes lo han desarrollado. <i>"Lean Startup es un estilo de vida en el que uno cambia su manera de ser. Se vive en constante experimento"<span style="font-size: x-small;"></span>.</i> Uno nunca está lanzando, siempre está experimentando y tratando de entender a los clientes, iterando y emprendiendo. Por eso, cuando uno logra Vender, ahí recién uno puede pensar en "Escalar" el proyecto. <i>"Lean Startup es Ciencia más Arte"</i> debido a que por un lado está presente una metodologia muy clara, donde primero se "Entiende el Problema, se Define la Solución, se Comienza a Validar Cualitativamente en el Mercado". La mejor manera de hacer rendir los recursos es "entevistando a los clientes y estar con ellos". De esta forma, el mejor laboratorio de una Startup está en la calle, y es ahí donde el gran problema se presenta (muchos programan y piensan con la cabeza frente a una pantalla sobre sus productos que no le van a interesar a nadie". Por tanto " uno debe empaparse sobre lo que pasa afuera de las oficinas y ponerse en la piel de lo que buscan los clientes y no en lo que uno cree que ellos necesitan" <i><span style="font-size: x-small;">(3). </span></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Como todo Estilo de Vida, se crean y existen <i>"Mitos respecto a Lean Startup"</i><i> </i>dentro de los cuales podemos citar:<br />
<br />
<b><i>Mito Nº1, Lean Startup significa "Barato" (Lean Startup intenta gastar tan poco dinero como sea posible):</i></b> Lean Startup no se centra en el dinero, sino que se centra en "la velocidad"...<br />
<i><b>Mito Nº2, Lean Startup es sólo para empresas de software web 2.0/internet:</b></i> Lean Startup se aplica a cualquier empresa con una gran incertidumbre acerca de lo que querrá el cliente, no sólo a startup tecnológicas...<br />
<i><b> Mito Nº3, Lean Startup son empresas con financiación propia (Bootstrapping): </b></i>La verdad es que <i>Lean Startup</i> pueden ser ambiciosas y ser capaces de levantar grandes cantidades de capital. Lo que diferencia a las Lean Startup es cuándo gastan el dinero (después de Validar empíricamente los elementos fundamentales de su Modelo de Negocio).<br />
<i><b>Mito Nº4, Lean Startup son empresas muy pequeñas: </b></i>Existe una gran cantidad de emprendedores dentro de grandes empresas que deben desarrollar nuevos productos o servicios, donde el método <i>Lean Startup</i> es igual de válido. Se pueden considerar Startup dentro de las propias empresas (intraemprendedores).<br />
<i><b>Mito Nº5, Lean Startup cambian la Visión de la organización por datos y feedback del cliente:</b></i> Las <i>Lean Startup</i> utilizan el <i>Customer Development (Desarrollo de ClientesI</i>, <i>Agil Development (Desarrollo Ágil), Testing (Testeo o Pruebas), etc.</i>, como vehículos para aprender a cómo "hacer trinfar su Visión". Se Pivotea lejos de los elementos de la Visión que son una decepción y se acerca a los elementos que son una promesa.<br />
<br />
<i>Lean Startup</i><b> </b>es un concepto que implica "delgadez, sin grasa", implica el concepto de "organización creada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable" (Startup = Experimento). Es acá donde podemos ver una real diferencia entre una Startup y Empresa (una Startup busca un Modelo de Negocio, mientras que una Empresa ejecuta su Modelo de Negocio ya validado). De esta manera, las Startup que triunfan son aquellas que iteran lo suficiente antes de quedarse sin recursos (Eric Ries), por tanto, lo importante es<i> la Velocidad, el Aprendizaje Validado (salir fuera del edificio -Steve Blnk-), el Foco </i>(acción adecuada en el momento adecuado <i>-Bijoy Goswami-).</i><br />
En la triste realidad, encontramos que "9 de cada 10 Startup desaparecen, de 58 ideas el 66% de las veces los Planes A de las Startup tienden a cambiar" ¿Por qué? Debido a <i>"a la falta de Clientes"</i>, donde muchas Startup terminan fallando porque crean un producto que nadie quiere <i><span style="font-size: x-small;">(4)</span>. </i>De esta forma, gracias a metodologías como <i><b>"Customer Development, Agile Development, Free and Open Source Software, Pivotear, Producto Mínimo Viable y Modelo de Negocio"</b></i> aportan para ello.<br />
El hecho de que muchas Startup fallen por falta de clientes, implica que no se debe por errores en el <i>Desarrollo del Producto</i> (existen procesos para Gestionar el Desarrollo de Producto), sino porque no existían "Procesos para Gestionar el Desarrollo de Clientes. Al respecto, existe una solución sencilla mediante la <i>"Construcción de un Proceso de Desarrollo de Clientes", </i>donde se involucre el Desarrollo de Producto y el Desarrollo de Cliente <i>(Customer Development)</i>.<br />
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<br /></div>
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El Proceso de <i><b>"Desarrollo de Clientes"</b></i> se compone de 4 subprocesos o Etapas <span style="font-size: x-small;"><i>(5)</i></span>: </div>
<div style="text-align: justify;">
- Proceso o Etapa de <i><b>Descubrimiento de Clientes (Customer Discovery)</b></i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
- Proceso o Etapa de <i><b>Validación de Clientes (Customer Validation)</b></i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
- Proceso o Etapa de <i><b>Creación de Clientes(Customer Creation)</b></i>.</div>
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- Proceso o Etapa de <i><b>Creación de la Compañía (Company Building)</b></i>.</div>
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<br /></div>
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<i><b>Modeo de Negocio y Desarrollo de Clientes (Customer Development).-</b></i></div>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-9ZGpv86vD0k/Umaq0pFVO1I/AAAAAAAAAMo/iuWV1WwOUdM/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+4.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-9ZGpv86vD0k/Umaq0pFVO1I/AAAAAAAAAMo/iuWV1WwOUdM/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+4.jpg" width="320" /></a></div>
Steve Blank sostiene que "se debe partir como base del Modelo de Negocio -representado en el Linezo de CANVAS (9 Bloques de un Modelo de Negocio, Alexander Osterwalder)", el cual se constituye como una "serie de hipótesis prudentes y grandiosas (o más bien apuestas de negocios) las cuales se encuentran organizadas en el lienzo en cuestión en base a: <i>Segmentos de Clientes (¿quiénes pensamos son nuesteoa clientes?), Relación con los Clientes, Canales, Propuesta de Valor, de nuestro Emprendimiento, (¿qué productos/ servicios ofrecemos a nuestros clientes?), Actividades Claves, Recursos Claves, Asociaciones Claves (Alianzas Estratégicas), Estructura de Costos, Estructura o Fuente de Ingresos. </i><br />
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<a href="http://4.bp.blogspot.com/-Gdaq0gDQP_o/Umar2WUSYYI/AAAAAAAAAMw/EeaWpjzfgs4/s1600/Inroduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+5.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-Gdaq0gDQP_o/Umar2WUSYYI/AAAAAAAAAMw/EeaWpjzfgs4/s320/Inroduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+5.jpg" width="320" /></a></div>
Sin embargo, lo más probable es que "nuestras suposiciones o apuestas estén equivocadas", constituyéndose así de todos modos como un muy buen punto de partida.</div>
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<i>¿Cómo convertimos estas Hipótesis en Datos?</i></div>
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<a href="http://1.bp.blogspot.com/-7zN1VBtlcJQ/UmasnRRkVpI/AAAAAAAAAM4/dXiVNEvtXJI/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+6.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-7zN1VBtlcJQ/UmasnRRkVpI/AAAAAAAAAM4/dXiVNEvtXJI/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+6.jpg" width="320" /></a>Un punto importante al respecto, es el que dice relación con el "Proceso de Desarrollo de Clientes", el cual sostiene que se debe comenzar a partir del Modelo de Negocio de CANVAS (imprimiéndolo en un tamaño grande), se pega en la pared y utilizando Post-it de colores se comienza a iterar los supuestos/apuestas de nuestro "Modelo de Negocio" y construir nuestra Hipótesis de Negocio. Luego, deberemos ver y darnos cuenta de que nuestra Hipótesis de Negocio "no cuenta con datos", razón por la cual nos deberemos ver obligados a salir de la habitación y hablar con nuestros clientes, socios, distribuidores de manera de aprender cómo llevar a cabo nuestro emprendimiento con algo de rigor, siguiendo un proceso diseñando experimentos (no saliendo al mercado al azar), realizando pruebas, obteniendo datos, obteniendo "Conocimiento" <i>(Insight)</i>. De esta forma, el <i>Proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development) </i>es una instancia interesante. <br />
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El <b><i>Proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development Process)</i></b>, tal como dijimos anteriormente, consta de 4 pasos: <i>a) Descubrimiento de Clientes (Customer Discovery), b) Validación de Clientes (Customer Validation), c) Creación de Clientes o Deamanda (Customer Creation), d) Creación de la Compañía (Company Building).</i><br />
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-kl1Hbmzpj0Q/UmavuEFMhdI/AAAAAAAAANE/4Rbndi4foBY/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+7.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-kl1Hbmzpj0Q/UmavuEFMhdI/AAAAAAAAANE/4Rbndi4foBY/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+7.jpg" width="320" /></a></div>
<i> </i> <br />
<b><i>a) Descubrimiento de Clientes (Customer Discovery)</i><i>:</i></b> En este paso o Etapa es donde se traduce la Visión del Fundador de la compañía en hipótesis acerca de cada componente del Modelo de Negocio y crea una serie de experimentos para probar cada hipótesis. Para ellos, los fundadores dejan atrás las conjeturas y "salen del edificio" para probar la reacción del cliente a cada hipótesis, el aumento de puntos de vista de sus comentarios y ajustar el Modelo de Negocio. De todas las lecciones de <i>Desarrollo de Clientes</i>, la importancia de "salir fuera del edificio" y de las conversaciones con sus clientes, es la más crítica. Sólo al alejarse de la comodidad de su oficina, los fundadores se comprometen realmente a escuchar a sus clientes, pudiendo conocer en profundidad sus problemas, pudiendo generar procesos en su empresa para recomendar, aprobar y comprar productos. Usted necesitará esta información para crear un producto de éxito, articular diferencias únicas de su producto y proponer una razón convincente de por qué sus clientes deberían comprarle. El <i>Descubrimiento de Clientes</i> no se trata de recopilar listas de características de clientes potenciales o llevar a cabo un montón de Focus Group. En un inicio, los fundadores definen la Visión de los Productos y luego, usan el <i>Descubrimiento de Clientes</i> para encontrar clientes y un mercado para esa Visión.<br />
<br />
<i><b>b) Validación de Clientes (Customer Validation):</b></i> En este paso o Etapa es donde se demuestra que el negocio probado e iterado en la fase de <i>Descubrimiento de Clientes</i> tiene un <i>"Modelo de Negocio Repetible, Escalable"</i> que puede entregar el volumen de clientes que requiere la empresa para ser construida y rentable. Durante la <i>Validación de Clientes</i>, la empresa pone a prueba su capacidad de <i>Escalar (</i>es decir, producto de las actividades de Captura de Clientes, Fijación de Precio y el Canal utilizado) en contra de un mayor número de clientes con otra ronda de pruebas, que son las mayores dimensiones y más riguroso y cuantitativo proceso. Durante esta etapa, una nueva empresa también se desarrolla con un "mapeo de Ventas" para los equipos de Venta y Marketing (para ser contratados más adelante) o valida el Plan de Creación de Demanda en línea. En pocas palabras, es la adición de $1 en Ventas y Recursos de Marketing para generar $2 de Ingresos. La hoja de ruta resultante será la Puesta a Prueba aquí con las Ventas del Producto a los primeros clientes. Dependiendo del Modelo de Negocio, la <i>Validación </i>se mide por los "test de venta" que obtienen de los clientes al entregar su dinero (o participar activamente con el producto). En un mercado de <i>"Un solo Lado" </i>(en el que el Usuario es el Pagador), un flujo constante de comrpas del cliente valida el concepto de manera más sólida que un montón de palabras corteses. No hay sustituto para las personas que pagan por un producto. En un mercado de <i>"Dos Caras o Lados"</i> o con un Modelo de Negocio de Publicidad, una base de clientes de cientos de miles de personas que están creciendo en forma exponencial, por lo general implica que la empresa puede encontrar un conjunto de anunciantes que están dispuestos a pagar para llegar a los Usuarios. En esencia, los dos primeros pasos en el <i>Desarrollo de Clientes (Descubrimiento de Clientes y Validación de Clientes)</i> refina, corrobora y prueba un Modelo de Negocio de una Startup. La realización de estos dos primeros pasos verifica las características principales del producto, la existencia del mercado, clientes, localiza pruebas de valor percibido de productos y la demanda, identifica al comprador económico (la persona que escribe el cheque para comprar el producto), establece la fijación de precios y estrategias de canal, y la salida del ciclo de ventas propuesto, así como su proceso. Sólo cuando el tamaño de un grupo de clientes es adecuado y su proceso de ventas es repetible, se obtiene un Modelo de Negocio Rentable, Identificable y Validado. En ese punto, es hora de pasar a la siguiente etapa: la ampliación, también conocida como <i>Creación de Clientes o Demanda.</i><br />
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<i><b>c) Creación de Cliente o Demanda (Customer Creation):</b></i> En este paso o Etapa, se basa en el éxito inicial de ventas de la startup. Es el lugar donde la compañía comienza a dar pasos, gastando grandes sumas de dinero a escala mediante la<i> Creación de Demanda</i> de sus Usuarios Finales y la conduccción en el canal de ventas. Este paso sigue a la <i>Validación de Clientes</i>. Acá se aprende a Capturar Clientes, controlando la Tasa de Efectivo para proteger el gasto innecesario del activo más preciado, "el dinero". La <i>Creación de Clientes o Demanda</i> varía serún el tipo de Startup. Algunas Startup entran en "mercados existentes" bien definidos por sus competidores, otros "Crean Nuevos Mercados" donde no existe producto o empresa, y otros intentan un mercado híbrido al "Resegmentar un Mercado" ya existente como un participante con Bajos Precios o mediante la Creación de un Nicho. Cada Estrategia de Mercado exige diferentes actividades de <i>Creación de Clientes y Costos.</i><br />
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<i><b>d) Creación de al Compañía (Company Building):</b></i> En este paso o Etapa es donde llega el "día de la graduación" cuando la Startup marcha con un Modelo de Negocio Escalable y Repetible. En este punto, su fundamentación de búsqueda temporal orientada a la organización conocida como <i>Startup</i>, ya no va más, dado que desde ahora en adelante será conocida como ¡<i>Empresa</i>!. En una transicción a veces agridulce, la construcción de la empresa se reorienta a la energía del equipo lejos de la <i>"búsqueda del modelo de negocio"</i>, para centrarse en <i>"la ejecución del modelo de negocio"</i>, intercambiando su aprendizaje informal (y descubrimiento) del equipo orientado al <i>Descubrimiento de Clientes</i>, por uno más formal, estructurado en departamentos tales como Ventas, Marketing y Desarrollo de Negocios, entre otros, completados con Viceprecidencias. Estos ejecutivos se centran ahora en la construcción de sus departamentos para "Escalar la Empresa". Aquí es donde la versión del emprendedor de tragedia Shakesperiano a menudo toma el centro del escenario, con Vicepredisencias que desarrollan un "hit" con potencial para un gran retorno de su inversión. De repente, el emprendedor visionario apasionado ya no es más requerido como la persona adecuada para dirigir la empresa ahora, cuyo éxito fue nutrido en una servilleta de papel. La Junta Directiva (amablemente o no) expulsa al fundador y toda su innata experiencia como ejecutivo de operaciones, o bien, pueden seguir en su cargo, o también pueden ser invitados (dada su experiencia y habilidades) a ser parte de la Junta Directiva de la Compañía, como Presidentes de la Junta Directiva. De esta forma, el nuevo CEO (Jefe Ejecutivo Operacional o Gerente General) muchas veces es un experto en el manejo de transición desde "la búsqueda de un Modelo de Negocio" a la "ejecución de un Modelo de Negocio" con empresas de crecimiento constante.<br />
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Un punto interesante sobre el <i>"Desarrollo de Clientes"</i> que hace que las Startup sean muy diferentes de las empresas, es que el <i>Desarrollo de Clientes</i> es llevado a cabo por los mismos fundadores de las Startup ¿Por qué los fundadores? Esto se debe, entre algunos factores realtivos a la naturaleza humana, donde no interviene la tecnología. En una Startup tradicional, antiguamente se habría contratado a un Vicepresidente de Ventas, quien habría salido a la calle con la premisa de "intentar vender nuestro producto/servicio", hablando con los clientes sobre esto. Básicamente se trata de "contratar a alguien para que lo haga". Sin embargo, un tema que deben recordar los fundadores de una compañía, es el hecho de que "los empleados no tienen la Visión del Negocio", sino que simplemente ejecutan lo que los fundadores les dicen. De manera que, al salir a la calle y no lograr los resultados esperados, los fundadores terminan pensando, "contraté al ejecutivo equivocado", finalizado el proceso con su despido.<br />
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Si imaginamos el mismo ejercicio, no con un representante, ni con un jefe de ventas, ni de marketing, sino con "los propios fundadores de al Startup" quienes salen a hablar con los clientes. De esta forma, si obtienen la misma retroalimentación, podrían hablar con 3, 5, 30 clientes, terminando echando humo debido a la disonancia cognitiva que comenzaría a hacer efecto, pudiendo darse cuenta los fundadores de que "su visión no estaba tan bien como ellos pensaban".<br />
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<a href="http://4.bp.blogspot.com/-Le4PlwdS6iY/UmawwuRCpyI/AAAAAAAAANM/PiStS0dC7uY/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+8.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-Le4PlwdS6iY/UmawwuRCpyI/AAAAAAAAANM/PiStS0dC7uY/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+8.jpg" width="320" /></a></div>
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De esta forma, a diferencia de un representante, un vicepresidente de Ventas o Marketing, "los propios fundadores tienen la facultad de cambiar la Estrategia de al Empresa, la Propuesta de Valor en su totalidad, pudiéndo responder: "no, aún no es bueno", para luego nosostros como fundadores agregar "¿y si tuvieramos esto?". Entonces, los clientes podrían decir "¡Oh, si puede hacer esto, entonces puedo darle un cheque ahora mismo!" Dado que nosotros como fundadores somos listos, no tardaríamos en decir, "¡En un segundo vuelvo con usted!". Partiríamos a poner a prueba esa nueva funcionalidad con otros 5 o 10 clientes, para luego darnos cuenta de que "teníamos un conjunto de funcionalidades equivocadas. Por tanto, al efectuar estos pequeños cambios, nos permitirá poder acceder a un grupo más grande de clientes dispuestos a pagar. Por tanto, <i>los fundadores son los únicos que lo pueden hacer.</i> Lo que habíamos hecho en el pasado era esperar hasta el primer envío a clientes, esperabamos hasta cuando las ventas no concordaban con el Plan de Ingresos, llevando a cabo los cambios recién cuando "despedíamos a los ejeucitvos y Vicepresidentes de Venta". Por tanto, es el Fundador quien puede cambiar el producto, hace Pivotes, escuchar de primera mano los comentarios de los clientes. <i>Esa es la idea de "sacar al fundador de fuera de su oficina, del edificio".</i><br />
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-PMm--81xxcg/Umayy6nezwI/AAAAAAAAANc/YIxuIElgPqY/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+10.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-PMm--81xxcg/Umayy6nezwI/AAAAAAAAANc/YIxuIElgPqY/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+10.jpg" width="320" /></a></div>
Lo siguiente que deben entender sobre el <i>"Desarrollo de Clientes</i>" es ¿qué es lo que en realidad hacen Fuera de la Oficina los fundadores? Al respecto, lo que realmente hacen es <i>"probar al máximo sus conocimientos del problema o de la necesidad del cliente"</i>. Inicialmente nosostros implícitamente teníamos una <i>Hipótesis</i>, la cual deseamos que deje de ser implícita y hacerla explícita. Es aquí donde realmente está el problema y el beneficio de estos S<i>egmentos de Clientes Hipotéticos</i> que hemos escrito en nuestro Lienzo de Modelo de Negocio o CANVAS. ¿cómo lo vamos a hacer?.<br />
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<a href="http://1.bp.blogspot.com/-lWBKJrloZaw/UmazZsB_SnI/AAAAAAAAANk/Bt6avID27Yg/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+11.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-lWBKJrloZaw/UmazZsB_SnI/AAAAAAAAANk/Bt6avID27Yg/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+11.jpg" width="320" /></a></div>
Literalmente, vamos a S<i>alir de la Oficina</i>, llevando nuestra Hipotesis. No simplemente saldremos de la oficina a habar con los clientes al azar (si así fuera la idea, es mejor simplemente enviarles una carta o correo electrónico). Lo que estamos buscando no son solamente datos, sino <i>"Conocimiento". </i>Este proceso funciona "saliendo fuera de la oficina" para luego después, a medida que encontramos ese "Conocimiento Nuevo", en efecto cambiarlo en nuestro Modelo de Negocio CANVAS mediante "marcas y diciendo: Pensamos que los clientes eran de este tipo de personas , pero ¡vaya!, realmente son este otro tipo de personas. De manera que, las funcionalidades que pensabamos que necesitaban eran éstas".<br />
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-r2Qv0oeGHRw/Uma0HkWuzfI/AAAAAAAAANs/rA_0RiamQRY/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+12.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-r2Qv0oeGHRw/Uma0HkWuzfI/AAAAAAAAANs/rA_0RiamQRY/s320/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+12.jpg" width="320" /></a>Lo que hacen fuera de la oficina es comenzar con estas hipótesis, por ejemplo, "clientes hombres" de 24 a 35 años que viven en zonas urbanas para luego diseñar algunos experimentos. Podemos diseñar una campaña en Google Adwords, o bien, para el caso de un Producto Físico, salir y reunirnos con los Segmentos de Clientes personalmente, observamos y analizamos los datos, pero no solamente los datos. "Queremos saber si los resultados concuerdan con la Hipótesis". De no ser así, no nos rendimos, y decimos simplemente "no concordó" ¡intentémoslo con otro Segmento!. De esta forma, nos percatamos que esta es la única forma de comprender por qué estaba mal nuestra hipótesis inicial. "El por qué de las respuestas negativas es lo que nos puede aportar Conocimiento". entonces, lo que podríamos averiguar en este caso es "Ups, siempre encontrábamos mujeres adolscentes en los barrios residenciales", y podríamos seguir diciento "no, yo no quiero hombres", o "un momento, las adolescentes están entuasmadas y de hecho, quieren saber cómo comprar nuestro producto de inmediato".<br />
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<a href="http://1.bp.blogspot.com/-r2Qv0oeGHRw/Uma0HkWuzfI/AAAAAAAAANs/rA_0RiamQRY/s1600/Introduccio%CC%81n+a+Lean+Startup+Imagen+12.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /></a></div>
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Otro tema interesante sobre el <i>Proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development), </i>dice relación con la <b><i>"Ingeniería Ágil y Desarrollo Ágil"</i>,</b> donde básicamente la noción del <b><i>"Producto Mínimo Viable (Minimal Viable Product, MVP)"</i></b>. Antiguamente lo que hacíamos era "especificar todo el conjunto de funcionalidades del producto, desde el principio hasta el final". Sin embargo, ahora esto tiene sentido en una gran empresa que hace lanzamientos de la versión 2.0, la 3.0 y 4.0 porque en cierto modo tiene la idea de quiénes son los clientes y qué necesita. De esta forma, un Gerente de Producto puede estar casi seguro de qué es lo que ustedes saben: "he estado interactuando con estos clientes durante el último año y medio, y creo saber que es lo que necesitan". <i>Pero en una Startup, uno prácticamente está adivinando</i>, siendo la probabilidad de que nos vamos a equivocar muy grande. Por tanto, en lugar de malgastar una cantidad impresionante de tiempo y dinero ¿por qué no salir efectivamente de la oficina antes de elaborar algo, e invertir mucho tiempo en Ingeniería y Dinero? Por que esto es lo que <i>"quiebra a las Startup: Quedarse sin Dinero"</i>. Es por eso que "queremos cerciorarnos de que realmente escuchemos a las personas, quienes con el tiempo, realmente comprarán el producto". Queremos asegurarnos de que Satisfacemos sus Deseos y Necesidades. Entonces <i>¿por qué no averiguamos cómo elaborar el Producto Mínimo Viable?</i> Incluímos el mínimo de características necesarias para obtener retroalimentación, la cual puede ser "comentarios, pedidos verbales o clientes que pueden darnos cualquier información valiosa que nos pueda ayudar a decidir lo que deberíamos desarrollar y en qué orden". Así, tal como vimos anteriormente, un <i>Producto Mínimo Viable</i> (MVP) puede ser algo tan sencillo en la web, ó como una representación esquemática o una representación en powerpoint. Para el caso de un Producto Físico, puede ser un "modelo" o una "pieza funcional del sistema". Pero a medida que recibimos más retroalimentación, podríamos agregar más funcionaliddes, salvo una salvedad: "Si Steve Jobs no desarrolló el iPhone preguntándoles a los clientes, así como también Henrry Ford no preguntó a los clientes si querían un vehículo, antes de que existiera uno", ¿en caso de Nuevos Productos, entonces no se sale para nada de la oficina?. Eso es sencillamente una falacia. En el caso de Nuevos Mercados es obvio que que no salen a preguntarles a las personas cuáles son las funcionalidades que necesitan, sino que "desean comprender cómo se diferencian sus días con respecto a los días posteriores a tener su nuevo producto" ¿Cómo cambia su mundo? Es por esto que debe quedar claro que "no hay la menor posibilidad de que encerrados en la sala de conferencias de nuestras oficinas podamos saber sin hablar con los clientes este tipo de información.<br />
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Otras observaciones interesantes que realizamos en el artículo (que por un tema de extensión no podemos extendernos en esta blog), dice relación con el <i>Pivote, Profundización sobre el Descubrimiento de Clientes, Validación de Clientes, Producto Mínimo Viable (Web/Móvil), Producto Mínimo Viable Físico, Posicionamiento de la Empresa y Relación con los Clientes, Análisis de Oportunidad de Mercado (¿Cuán grande es la Oportunidad de Mercado?) -Tamaño de Mercado, Tamaño de mi Mercado, Competidores, Potencial de crecimiento, Mercado Total Disponible (TAM), Mercado Objetivo Disponible, Mercado a Servir Disponible (SAM), entre otros-.</i></div>
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<i><b> </b></i><br />
<i><b> </b></i></div>
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(1): Fundador de Bombacamp (aceleradora de negocios que utiliza la metodología Lean Startup).</div>
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(2): Sebastián Andrade, <i>"Lean Startup, Emprender Seguro y Testeando",</i> Innovación.cl, 28/11/2012.<br />
(3): Alfredo Osorio, Fundador de Bombacamp. <br />
(4): Ignacio Vilalta, http://www.slideshare.net/scalabBle/introduccion-a-lean-startup.<br />
(5): <a href="http://steveblank.com/about/" target="_blank">Steve Blank</a><i> y</i> <a href="http://www.bobdorf.co/" target="_blank">Bob Dorf</a>, <a href="http://www.amazon.es/The-Startup-Owners-Manual-Step-By-Step/dp/0984999302" target="_blank"><i>"The Startup Owner´s Manual: Step by Step Guide for Building a Great Company"</i></a><br />
<br />
A continuación, los dejamos con la publicación en cuestión (ojo con la publicación, ya que trae material interactivo a través de codigos QR, con los cuales podrán acceder a videos complementarios. Si están leyendo la publicación de manera digital en un computador, simplemente deben clickear la imagen que acompaña al código QR y también podrán acceder a este material en cuestión). Recuerden que si desean descargar el presente artículo, deben dirigirse a nuestra web www.hcglobalgroup.com:<br />
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="511" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/25254557" style="border-width: 1px 1px 0; border: 1px solid #CCC; margin-bottom: 5px;" width="479"> </iframe> </div>
<div style="margin-bottom: 5px; text-align: center;">
<b> <a href="https://www.slideshare.net/Hcglobalgroup/introduccin-a-lean-startup-25254557" target="_blank" title="Introducción a Lean Startup">Introducción a Lean Startup</a> </b> from <b><a href="http://www.slideshare.net/Hcglobalgroup" target="_blank">HCGlobal Group</a></b> </div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-1567412824414395382013-08-26T20:12:00.000-04:002013-08-26T20:14:56.960-04:00Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para "Innovar, Emprender y Crecer creando Nuevos Mercados".<div style="text-align: justify;">
<i><b>¿Cómo Crecer y Crear Nuevos Mercados considerando a los No Clientes? ¿Innovar en Valor? ¿Diferenciación y Bajo Costo de manera paralela? ¿Generación de Curvas de Valor?.. </b></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>Hace bastante tiempo que deseaba tocar el tema de este tipo de estrategia, luego de haber leído y estudiado este Best Seller ("Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested market Space and Make Competition Irrelevant") de W. Chin y Renée Mouborgne hace ya un par de años atrás. Acá, la Estrategia que se plenatea es fascinante, pero me llama la atención el hecho de que en el mundo del emprendimiento, la estrategia en sí es poco conocida.</b></i></div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Siempre que planteo la pregunta ¿Qué prioridad tiene la Estrategia y el Modelo de Negocio?, por lo general abunda el silencio y las caras de pregunta, o como diciendo "¡lo tengo en la punta de la lengua!".<i><b> </b></i>Por tal razón, el tema y su desarrollo lo he implementado en algunas cátedras <i><span style="font-size: x-small;">(1)</span></i> en la universidad, así como también en tipos de asesorías que llevo a cabo, como una manera de difundir y dar a conocer los potenciales beneficios de éxito de la estrategia en cuestión.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-3trh-_PSFwI/Uhvgr6W75oI/AAAAAAAAALI/7pD0Gg_VdtY/s1600/Blue+Ocean+Strategy,+Estrategia+de+Innovacio%CC%81n+en+Valor+para+Innovar,+Emprender+y+Crecer+Creando+Nuevos+Mercados.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-3trh-_PSFwI/Uhvgr6W75oI/AAAAAAAAALI/7pD0Gg_VdtY/s320/Blue+Ocean+Strategy,+Estrategia+de+Innovacio%CC%81n+en+Valor+para+Innovar,+Emprender+y+Crecer+Creando+Nuevos+Mercados.jpg" width="320" /></a></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Anteriormente, ya habíamos hablado del tema de Estrategia <span style="font-size: x-small;"><i>(2)</i></span>, como una pincelada al respecto. Pero acá profundizamos un poco más al respecto. Al respecto, recordemos que en palabras de Michael Porter, la Estrategia se entiende como:<br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
<i>"la creación de una Posición Única (elegir un Posicionamiento Estratégico) y Valiosa para la organización, la cual considera un conjunto de Actividades que eben ser relacionadas y combinadas, decidiendo incluso aquello que no se hará. La Estrategia implica Crear Ajustes o Calces entre sus las Actividades de la Organización, dado que para lograr el éxito en una Estrategia, dependerá de si se hacen bien muchas cosas (no sólo unas cuantas), y además Integrarlas. Estos Ajustes en las Actividades ayudarán a que la Estrategia sea Distintiva y posea Sostenibilidad". Por último, la Estrategia implica una Definición y Comunicación de la Posición particular de la organización, hacer Elecciones y lograr Ajustes o Calces entre las Actividades, papel que recae o debe ser llevado a cabo por los Líderes de la organización/compañía, quienes tendrán</i> el desafío de elaborar o restablecer una Estrategia clara sin distracciones y arreglos". </div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Porter, al respecto, plantea diferencias entre "Eficacia Operativa" y "Estrategia", donde los requerimientos para que una Estrategia se constituya en una "Ventaja Competitiva Sostenible", con una vinculación entre Estrategia y Crecimiento Rentable, recae en el papel de los Líderes para la definición e implementación de las Políticas Estrategicas Empresariales <span style="font-size: x-small;"><i>(3)</i></span>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Elaborar u Ejecutar Estrategias son la base de la Administración de una Empresa. Al respecto, el <i>"Proceso Administrativo de Elaborar y Ejecutar una Estrategia" </i>consta de 5 fases interrelacionadas e integradas:</div>
<div style="text-align: justify;">
<i>1. Desarrollar una Visión Estrategia </i>de la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto/ mercado/ cliente.<a href="http://4.bp.blogspot.com/-np_RVZdG95E/UhNrmU5DTXI/AAAAAAAAAJM/LGzrblbrK54/s1600/Proceso+de+Elaboracio%CC%81n+y+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-np_RVZdG95E/UhNrmU5DTXI/AAAAAAAAAJM/LGzrblbrK54/s320/Proceso+de+Elaboracio%CC%81n+y+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia.jpg" width="320" /></a><a href="http://4.bp.blogspot.com/-np_RVZdG95E/UhNrmU5DTXI/AAAAAAAAAJM/LGzrblbrK54/s1600/Proceso+de+Elaboracio%CC%81n+y+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>2. Establecer Objetivos </i>y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la compañía.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i>3. Elaborar una Estrategia para alcanzar los Objetivos </i>y llevar a la compañía por el curso estratégico que trazó la administración<i>.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>4. Aplicar y Ejecutar la Estrategia elegida de forma Eficiente y Eficaz.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>5. Evaluar el Desempeño y poner en marcha medidas correctivas </i>en la dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.</div>
<div style="text-align: justify;">
(En la figura adjunta se puede observar el Proceso de Cinco Fases).<i> </i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Con esto, básicamente lo que buscamos es "definir qué acciones se deben emprender para obtener resultados en cada uno de los negocios o emprendimiento" en los que participan lsa organizaciones. Lo que se busca es la <i>Ventaja Competitivaa</i>, vale decir, "tener la capacidad de ofrecer y obtener buenos resutados". Se habla de <i>"Rivales"</i>, dado que las Estrategias Empresariales son el resultado y evolución de las Estrategicas y Tácticas Militares, cuyo objetivo se enfoca en "derrotar al rival o enemigo".</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Es así como surge la Estrategia Empresarial o "conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo consiste en alinear los recursos y potencialidades de la organización para el logro de sus metas, objetivos de expansión y crecimiento empresarial"; esto se lleva a cabo evidentemente a través del Modelo de Negocio y la herramientas relacionadas.</div>
<div style="text-align: justify;">
Respecto a ¿cómo se elabora una Estrategia?, bastará con decir que, la Estrategia General de una organización es "un colección de iniciativas y acciones estratégicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarquía organizacional".</div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-EA-P4z5FkY4/UhNvvM3n3pI/AAAAAAAAAJY/0DfH-Xrpqec/s1600/Jeararqui%CC%81a+en+la+Elaboracio%CC%81n+de+la+Estrategia+de+una+Organizacio%CC%81n.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-EA-P4z5FkY4/UhNvvM3n3pI/AAAAAAAAAJY/0DfH-Xrpqec/s320/Jeararqui%CC%81a+en+la+Elaboracio%CC%81n+de+la+Estrategia+de+una+Organizacio%CC%81n.jpg" width="320" /></a>En la mayoría de las empresas y organizaciones, Idear y Ejecutar una Estrategia es un esfuerzo de Equipo, en el cual todo gerente desempeña un rol para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y la ejecución de una Estrategia es algo que sólo hace la Directiva. Mientras más grande y diversas sean las operaciones de una empresa, más puntos de iniciativa Estratégica tendrá; además, mayor cantidad de gerentes y empleados en más niveles de la administración participarán con el papel importante de la Elaboración de Estrategias. Tal como se muestra en la figura adjunta, se presenta quién es con frecuencia responsable de diseñar las piezas de la Estrategia General. <i></i></div>
<div style="text-align: justify;">
En compañías diversificadas con múltiples giros comerciales, donde se deben controlar las Estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una Estrategia implica cuatro niveles de Estrategia, en cada uno de los cuales, participan distintas facetas de la Estrategia General de la organización:</div>
<div style="text-align: justify;">
<i>1.- Estrategia Corporativa.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>2.-Estrategia Comercial.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>3.-Las Estrategias de Áreas Funcionales.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>4.- Las Estrategias Operativas.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Por otra parte, en lo que se refiere al concepto de <i>"Innovación"</i>, ésta es definida como: <i>"la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, sevicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad".</i> El concepto de <i>Innovación</i> viene del latin <i>"Innovare"</i> que significa "acto o efecto de Innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad". Un elemento esencial de la Innovación es su aplicación comercial exitosa. Por lo general, yo la resumo en una simple frase que es aplicable para todo el espectro de tipos, clasificaciones y áreas de la Innovación:</div>
<div style="text-align: justify;">
<i> </i></div>
<div style="text-align: center;">
<i>"La Innovación se traduce en la Rentabilización de las ideas, la cual es válida tanto para la Innovación Tecnológica, Comercial, Social, etc" <span style="font-size: x-small;">(4)</span>.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i> </i><b> </b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>INNOVACIÓN EN VALOR (BLUE OCEAN STRATEGY).-</b></div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Como podrán percatarse, y tal como lo sostienen los autores de "Estrategia Océano Azul: Cómo Desarrollar un Nuevo Mercado donde la Competencia no tiene ninguna importancia", W. Chan Kim & Renée Mauborgne, desde hace tiempo atrás las compañías se han lanzado a competir de frente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por conseguir una Ventaja Competitiva, han batallado por participación en el mercado y se han esforzado por Diferenciarse. Sin embargo, en las industrias "saturadas" de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que <i>"Océanos Rojos"</i> teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.<i> </i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i><br /></i></div>
<div style="text-align: justify;">
En base a un estudio de 150 movimientos estratégicos, que abarcan un período de más de 130 años y 30 industrias, los autores proponen la idea de que <i>"los líderes lograrán el éxito creando Océanos Azules de espacios de mercdos seguros y listos para crecer. Estos movimientos estratégicos (denominados Innovación en Valor), generan grandes saltos de Valor tanto para la empresa como para los compradores, con lo cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una Nueva Demanda, un Nuevo Mercado".</i></div>
<div style="text-align: justify;">
Sin embargo, previo a comenzar el análisis de la <i>"Estrategia de Innovación en Valor"</i>, es necesario ver las diferencias de las Visiones Estratégicas sobre las cuales se construye la "Estrategia Blue Ocean Strategy (Estrategia Océano Azul):<i> </i></div>
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<br /></div>
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<b><i>Visiones Estratégicas y la Estrategia de Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy).-</i></b></div>
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<br /></div>
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<b><i>Visión Estructuralista:</i></b> Los autores W. Chan Kim y Renée mauborgne sostienen que la Visión Estructuralista de la Estrategia, tiene sus orígenes en la Economía de la Organización Industria. El modelo de Análisis de la Organización Industrial propone "un Paradigma compuesto por Estructuras, Conducta y Desempeño", el cual sugiere un flujo causal que comienza con la "Estructura de Mercado", dada por las condiciones de la Oferta y Demanda, la cual forja la conducta de los vendedores y los compradores, la cual determina, a su vez, el Desempeño Final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provados por <i>Factores Externos</i> a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económics básicas y los avances tecnológicos.</div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>Visión Reconstruccionista:</i></b> En su contraparte, la Visión Reconstruccionista de la Estrategia se apoya en la teoría del "Crecimiento Endógeno". La teoría tiene su origen en la observación inicial de Joseph A. Scumpeter en el sentido de que "las fuerzas modificadoras de la Estructura Económica y del panorama industrial pueden provenir del interior del Sistema mismo (endógeno)". Schumpeter propone que "la Innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el Empresario Creativo". La Visión Reconstruccionista comienza donde termina la teoría del Nuevo Crecimiento, apoyándose en dicha teoría, donde la Visión Reconstruccionista sugiere la manera como despliegan las Ideas y el Conocimiento en el Proceso de Creación para producir Crecimiento desde el Interior de las Empresas. Propone, en particular que "ese Proceso de Creación puede darse en cualquier momento, en cualquier organización reconstruyendo de manera fundamentalmente distinta los datos existentes y los elementos del mercado".</div>
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<br /></div>
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Ambas Visiones (Estructuralista y Reconstructivista) tienen implicaciones importantes para la "manera como las organizaciones aplican Estrategia". El Estructuralismo (o Determinismo Ambiental) "da lugar a un Pensamiento Estratégico basado en la Competencia". Al tomar la Estructura de Mercado como "un hecho", induce a las organizaciones a atrincherarse en una Posición Defensiva para pelear contra la competencia en el espacio existente del Mercado. A fin de sostener su posición, estas estrategias concentran su esfuerzos en forjar "Ventaja" sobre su competidores, generalmente a través de al evaluación de lo que éstos hacen para de esta forma hacerlo mejor. En esta situación, el apoderarse de una participación en el mercado es un "juego en el que nadie sale ganando porque lo que una compañía gana, otra la pierde". Por consiguiente, la competencia por el lado de la Oferta es la ecuación, se convierte en la Variable Determinante de la Estrategia. Esta manera de concebir la Estrategia lleva a las empresas a considerar que <i>unas industrias son atractivas y otras no</i>, lo cual determina su decisión de incursionar o no en ellas. Una vez que la empresa forma parte de una industria, <i>elige la Posición de Costo o de Diferenciación más apropiada según sus Capacidades y Sistemas internos para luchar contra la Competencia. </i>En este caso, el Costo y el Valor <i>"se anulan mutuamente"</i>. Puesto que el "Nivel de Rentabilidad Total de la Industria también depende de los Factores Estructurales Exógenos, las empresas se dedican principalmente a "Capturar y Redistribuir la Riqueza" en lugar de "Crearla". Se concentran en repartirse el <i>Océano Rojo</i> en el cual la posibilidad de crecimiento es cada vez más limitada.</div>
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<br /></div>
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Sin embargo, a los ojos del <i>Reconstruccionismo</i> el desarío Estratégico es muy distinto. Al reconocer que "la Estructura y las fronteras del mercado sólo existen en la mente de los Gerentes", las Estrategias que se guían por esta vision no permiten que las Estructuras del Mercado impongan límites a su pensamiento. Para ellos "hay una Demanda Adicional en gran parte sin explotar". El meollo del asunto es "Cómo Crearla". Esto implica <i>"Fijar la Atención en la Demanda y no en la Oferta, en la Innovación en Valor y no en la Competenca"</i>. Es decir, <i>"Crear Valor Innovador para desencadenar Nueva Demanda".</i> Con este enfoque en mente, las empresas pueden pensar en culminar su viaje de descubrimiento mirando sistemáticamente a traves de los límites establecidos de la competencia y reorganizar los elementos existentes en los distintos mercados, para reconstruir así un nuevo espacio de mercado en el cual se genera otro nivel de demanda. De esta forma, según la "Visión Reconstruccionista", "las industrias por sí mismas no tienen o carecen de atractivo porque está en manos de las compañías mismas determinar hasta qué punto son o no atractivas mediante esfuerzos conscientes por reconstruirlas". Al mismo tiempo, se "Modifica la Estructura de Mercado" mediante el Proceso Reconstruccionista donde se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente, la competencia del juego anterior pierde importancia. Al estimular la Demanda de la Economía, la <i>Estrategia de Innovar en Valor</i> amplía los mercados existentes y Crea otros Mercados. Las organizaciones que aplican esta forma de Innovación logran un salto cualitativo en Valor al Crear Riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Por consiguiente, esa Estrategia les permite a las empresas juegar un juego que no se queda en tablas y que entraña grandes posibilidades de Rentabilidad.</div>
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<br /></div>
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<i>¿En qué se diferencian entonces la Reconstrucción de la Combinación y la Recombinación de las cuales s habla en la literatura relacionada con la Innovación?</i></div>
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<br /></div>
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Schumpeter, por ejemplo, considera que <i>Innovar </i>significa "combinar los medios productivos de otra manera". Por ejemplo, Cirque du Soleil pone énfasis en la Demanda, mientras que la Recombinación es cuestión de "Recombinar las tecnologías existentes o los medios productivos con la mirada puesta por lo general en la Oferta". Los elementos fundamentales en la Reconstrucción, son "los elementos de Valor para el Cliente que residen por fuera de los mismos existentes de la industria". no son las tecnologías ni lo métodos de producción.</div>
<div style="text-align: justify;">
Puesto que la<i> Recombinación</i> gira alrededor de la Oferta, por lo general tiende a buscar soluciones Innovadoras para un problema existente. Pero la <i>Reconstrucción</i>, cuyo enfoque es "la Demanda", se aparta de los límites cognoscitivos impuestos por las reglas existentes de la Competencia y se concentra en d<i>efinir de otra manera el mismo problema</i>. Cirque du Soleil, no busca ofrecer un mejor circo al recombinar el conocimiento o las tecnologías existentes relacionadas con los actos y las presentaciones. Lo que busca es<i> Reconstruir</i> los elementos existentes de Valor para el comprador a fin de crear una Nueva forma de Entretenimiento que brinde la diversión y las emociones del circo, con la sofisticación del teatro. Cuando se redefine el problema, por lo general se modifica todo el sistema y se logra un Cambio de Estrategia, mientras que la Recombinación puede terminar en soluciones nuevas para unas actividades subyacentes del sistema que constribuyen a reforzar una posición estratégica existente.</div>
<div style="text-align: justify;">
Con la Reconstrucción se "da nueva forma a los límites y la estructura de una industria y se crea un nuevo espacio como mercado". Por otra parte, con la Recombinación se tiene a "maximizar las posibilidades tecnológicas con el propósito de descubrir soluciones Innovadoras".</div>
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<b><i>Innovación en Valor: La Piedra Angular de la Estraregia Océano Azul.</i></b></div>
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<br /></div>
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/-zyNBk5NTzYE/UhOIoRh8LsI/AAAAAAAAAJo/H7D3nmM9cHc/s1600/Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"></a><i>La Estrategia Océano Azul</i> se diferencia de la <i>Visión Estratégica Convencional Competitiva</i>, dado que "se enfoca estratégicamente de manera diferente". Las organizaciones atrapadas en <i>Océanos Rojos</i> (estrategia Convecional) corren para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de <i>Océanos Azules</i> sorprenden porque no utilizan a la Competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual los autores denominan <b><i>Innovación en Valor</i></b><i>. La Innovación en Valor</i> es la piedra angular de la<i> Estrategia Océano Azul</i>, la cual alrededor de la victoria sobre la competencia, cuyo objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en Valor (tanto para los compradores como para la propia organización), abriendo de paso un Espacio Nuevo y Desconocido en el mercado. La Innovación en Valor pone igual énfasis en el Valor que en la Innovación. El Valor sin Innovación suele quedarse en el plano de la "creación gradual de valor", algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La Innovación sin Valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo má allá de lo que los compradores están dispuestos aceptar y a adquirir. La Innovación en Valor sólo ocurre cuando "las organizaciones logran alinear la Innovación con la Utilidad, el Precio y las Posiciones de Costos". Cuando los Innovadores de Tecnología y los Pioneros del Mercado No refuerzan la Innovación con el Valor, muchas veces teminan poniendo los huevos que otras organizaciones empollan. La Innovación en Valor "es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean Océanos Azules y se deja de lago a la competencia". La Innovación en Valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: "la Disyuntiva entre el Valor y el Costo". <a href="http://3.bp.blogspot.com/-zyNBk5NTzYE/UhOIoRh8LsI/AAAAAAAAAJo/H7D3nmM9cHc/s1600/Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-zyNBk5NTzYE/UhOIoRh8LsI/AAAAAAAAAJo/H7D3nmM9cHc/s320/Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
El concepto Convencional es que "las compañías pueden Crear un mayor Valor para los clientes a un Costo Más Alto, o bien, Crear un Valor apenas razonable a un Costo Menor". Sin embargo, según el Punto de Vista de la Innovación en Valor, "se debe buscar la Diferenciación y el Bajo Costo Simultáneamente". Al redefinir el problema de mercado y rebasar las fronteras del mercado, como el caso de Cirque du Soleil, se aprende a ver con nuevos ojos no sólo a los clientes tradicionales, sino también se logra crear un concepto complemtamente nuevo, poniendo fin a "las disyuntivas entre Valor y Costos", creando un Océano Azul de un Mercado Desconocido (en la figura adjunta puede observar la "Dinámica de Diferenciación y Bajo Costo" sobre la cual se apoya la Innovación en Valor). De esta forma, "Crear Océanos Azules" es una cuestión de <i>"Reducir los Costos y Elevar simultánemanete el Valor para los Compradores"</i>. Así es como se logra un salto cualitativo en el Valor tanto para la compañía como para sus compradores. Considerano que el Valor para el Comprador deriva de la Utilidad, del Precio que ofrece la compañía, y puesto que el Valor para la compañía se genera a partir del Precio y de su Estructura de Costos, hay Innovación en Valor sólo cuando el Sistema Integral de Utilidad, Precio y Actividades de Costo de la compañía están debidamente alineados. Este enfoque de Sistema Integral hace sustentable la creación de una Estrategia de Océano Azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de uan organización. De esta forma, la <i>Innovación en Valor</i> es más que "Innovación". Es una "cuestión de estrategia", la cual abarca el sistema total de actividades de uan compañía. De no existir un "enfoque integral", la Innovación permanecerá separada del corazón de la estrategia. De esta forma, se originan las características diferenciadoras fundamentales que definen las Estrategias de Océanos Rojos y Océanos Azules.</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-CiX2_7YKWyY/UhOK2xFgYKI/AAAAAAAAAJ0/n-jPijr8nG8/s1600/Estrategia+Oce%CC%81ano+Rojo+frente+a+Estrate%CC%81gica+Oce%CC%81ano+Azul.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-CiX2_7YKWyY/UhOK2xFgYKI/AAAAAAAAAJ0/n-jPijr8nG8/s320/Estrategia+Oce%CC%81ano+Rojo+frente+a+Estrate%CC%81gica+Oce%CC%81ano+Azul.jpg" width="320" /></a></div>
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<br /></div>
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<b><i> </i></b> De esta forma, la Estrategia de Océanos Rojos "se basa en la competencia donde presuponen que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que la compañías deben competir sometiéndose a ellas". Este supuesto se basa en lo que los académicos denominan el "Concepto Estructuralista o Determinismo Ambiental". En contraste, la Estrategia de Océanos Azules (Innovación en Valor) "se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dados, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados". Esto es lo que los autores han dnominado<i> "Concepto Reconstruccionista"</i>. En el Océano Rojo, la Diferenciación cuesta porque las empresas compiten de acuerdo con la misma regla de las mejores prácticas. Por consiguiente, las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la Diferenciación o la de Bajo Costo. Pero en el mundo Reconstruccionista, el propósito estratégico es definir reglas para las mejores prácticas y romper esa disyuntiva entre el Valor y el costo, creando así un Océano Azul.</div>
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<b><i>Herramientas y Esquemas Analíticos de la Estrategia de Innovación en Valor (Estrategia Océano Azul).-</i></b></div>
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Los autores han desarrollado un conjunto de herramientas y esquemas analíticos (durante 10 años) encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y la ejecución de la Estrategia Océano Azul que sea tan sistemático y práctico como lo hacemos al competir en las agua rojas del mercado conocido. Una Estrategia Océano Azul eficaz, debe "tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo". De esta manera, a partir de la investigación y estudio de los autores, las herramientas y esquemas analíticos ayudan a "apuntalar el análisis de los 6 Principios de la Formulación y Ejecución de la Estrategia de Innovación en Valor (Océano Azul)".</div>
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<b><i> </i></b><b><i> </i></b></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-nuLFVreaNjA/UhOP07IXy6I/AAAAAAAAAKE/-CLCSu3bxM0/s1600/Ejemplo+Cuadro+Estrate%CC%81gico.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><br /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-nuLFVreaNjA/UhOP07IXy6I/AAAAAAAAAKE/-CLCSu3bxM0/s1600/Ejemplo+Cuadro+Estrate%CC%81gico.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-nuLFVreaNjA/UhOP07IXy6I/AAAAAAAAAKE/-CLCSu3bxM0/s320/Ejemplo+Cuadro+Estrate%CC%81gico.jpg" width="320" /></a><b><i>a) El Cuadro Estratégico:</i></b> Es a la vez una herramienta de Diagnóstico y un Esquema para construir una Estrategia contundente de Océanos Azules. Cumple dos propósitos: 1º el de Capturar el Esquema Actual de la Competencia en el Mercado conocido, a fin de arrojar luz sobre las INversiones en diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre todo lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores les ofrecen actualmente en el mercado. Vemos en el gráfico adjunto la iustración de un Cuadro Estratégico. En el Eje Horizontal refleja la <i>gama de variables en las cuales invierte la industria </i>y alrededor de las cuales gira la competencia. En el ejemplo del Vino: El Precio de la botella de vino, imagen elegante y exclusiva de los envases, inversiones en marketing para incrementar la conciencia de los consumidores en un mercado saturado y para alentar a los distribuidores y minoristas a dar prominencia a una determinada casa vitivinícola; Calidad del Añejamiento del Vino; el Prestigio del Viñedo y su legado (de allí las apelaciones de las haciendas y castillos, y las referencias a la edad histórica del establecimiento); la Complejidad y Sofisticación del Sabor del Vino (taninos, uso de barricas de roble); una Gama diversa de vinos para cubrir las variedades de uva y las preferencias de los consumidores (Chardonnay, Merlot, etc.). De esta forma, xe observa cómo la industria "considera que estos factores son claves en la promoción del producto o servcio".</div>
<div style="text-align: justify;">
Por su parte, en el Eje Vertical del Cuadro Estratégico, se refleja "el nivel de lo que que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia". Una puntuación elvada, significa que un compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión. Ahora podemos hacer una "gráfica de lo que ofrecen actualmente en las distintas industrias que estemos analizando, en este caso la industria del vino basándonos en todas estas variables. <i><b>La Curva de Oferta de Valor</b></i> es "el componente básico del Cuadro Estratégico y constituye<i> una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria"</i>. De esta forma, utilizando el Cuadro Estratégico, y dibujando las Curvas de Oferta de Valor de los diferentes tipos de vino, podemos dar con el <b><i>Perfil Estratégico</i></b> de cada producto, pudiendo reconocer <b><i>Grupos Estratégicos</i></b> (conperfiles parecidos). Para modificar de manera fundamental el Cuadro Estratégico de una Industria, es necesario "comenzar por Enfocar la Estrategia no en los elementos competidores, sino <i>en las Alternativas</i>, no en los clientes sino en <i>los No Clientes de la Industria. </i>Para buscar tanto Valor como Costo, es preciso resistrse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser líder en Diferenciación o el Líder en Costo. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia a las Alternativas y a los No Clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en otros términos, y por consiguiente, reconstruir los elementos de Valor para el comprador que residen más allá de las fronteras de la industria.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>b) Esquema de las Cuatro Acciones:</b></i> Para reconstruir los elementos de Valor para el Comprador dentro de la construcción de una Nueva Curva de Valor, los autores han desarrollado el "Esquema de las Cuatro Acciones". </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-hB2Q6wSiR6Y/UhOTezUKinI/AAAAAAAAAKQ/PariA3rccxI/s1600/Esquema+de+la+Cuatro+Acciones.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-hB2Q6wSiR6Y/UhOTezUKinI/AAAAAAAAAKQ/PariA3rccxI/s320/Esquema+de+la+Cuatro+Acciones.jpg" width="320" /></a></div>
A fin de romper la Disyuntiva entre la Diferenciación y el Bajo Costo, y así crear una Nueva Curva de Valor, es preciso plantear cuatro preguntas claves tendientes a "cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocio de una industria":<br />
<ol>
<li>¿Qué Variables que la Industria da por sentada, se deben Eliminar?</li>
<li>¿Qué Variables de la Industria se deben Reducir muy por debajo de la norma de la industria?</li>
<li>¿Qué Variables de la Industria se deben Incrementar muy por encima de la norma de la industria?</li>
<li>¿Que Variables se deben Crear porque la industria nunca las ha ofrecido?</li>
</ol>
La Primera Pregunta obliga a pensar en "eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria". Estas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su Valor o puedan, en efecto reducir el Valor. Algunas veces, hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio o ni siquiera lo perciben. La Segunda Pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es e l caso en el cual la compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La Tercera Pregunta ayuda a descubrir "y Eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes". La Cuarta Pregunta ayuda a descubrir "fuentes completamente nuevas de Valor para los compradores, a Crear una Demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de Precios de la Industria".<br />
En la búsqueda a respuestas para las dos primeras preguntas <i>(Eliminar o Reducir)</i> es donde se desarrollan las ideas para Reducir la Estructura de Costos en comparación con los competidores. Por otra parte, el segundo par de pregunta <i>(Incrementar y Crear)</i> ayuda a reconocer la manera de Incrementar el Valor para los compradores y generar una Nueva Demanda. En conjunto, estas variables permiten hacer un análisis sistemático de cómo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de "ofrecer una experiencia completamente nueva", manteniendo al mismo tiempo una Estructura de Costos Reducida. De importancia particular son las medidas consistentes en <i>"eliminar y crear"</i>, puesto que inducen a las compañías a ir má allá de los ejercicios de maximizar el Valor por medio de variables existentes de la competencia. Al Eliminar y Crear, las compañías modifican por sí mismas las variables, haciendo que las reglas existentes de la competencia piedan importancia.<br />
Cuando se aplica el formato de las "Cuatro Acciones" al Cuadro Estratégico de la Industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las Viejas Verdades.<br />
<i><b>c) Matriz "Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear":</b></i> Esta tercera herramienta fundamental para la Creación de Océanos Azules, complementa el Esquema de las Cuatro Acciones, tal como se observa en el ejemplo (caso Cirque du Soleil) en la figura adjunta.<a href="http://3.bp.blogspot.com/-BxMQB9HM5WE/UhObYTNOplI/AAAAAAAAAKo/hEKAU9U7R0I/s1600/Ejemplo+Matriz+de+la+Cuatro+Acciones.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-BxMQB9HM5WE/UhObYTNOplI/AAAAAAAAAKo/hEKAU9U7R0I/s320/Ejemplo+Matriz+de+la+Cuatro+Acciones.jpg" width="320" /></a><br />
Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino también a <i>actuar</i> con respecto a esas cuatro preguntas a fin de Crear una Nueva Curva de Valor. Al llenar la matriz con las acciones de <i>Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear, </i>las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:<br />
<ol>
<li>Se obligan a buscar simultáneamente la Diferenciación y el Bajo Costo para poner fin a la disyuntiva entre Valor y Costo.</li>
<li>Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a Incrementar y Crear, elevando la Estructura de Costos y exagerando en la ingeniería de sus Productos y Servicios, problema que suele afligir a muchos.</li>
<li>Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cul facilita su comromiso a la hora de aplicarla.</li>
<li>como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de superposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.</li>
</ol>
En el caso de Cirque du Soleil, se eliminaron varias variables de los circos tradicionales (espectáculos con animales, estrellas del espectáculo, y las múltiples pistas). Eran variabes que se daban por sentada en la industria circense tradicional y cuya pertinencia nadie había cuestionado. Sin embargo, el público rechazaba cada vez más la explotación de los animales. Además los actos con animales son uno de los más costosos por que no sólo está presente el costo de los animales sino el del adiestramiento, la atención médica, el alojamiento, el seguro y el transporte. Asímismo, aunque la industria se concentra en presentar estrellas del espectáculo, para el público esas estrellas del circo eran insignificantes al lado de las del cine. También eran un componente de alto costo que no influía en mayor medida sobre los espectadores. Igualmente, desaparecieron las tres pistas, las cuales no sólo generaban ansiedad a los espectadors, sino que tambén aumentaban el número de artistas necesarios, con las implicaciones obvias de costos. <br />
<i><b>d) Tres Características de una Buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje Contundente):</b></i> Cuando una Estrategia se expresa a través de la Curva de Valor, una estrategia eficaz de Océano Azul tiene 3 cualidades complementarias: Foco, Divergencia, Mensaje Central Contundente. Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y muy difícil de comunicar, conllevando una estructura de costos elevados. Las Cuatro Acciones para crear una Curva de Valor, deben encaminarse hacia la construcción del Perfil Estratégico de la compañía con esas características. Esas tres características son la prueba inicial que revela la "viabilidad comercial de las ideas" para crear Océanos Azules (por un tema de tiempo y espacio, dejo invitado a los lectores a profundizar en nuestros artículo, o en su defecto en el libro de los autores, el tema al respecto).<br />
<i><b>e) Interpretación de las Curvas de Valor:</b></i><b> </b>El Cuadro Estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las Curvas de Valor. Las Curvas de Valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de la situación actual y futura de una empresa. Dentro de la Información e Interpretación de las Curvas de Valor, se tiene temas tales como: <b><i>Estrategia Oceáno Azul, Compañías atrapadas en un Océano Rojo, Ofrecer Más sin Nada a Cambio, Una Estrategia Incoherente, Contradicciones Estratégicas, Una Compañía Encerrada en sí misma.</i></b> En nuestro artículo profundizamos má al respecto.<br />
<br />
Las herramientas y esquemas aquí presentadas son insustrumentos analíticos esenciales que se utilizan en toda la Estrategia de Innovación en Valor (Océano Azul). También hay herramientas complementarias que veremos, las cuales conluyen entre estas técnicas analíticas las que permiten a las compañías separarse de sus competidores y abrir espacios sin competencia en el mercado.</div>
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</div>
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<b>FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL.-</b></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>Principios de la Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor, y los Factores de Riesgo atenuados para cada Principio.-</i></b></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<i>¿Cómo pueden las compañías maximizar sistemáticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiemp los riesgos de formular y ejecutar una Estrategia Océano Azul?</i></div>
<div style="text-align: justify;">
No existe una estrategia que no entrañe riesgos, sin embargo, para tener éxito en la Formulación y Ejecución de una Estrategia Océano Azul, existen 6 Principios que se dividen en "Principios de Formulación de la Estrategia" y "Principios de Ejecución de la Estrategia:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-8QKJfPy0tuQ/UhOmbSKFJDI/AAAAAAAAAK4/QRF3DRW-z8s/s1600/Principios+de+Ejecucio%CC%81n+y+Formulacio%CC%81n+de+la+Estrategia+de+Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-8QKJfPy0tuQ/UhOmbSKFJDI/AAAAAAAAAK4/QRF3DRW-z8s/s320/Principios+de+Ejecucio%CC%81n+y+Formulacio%CC%81n+de+la+Estrategia+de+Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" width="320" /></a></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<ul>
<li><i>Principios de Formulación de la Estrategia Océano Azul: </i><b><i> </i></b></li>
</ul>
<ol>
<li>Reconstruir las Fronteras del Mercado.</li>
<li>Enfocarse en las Perspectivas Globales, no en las Cifras.</li>
<li>Ir más allá de la Demanda Existente.</li>
<li>Desarrollar la Secuencia Estratégica Correcta.</li>
</ol>
<ul>
<li><i>Principios de Ejecución de la Estrategia Océano Azul:</i></li>
</ul>
<ol>
<li>Superar los Obstáculos Claves de la Organización.</li>
<li>Incorporar la Ejecución dentro de la Estrategia.<i> </i></li>
</ol>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i> </i> </b><i>Principios de Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-HX7rMj2NfeM/UhvooxDJYZI/AAAAAAAAALs/xL7091ryLW8/s1600/Barreras+de+la+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia+Oce%CC%81ano+Azul.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-HX7rMj2NfeM/UhvooxDJYZI/AAAAAAAAALs/xL7091ryLW8/s320/Barreras+de+la+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia+Oce%CC%81ano+Azul.jpg" width="320" /></a><br />
<ol>
<li><i>Principio de Reconstrucción de las Fronteras del Mercado:</i> Implica "reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear Océanos Azules". Este principio<i> corrige </i>el riesgo de la busqueda que afecta a tantas organizaciones. El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear Océanos Azules. Este reto es crucial porque los agentes no pueden darse el lujo de actuar como aportadores que dejan su estrategia a la intuición o el azar. Para ello existen "6 Vías Básicas para "rehacer las fronteras del mercado", los cuales se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Estas 6 Vías cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compalías, que como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los Océanos Rojos de la competencia. </li>
</ol>
<div style="text-align: justify;">
a) Primera Vía: "Explorar Industrias Alternativas".</div>
<div style="text-align: justify;">
b) Segunda Vía: "Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada sector".</div>
<div style="text-align: justify;">
c) Tercera Vía: "Explorar la Cadena de Compradores".</div>
<div style="text-align: justify;">
d) Cuarta Vía: "Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios".</div>
<div style="text-align: justify;">
e) Quinta Vía: "Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores".</div>
<div style="text-align: justify;">
f) Sexta Vía: "Explorar la Dimensión del Tiempo".</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Nota: "Concepción de Espacios Nuevos en el Mercado".</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-8QKJfPy0tuQ/UhOmbSKFJDI/AAAAAAAAAK8/zu0iA4SYqs8/s1600/Principios+de+Ejecucio%25CC%2581n+y+Formulacio%25CC%2581n+de+la+Estrategia+de+Innovacio%25CC%2581n+en+Valor.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-8QKJfPy0tuQ/UhOmbSKFJDI/AAAAAAAAAK8/zu0iA4SYqs8/s320/Principios+de+Ejecucio%25CC%2581n+y+Formulacio%25CC%2581n+de+la+Estrategia+de+Innovacio%25CC%2581n+en+Valor.jpg" width="320" /></a></div>
(todo lo anterior se profundiza en nuestro artículo)<br />
<br />
Luego, según los autores, estamos listos para "construir el Proceso de Planeación de nuestra Estrategia alrededor de estas 6 Vías".<br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<i><br /></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i><br /></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i> 2.- Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras: </i>En genral, cuando se les pide a las organizacioines presentar sus Propuestas Estratégicas en unas cuantas diapositivas, rara vez pueden articular unas pocas estrategias claras o contundentes.<br />
Así, en la Estrategia Océano Azul, al "construir el Proceso de Planeación Estratégica alrededor de un Cuadro Estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar su atención en la Perspectiva Global en lugar de distraerse con las cifras y la terminología, y dejarse atrapar por los detalles operativos". <br />
Vimos que a partir del "Cuadro Estratégico", logramos cumplir con tres propósitos:<br />
<ul>
<li>Mostrar el Perfil Estratégico de la Industria dado que plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro).</li>
<li>Logramos mostrar el Perfil Estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia. </li>
<li>Logramos mostrar el perfil estratégico de la organización, o Curva de Valor, en donde se revela la manera cómo ésta invierte en las variables competitivas y cómo podría invertir en ellas en el futuro. </li>
</ul>
Dentro del Proceso de Elaboración del Cuadro Estratégico (el cual nunca es fácil de identificar con sus variables clave de la competencia), se cuenta con 4 Pasos:<br />
<ul>
<li>Despertar Visual.</li>
<li>Exploración Visual.</li>
<li>Feria Visual de la Estrategia.</li>
<li>Comunicación Visual.<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
(En el artículo detallo cada uno de los pasos, tal cual los plantean los autores).</div>
</li>
</ul>
</div>
<i>Utilización del Cuadro Estratégico:</i> Los Altos Ejecutivos (y también los emprendedores en nuestro caso) utilizan sus Cuadros Estratégicos para, por ejemplo, exponerlos junto a sus Planes de Ejecución en reuniones de la organización. Gracias al conocimiento que se desarrolle con respecto a la Innovación en Valor, puede ayudar a las unidades a tomar decisiones sobre productos y servicios que piensan ofrecer.<br />
<br />
La Visualización de la Estrategia también puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia de la organización a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía.<br />
a) <i>"Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos": </i>En este sentido, la utilización del <i>"Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos"</i> ayudan en la búsqueda de un Crecimiento Rentable "elaborando un Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos (PEC)" para ubicar el portfolio actual y futuro de la organización. Este ejercicio ayuda quienes desean ver más allá del desempeño presente. Ayuda dado que las Ideas Innovadoras son rentables únicamente en la medida en que tengan relación directa con aquello por lo cual los compradores están dispuestos a pagar. (se aborda con mayor detalle en el artículo).<br />
b) <i>"Cómo Vencer las Limitaciones de la Planeación Estratégica":</i> Al construir el Proceso alrededor de un cuadro, se solucionan muchs de las quejas de los gerentes con respecto a la planeación estratégica existente, y se obtienen mejores resultados. Dibujar un Cuadro Estratégico y un Mapa PEC no es lo único que se hace dentro del Proceso de Planeación Estratégico. En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos. Sin embargo, los autores creen que es más fácil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que les indica cómo deslindarse de la competencia. Los métodos propuestos para Visualizar la Estratégica sirven para que ésta vuelva a ser parte de la Planeación Estratégica y mejoren las posibilidades de Crear Océanos Azules. <br />
<br />
<i>3.- Principio de "Ir más allá de la Demanda Existente":</i> Ninguna organización está dispuesta a aventurarse má allá de los Océanos Rojos para caer en un charco. ¿Cómo maximizar el tamaño del Océano Azul que se está creando? Es componente es clave para lograr la Innovación en Valor. Este enfoque atenúa "el riesgo de escala" asociado con la creación de un mercado nuevo al agregar la mayor demanda posible pos un nuevo producto o servicio. Para esto, las organizaciones deben "cuestionar dos prácticas estratégicas convensionales: <i>"La de Fijar la Mira en los Clientes Existentes"</i> y la de <i>"Buscar una Segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores"</i>. En lugar de concentrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los "No Clientes". En lugar de concentrarse en las "diferencias entre los clientes", deben "aprovechar las cosas qeu valoran todos los compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más más allá de la demanda existente a fin de desarar un torrente nuevo de clientes que antes no existía. En la medida en que las empresas enfoquen su atención en las necesidades en común de sus Antiguos Clientes y los No Clientes, podrán Agregar Demanda Nueva y ofrecer un salto cualitativo en Valor al grueso de los Clientes y No Clientes.<br />
(se desarrolla con mayor profundidad en el artículo, considerando <i>"los Tres Niveles de No Clientes"</i>).<br />
<br />
<i>4.- Principio de "Aplicar la Secuecia Estratégica Correcta"</i>: Hemos explorado distintas vías para descubrir los posibles Océanos Azules. Hemos construido un Cuadro Estratégico, en el cual se refleja claramente nuestra futura Estratégica Océano Azul. Hemos explorado la manera de consolidar la masa más grande posible de compradores para nuestra idea. Así, nuestro siguiente desafío consiste en "Construir un Modelo de Negocios fuerte para garantizar que nuestra Idea de Océano Azul redunde en Utilidades Sólidas". El Principio en cuestión consiste en "extractar y validar las ideas para Océanos Azules a fin de garantizar su Viabilidad Comercial. El riesgo del modelo de negocio se reduce drásticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratégica correcta y la manera de evaluar las ideas de los Océanos Azules de acuerdo a los criterios fundamentales de dicha secuencia. La organizacón debe construir su Estrategia Océano Azul de acuerdo a la siguiente secuencia:<br />
<ul>
<li><i>"Utilidad para el Comprador, Precio, Costo y Adopción" </i>(el proceso lo vemos con mayor produndidad en el artículo, consideramos<i> "La Prueba de Utilidd Excepcional"</i> y su relación con el <i>Mapa de Utilidad para los Compradores</i> y consideramos<i> Las 6 Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador</i>, así como también la <i>Identificación de los Obstáculos a la Utilidad para el Comprador)</i>. </li>
<li><i>"De una Utilidad Excepcional a una Política Estratégica de Precios" (</i>el proceso lo abordamos en el artículo considerando la <i>Banda de Precios del Grueso del Mercado</i>).</li>
<li><i>"De la Política Estratégica de Fijación de Precios a la Fijación de Costos Mínimos </i>(el proceso lo aboradmos con mayor profundidad en el artículo considerando: <i>Racionalizar las Operaciones e Introducir Innovaciones de Costos, Realizar Alianzas, Cambiar el Modelo de Precios de la Industria -abordando la Banda de Precios del Grueso del Mercado-).</i></li>
<li><i>"De la Utilidad, el Precio y el Costo a la Adopción" (abordando a Los Empleados, los Aliados Comerciales, Público en General y el Índice de Ideas de Océano Azul). </i> </li>
</ul>
<b>EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL.</b><br />
<i><b>Vencer las Principales Barreras Organizacionales.</b></i><br />
<br />
Los autores sostienen que una vez que la compañía ha logrado desarrollar una Estrategia de Océano Azul con un Modelo de Negocio Rentable, debe proceder a ejecutarla. Toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Acá surgen las dificultades a la hora de traducir el pensamiento en acción. Sin embargo, en Océanos Azules se parte considerablemente del estado normal de las cosas (no así en Océanos Rojos). Se gira en torno al cambio de pasar de la "Convergencia a la Divergencia en las Curvas de Valor, a un menor costo". El desafío implica "superar 4 Barreras (Barreras de la Ejecución de la Estrategia Océano Azul: <i>La de la Percepción, la de los Recursos Limitados, la de la Motivación y la de la Política).</i><br />
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-vJwtHkDm-q8/UhvmPPLGc8I/AAAAAAAAALY/fA7xBU87Sog/s1600/Barreras+para+la+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia+de+Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://4.bp.blogspot.com/-vJwtHkDm-q8/UhvmPPLGc8I/AAAAAAAAALY/fA7xBU87Sog/s320/Barreras+para+la+Ejecucio%CC%81n+de+la+Estrategia+de+Innovacio%CC%81n+en+Valor.jpg" width="320" /></a><i>Barrera de la Percepción:</i> Se debe crear consiciencia entre los empleados de la necesidad de un cambio estratégico. Aunque los Océanos Rojos pueden no ser el camino para el crecimiento rentable en el futuro, no hay duda de que generan una sensación de comodidad en las personas e inclusive pueden haber prestado un buen servicio a la organización hasta el momento, de tal manera que ¿para qué cambiar las cosas?<br />
<i>Barrera de los Recursos Limitados:</i> Se supone que mientras más grande es el "cambio estratégico", más cuantioso deben ser los recursos necesarios para ejecutarlos". Pero en la mayoría de las organizaciones estudiadas por los autores, los "recursos disminuyeron en lugar de aumentar".<br />
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-HX7rMj2NfeM/UhvooxDJYZI/AAAAAAAAALw/CkYDGmRvDEU/s1600/Barreras+de+la+Ejecucio%25CC%2581n+de+la+Estrategia+Oce%25CC%2581ano+Azul.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-HX7rMj2NfeM/UhvooxDJYZI/AAAAAAAAALw/CkYDGmRvDEU/s320/Barreras+de+la+Ejecucio%25CC%2581n+de+la+Estrategia+Oce%25CC%2581ano+Azul.jpg" width="320" /></a><i>Barrera de la Motivación:</i> ¿Cómo motivar a los actores clave para que procesen con rapidez y persistencia a fin de romper con el Estado Normal de las cosas? Es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.<br />
<i>Barrera Política: </i>En las organizaciones, tal como sostienen los gerentes: "Uno recibe un disparo antes de ponerse de pie".<br />
<br />
Todas estas son tratadas en profundidad en el artículo.<br />
<br />
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-OTNaE24x_RU/UhvsVR3XOAI/AAAAAAAAAL4/hhWoTrMdhlc/s1600/Factores+de+Influencia+Desproporcionada.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"></a><i>5º Principio: "Vencer las Principales Barreras Organizacionales a Fin de Poder Llevar a la Acción la Estrategia Océano azul:</i> Para lograrlo, la organización debe "abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la Ejecución del Cambio". La sabiduría convencional sostiene que "mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesario para producir resutados". Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que los autores han denominado <i>"Liderazgo para Inclinar la Balanza"</i>, el cual permite superar rápidamente estas 4 Barreras a Bajo Costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas (se abarca en el ártículo también la <i>Palanca </i><i><a href="http://2.bp.blogspot.com/-OTNaE24x_RU/UhvsVR3XOAI/AAAAAAAAAL4/hhWoTrMdhlc/s1600/Factores+de+Influencia+Desproporcionada.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-OTNaE24x_RU/UhvsVR3XOAI/AAAAAAAAAL4/hhWoTrMdhlc/s320/Factores+de+Influencia+Desproporcionada.jpg" width="320" /></a>Fundamental: Factores de Influencia Desproporcionada - Experimentar la "Alcantarilla Eléctrica, Tratar con los Clientes Descontentos; Redistribuir los Recursos hacia las Zonas Calientes, Recanalizar los Recursos de las Zonas Frías, Embarcarse en la Negociación; Enfocarse en las Personas Claves, Poner a las Personas Clave en una Pecera "Gestión Transparente" considerando Inclusión y la Equidad, Atomizar para hacer que la Organización Cambie por sí misma; Apalanzar a los Ángeles y Silenciar a los Demonios; Cuestionar la Sabiduría Convencional; Un Proceso Deficiente puede Arruinar la Ejecución de la Estrategia, El Poder del Proceso Equitativo, Los 3 Principios del Proceso Equitativo Participación/Explicación/expectativas, Reconocimiento Emocional/ Reconocimiento Intelectual, Teoría del Reconocimiento Intelectual y Emocional; Sostenibilildad y Renovación de la Estrategia Océano Azul, Barreras contra la Imitación; Cuándo Hacer una Nueva Innovación en Valor).</i> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-OTNaE24x_RU/UhvsVR3XOAI/AAAAAAAAAL4/hhWoTrMdhlc/s1600/Factores+de+Influencia+Desproporcionada.jpg" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"></a><br />
<i> </i> <br />
<br />
Los dejo cordialmente invitados a leer el presente artículo, sin antes aconsejar el hecho de que el presente artículo en ningún caso es un sustituto del libro, al contrario, recomiendo leer <a href="http://www.librerianorma.com/producto/producto.aspx?p=fPj6siKlEQgzd9sE93v/FoRtJ3cdNExd" target="_blank">el libro</a> (y considerar el presente artículo como una mera introducción al tema), dado que los ejemplos y casos citados por los autores son los que dan relevancia y Valor al aprendizaje de cómo Elaborar y Ejecutar la Estrategia de Innovación en Valor.</div>
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</div>
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<br /></div>
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<span style="font-size: x-small;"><i>(1):</i> Cátedras de "Creación de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgos Empresariales y Startup"; "Innovación Empresarial", entre otros.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><i>(2):</i> <i>"¿Qué es Estrategia? (basado en What is Strategy?, by Michael Porter)"</i>, Hugo Céspedes A., 28/02/2011, www.hcglobalgroup.com</span><br />
<span style="font-size: x-small;"><i>(3):</i> <i>"What is Strategy?"</i>, Michael Porter, Harvard Business Review, November-December 1996.</span><br />
<span style="font-size: x-small;"><i>(4):</i> Para mayor profundización al respecto en el tema de Innovación, remitirse a los artñiculos: <i>"Innovación"</i>, Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 30/03/2008; <i>"Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?</i>, Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 28/01/2012; <i>"Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?"</i>, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 25/01/2012. </span></div>
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Los invitamos desde ya a profundizar más en el presente artículo (de manera completa) a través de los siguientes links y plataformas. El artículo completo puede ser descargado (en formato pdf) desde nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com.</div>
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<div class="issuuembed" data-configid="1221591/4418041" style="height: 300px; width: 400px;">
</div>
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="356" marginheight="0" marginwidth="0" mozallowfullscreen="" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/25254129" style="border-width: 1px 1px 0; border: 1px solid #CCC; margin-bottom: 5px;" webkitallowfullscreen="" width="427"> </iframe> <br />
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<b> <a href="https://www.slideshare.net/hugoces/blue-cean-strategy-estrategia-de-innovacin-en-valor-para-innovar-y-crecer-creando-nuevos-mercados" target="_blank" title="Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor, para emprendedores que desean "Innovar y Crecer creando Nuevos Mercados"">Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor, para emprendedores que desean &quot;Innovar y Crecer creando Nuevos Mercados&quot;</a> </b> from <b><a href="http://www.slideshare.net/hugoces" target="_blank">Hugo Céspedes A.</a></b> </div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-78858938147178195682013-01-24T18:30:00.001-03:002013-01-29T21:31:19.760-03:00Smart Cities: La Innovación Social, Tecnológica, Urbana y Económica para el Futuro es Ahora.<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-qzAs9T9Wc6w/UQFSucxzmmI/AAAAAAAAAH4/wUpMRSzJeSk/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,+Tecnolo%CC%81gica,+Urbana+y+Economica+para+el+Futuro+es+Ahora+blog+image.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="310" src="http://3.bp.blogspot.com/-qzAs9T9Wc6w/UQFSucxzmmI/AAAAAAAAAH4/wUpMRSzJeSk/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,+Tecnolo%CC%81gica,+Urbana+y+Economica+para+el+Futuro+es+Ahora+blog+image.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><b><span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: x-small;"> </span></span></b><span style="font-size: small;"> </span></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Actualmente, vemos como las ciudades se están viendo saturadas en todo ámbito, así como también podemos obsevar como nuestra calidad de vida como ciudadanos se está viendo afectada en tal proceso. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;"> El mundo está en un período de urbanización extrema, razón por la cual, me ha llamado la atención el tema de las <i>Smart Citi</i><i>es</i>, como escenario de <i>Innovación Tecnológica, Social, Urbana, Empresarial</i><i>, Econó</i><i>mica y Medio Ambiental, </i>entre otras, para mejorar la calidad de vida en las ciudades del mundo, en su modelo conocido como <i>Smart Cities.</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">¿Qué define a una Smart Citie? ¿Cuál es su objetivo? ¿Qué motiva la formación de una Smart Citie? ¿Qué diferencia a las Smart Cities del resto de las ciudades que actualmente existen en el mundo? ¿Qué elementos y entidades u organizaciones deben actuar en un proyecto Smart City? ¿Cuál es el modelo que se está llevando a cabo, por parte de las Smart Cities para su desarrollo a nivel global? ¿Cuáles son las Estrategias y tendencias que marcan hoy en día el desarrollo de las Smart Cities a nivel global?.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Tal como sostiene el MIT en su proyecto City Science, <i>"la urbanización a nivel mundial es extrema, sólo en China 300 millones de habitantes rurales se trasladarán a las zonas urbanas en los próximos 15 años, y para ello, es necesaria la construcción de infraestructura en cuestión de pocas décadas. En el futuro, las ciudades representarán cerca del 90% del crecimiento de la población mundial, el 80% de la creación de riqueza y el 60% del consumo total de energía. El desarrollo de mejores estrategias para la creación de nuevas ciudades, así como también de una mejora en la calidad de vida de los futuros ciudadanos del mundo, es un imperativo. Por tanto, a nivel global, existe una necesidad de mejorar la comprensión de las ciudades, no sólo por la relevancia social de los medios urbanos, sino también por la disponibilidad de nuevas estrategias de intervención a escala de la ciudad, las cuales serán habilitadas por las tecnologías emergentes. Aprovechando los avances en los análisis de datos, tecnologías de sensores y experimentos urbanos, se generarán nuevos conocimientos sobre la creación de un enfoque basado en Datos de Diseño Urbano y Planificación. Para construir las ciudades que el mundo necesita, necesitamos una comprensión científica de las ciudades que tienen en cuenta nuestros entornos construidos y las personas que las habitan. Nuestras ciudades del futuro necesitarán desesperadamente esa comprensión"(1).</i></span><span style="font-size: small;"> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><b><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Concepto de Smart City.</span></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Una <i>Smart City</i> se refiere al novedoso concepto aplicado a las ciudades, donde se encuentran presentes <i>La Administración Pública </i>(cuyo objetivo es ofrecer nuevos y mejores servicios), <i>Ciudadanos </i>(pieza fundamental en el desarrollo de la ciudad), <i>Eficiencia Energética, Sostenibilidad y Sustentabilidad </i>(dirigido a un equilibrio con el entorno y los recursos</span><span style="font-size: small;">), <i>Tecnologías de la Información y Comunicaciones -TIC- </i>(como soporte y herramientas facilitadoras para la provisión de servicios), entre otros. Todo esto, se lleva a cabo dentro de un contexto<i> Ciudadano Individual, Privado, Colectivo, </i>desde un punto de vista <i>Laboral</i>, <i>Personal, de Persona y Ocio</i>,<i> </i>constituyéndose como los principales receptores de los servicios que se ofrecen, así como en un contexto de <i>Entornos</i> que se encuentran respaldados por <i>Sistemas Tecnológicos </i>en los que se desarrolla la <i>vida de la ciudad,</i> <i>hogares, empresa, turismo, asistencia socio sanitaria, entre otros.</i> Estos factores, crean una diversidad de entornos sobre los que se desarrollan las tecnologías que conforman lo que se denomina <i>"Ambiente Inteligente"</i> <i>(Inteligencia Ambiental)</i> y servicios disponibles y ubicuos. De esta forma, una <i>Smart City</i> puede considerar diferentes ámbitos y entornos de la ciudad a través de los servicios que ofrece, lo cual implica un desarrollo coordinado y coherente de todos ellos, lo cual permite de esta forma identificar a una <i>Smart City:</i> <i>Personas, Economía</i><i>/Negocios, Gobierno, Habilidad, Movilidad, Ambiente</i> (2).</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Las <i>Smart Cities</i> se pueden basar para su desarrollo en 4 ejes fundamentales (3):</span></div>
<ul>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">La toma en consideración de los problemas ambientales y las limitaciones de la energía.</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Que los actores principales funcionen como una red (autoridades locales, ciudadanos y las empresas/organizaciones).</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">El alejamiento del concepto de <i>"Propiedad-Uso"</i>, supliéndolo por el de <i>"Participación de los usuarios en el diseño de productos y servicios"</i>. </span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Inclusión de nuevas tecnologías, la inteligencia de <span style="font-size: small;">S</span>istemas de <span style="font-size: small;">T</span>ransporte, entre otras, para de esta forma: i) Facilitar el trabajo en Red, ii) Promover cambios en el uso de la energía, iii) Apoyar y fomentar el cambio de comportamiento y patrones de uso. </span> </li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">De esta forma, al día de hoy, estas cuatro normas se constituyen como las más importantes en el área de conocimiento para las empresas y más espcialmente cuando se ponen en práctica cruzada sectorialmente para las áreas metropolitanas que se van adhiriendo al respecto. Sin embargo, vale la pena preguntarse <i>¿será esto suficiente?</i>.</span><span style="font-size: small;"> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Las <i>Smart Cities</i> pueden ser identificadas y clasificadas en base a 6 dimensiones principales, tales como:<i> Economía Inteligente, Movilidad Inteligente, Ambiente Inteligente, Personas Inteligentes, Vida Inteligente y Gobierno Inteligente.</i></span> Estos seis ejes conectan con las teorías tradicionales regionales y neocásicas del <i>Crecimiento Urbano</i> y el <i>Desarrollo</i>. En particular, los ejes se basan respectivamente en las <i>"teorías de competitividad regional, el transporte, las tecnologías de información y comunicaciones, economía, recursos naturales, capital humano y social, calidad de vida y participación ciudadana en los gobiernos de las respectivas ciudades".</i> De esta forma, las <i>Smart Cities</i> también pueden ser definidas como <i>"inteligentes"</i> cuando las inversiones en Capital Humano y Social, así como en factores tradicionales como el Transporte y modernas infraetructuras de telecomunicaciones, se constituyen como el combustible para un desarrollo económico, sostenible y sustentable, así como para una elevada calidad de vida, con una gestión prudente de los recursos naturales que interactúan dentro de una acción participativa y de compromiso (4).</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">De esta forma, el concepto de <i>Smar City</i> ha tomado gran relevancia en el área de la <i>Urbanización</i>, así como también en la escena política en los últimos años, con el <i>objetivo</i> de trazar una distinción de los términos de <i>Digital City (Ciudad Digital)</i>. Su principal objetivo en el papel, dice relación con la Infraestructura de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, aún cuando también variada investigación ha sido llevada a cabo sobre el tema de <i>Capital Humano/Educación, Capital Social y Relaciones de interés con el Medio Ambiente</i>, como importantes impulsores del <i>Crecimiento Urbano.</i></span><span style="font-size: small;"> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Como es sabido, la <i>Innovación</i> es impulsada por empresarios que innovan en industrias y productos que requieren una fuerza laboral cada vez más especializada (así como también, la Innovación Social es impulsada por emprendedores sociales, quienes también presentan igual requerimiento de mano de obra). Dado que no todas las ciudades tienen el mismo éxito en la inversión en Capital Humano, una f<i>uerza laboral educada y creativa </i>tiene importancia como <i>Clúster</i> en el tiempo. Al respecto, siguiendo con el desarrollo del concepto de <i>Redes Interorganizacionales, </i>en Alemania y Reino Unido, diversos autores indican la existencia de al menos cuatro métodos que permiten identificar la existencia de un <i>C<span style="font-size: small;">l</span>úster</i>:<i> Clúster Geográfico, Clúster Sectorial, Clúster Horizontal, Clúster Vertical,</i> de los cuales, en el Modelo Alemán es más común esperar que las redes organizacionales deban interactuar y tomar decisiones corporativas al menos en dos niveles distintos de las organizaciones involucradas. Los <i>Clúster de Cadena de Valor</i> <span style="font-size: small;">son</span> <span style="font-size: small;">los</span> más com<span style="font-size: small;">u</span>nes en los negocios/organizaciones, en los cuales la <i>Cadena de Valor</i> se constituye como grupos de negocios/orgnizaciones que compran y venden entre ellos. La proximidad física de los proveedores y compradores permite reducir costos y mejorar la adecuación de la oferta y demanda, trabajando con inventarios <i>Just-in-Time</i> que requieren una estrecha cooperación entre empresas. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Sin embargo, el proceso de identificar, definir y describir un <i>Clúster no es estandarizado,</i> y por lo general, los consultores económicos e investigadores desarrollan sus propias metodologías, donde el análisis reposa en la evaluación de patrones locales y regionales de empleo. Sin embargo, existen alternativas a los C<i>lústers</i>, que reflejan el carácter distribuido de las operaciones al surgir del efecto de la globalización, constituyéndose los denominados <i>Nodos.</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-vsJIJ_zEe54/UQFyZFz3O0I/AAAAAAAAAII/YpQGmSSFmFg/s1600/Dubai+Internet+City.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="252" src="http://3.bp.blogspot.com/-vsJIJ_zEe54/UQFyZFz3O0I/AAAAAAAAAII/YpQGmSSFmFg/s1600/Dubai+Internet+City.jpg" width="320" /></a><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Por otro lado, como ya había<span style="font-size: small;">mos</span> adelantado, muchas veces el concepto de <i>Smart City</i> es mezclado con el de <i>Digital City (Ciudad Digital)</i>. Una <i>Digital City</i> se refiere a "una comunidad conectada que combina infraestructura de comunicaciones de banda ancha, flexible, orientada a los servicios de infraestructura basada en estándares abiertos de la industria, con servicios innovadores para satisfacer las necesidades de los gobiernos y de sus empleados, ciudadanos y empresas". La dimensión geográfica de las <i>Digital Cities</i> pueden variar desde extenderse en un distrito de la ciudad, hasta varios millones de personas en una metrópolis. De esta forma, mientras la I<span style="font-size: small;">n</span>fraestructura Inalámbrica es un elemento clave de la Infraestructura de la <i>Ciudad Digital</i>, esto es sólo el primer paso. <i>La Ciudad Digital</i> proporciona <i>Interoperabilidad, Servicios basados en Internet</i> que permiten a los gobiernos en todas partes conectividad para transformar, de esta forma, los Procesos Claves del Gobierno, tanto a nivel interno en los departamentos y empleados, así como también a nivel externo hacia los Ciudadanos y las Organizaciones y Empresas. Los <i>Servicios Digitales</i> de la ciudad, de esta forma, son accesibles</span><span style="font-size: small;"> a través de <i>Dispositivos Móviles</i> y están habilitados por la arquitectura orientada a S<i>ervicios Empresariales</i>, incluyendo <i>Servicios Web, Extensible <span style="font-size: small;">M</span>arkup Language (XML) </i>y movilizados por aplicaciones de software. Un ejemplo al respecto los constituye el Proyecto <i>Dubai Internet City (DIC)</i>, el cual abarcamos en nuestra investigación en el presente artículo.</span></span><br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/u-Dh2TOwkfw" width="480"></iframe><br /></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;"> <b>Algunos Proyectos Smart City.</b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><a href="http://2.bp.blogspot.com/-mp8HASNOnLk/UQGQKX3Pi0I/AAAAAAAAAIY/Al0tgI2oMhM/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,Tecnolo%CC%81gica,+Urbana,+Econo%CC%81mica+para+el+Futuro+es+Ahora,+Proyectos+Smart+Cities,+Blog+Image.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="264" src="http://2.bp.blogspot.com/-mp8HASNOnLk/UQGQKX3Pi0I/AAAAAAAAAIY/Al0tgI2oMhM/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,Tecnolo%CC%81gica,+Urbana,+Econo%CC%81mica+para+el+Futuro+es+Ahora,+Proyectos+Smart+Cities,+Blog+Image.jpg" width="320" /></a><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span style="font-size: small;">Dentro de nuestra investigación, consideramos la descripción de algunos proyectos interesantes al respecto, los cuales desarrollamos en nuestra investigación, tales como: <i>MIT City Science y Media Lab, European Smart Cities, Amsterdam City, Smart City </i>(que se compone de proyectos como<i> Songdo International Business District (SIBD)</i>, </span><i><span style="font-size: small;">SmartCity Malta, SmartCity Kochi)<span style="font-size: small;">, </span></span></i></span><span style="font-size: small;">así como también el caso de <i>Dubai</i>, que si bien no se constituye como un proyecto <i>Smart City</i> propiamente tal, si va encaminado al mismo tipo de desarrollo, a través del desarrollo de proyectos de negocios Smart City llevados a cabo por conglomerados privados, dentro de los cuales destacan proyectos como <i>Dubai Outsource Zone (DOZ), Dubai Media City, Dubai Knowledge Village, Dubai International Academic City (DIAC), Enpark, DuBiotech, Dubai Industrial City, Dubai Internet City, Global Village, </i>entre otros.</span> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span>
<br />
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/5JUbpTuvWVI" width="560"></iframe></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: small;"><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/9Z5VOWuUJHk" width="560"></iframe></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/cVtvlQ4Jzbw" width="480"></iframe></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/xAREKznqON4" width="560"></iframe><br /></span></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Cada uno de estos proyectos son analizados y tratados en extenso en nuestro presente artículo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><b><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">100 Tendencias Urbanas para las Smart Cities del Futuro.</span></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Basados en los talleres llevados a cabo en los barrios de <span style="font-size: small;">B</span>erlín en 2012, y siguiendo la descripción de <i>BMW Guggenheim Lab de Berlín</i>, abarcamos las 100 tendencias que podrían definir los pilares de las <i>Smart Cities a futuro,</i> dentro de los cuales podemos nombrar: <i>Las Impresoras 3D, Diseño sobre Accesibilidad, Transformación Activa, Ciudadanía Activista, Envejecimiento de la Población, Urbanismo Antropocéntrico, Arquitectura de la Necesidad, Arduino, Bicicleta Segura, Lenguaje del Cuerpo, Compromiso Ascendente, Cambio de Comportamiento, Bicicleta Compartida, Reglamento de Ciclismo y Tráfico, Centro de la Ciudad v/s la Periferia, Ciudades como Generadoras de <span style="font-size: small;">I</span>deas, Ciudad como Organismo, Cambio Climático, Cerrando Círculos, Colaboración, Crowdfunding, Crowdsourcing, Mapeo de Colaboración Urbana, Comodidad, Conectividad, Creatividad, Personalización (Customization), Visualización de Datos, Descentralización, Desregulación, Diseño y Construcción, Democracia Digital, Disneyficación, Hágalo usted mismo, Empoderamiento Tecnológico, Huella Ambiental, Tecnología Experiencial, Automóviles Eléctricos, Reducción de Emisiones, Conexiones Emocionales, Consumo de Alimento, Pronósticos, Estacionamientos del Futuro, Gentrificación, Hackerspace, Ciudad Feliz, Hibridación, Influenciadores, Aprender <span style="font-size: small;">H</span>aciendo, Política de Fondos de Propiedad, Hacedores o Fabricantes de Movimiento (Acti<span style="font-size: small;">v<span style="font-size: small;">adores</span>)</span>, Innovación, Interacción Intergeneracional, Intuición, Cortador de <span style="font-size: small;">L</span>áser, Mega Ciudades, Variación Mínima-Máximo Impacto, Uso Mixto, Mutidisciplinario, No Expertos, Gobierno Abierto, Open Source, Prototipeo Rápido, Reducir-Reutilizar-Reciclar, Autorregulación, Propiedad de Espacio Público, Participación Ciudadana, Lugar de Decisiones, Auto Soluciones, Tecnología de Sensores, Cultura Compartida, Cuotas de Habilidad, Smart City, Espacio de Activación, Espacio Consumidor/ Espacio Productor, Ciudad Sustentable, Tikering, Transformación, Confianza, Supra Reciclaje (Upcycling), Turismo Sustentable, Arquitectura Temporal, El Nuevo Arquitecto, Thinkering, Belleza Urbana, Datos Urbanos, Fatiga de Materiales, Intervención Urbana, Habilidad Urbana, Micro <span style="font-size: small;">H</span>istorias Urbanas, Movilidad Urbana, Psicología Urbana, Sonidos Urbanos, Fealdad Urbana, Espacio Libre.</i></span><br />
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><i><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/2XA3YbzQd6w?list=PL0688D96224EBB9AF" width="560"></iframe></i></span></span><br /></div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
</div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><b><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">The Venus Proyect (Proyecto Venus).</span></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-h6-JS1Kqlfg/UQGQh4vy1PI/AAAAAAAAAIg/QMTo5URhMA8/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,Tecnolo%CC%81gica,+Urbana,+Econo%CC%81mica+para+el+Futuro+es+Ahora,+Project+Venus+Founders,+Blog+Image.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="239" src="http://4.bp.blogspot.com/-h6-JS1Kqlfg/UQGQh4vy1PI/AAAAAAAAAIg/QMTo5URhMA8/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,Tecnolo%CC%81gica,+Urbana,+Econo%CC%81mica+para+el+Futuro+es+Ahora,+Project+Venus+Founders,+Blog+Image.jpg" width="320" /></a><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Apartado especial he dedicado al "Proyecto Venus" dentro del desarrollo del tema de <i>Smart Cities.</i> <i>The Venus Proyect</i> se constituye como una organización fundada por Jacques <span style="font-size: small;">F</span>resco y Roxane Meadows, quienes se propusieron como objetivo eliminar la guerra, la pobreza, el elitismo, la devastación ambiental y otros problemas globales mediante un <i>Plan Holístico-Sistémico</i> con el fin de crear una civilización mundial pacífica y sostenible superando el S<i>istema Monetario</i>, aplicando para<span style="font-size: small;"> ello </span>el <i>Método Científico</i> directamente al <i>Sistema Social</i>, junto con la <i>Automatización Progresiva de la Producción, Distribución y Reciclaje para crear Abundancia e Igualdad en el Acceso a los Bienes y Servicios, y declarar los Recursos de la Tierra como "Patrimonio Común de todos los habitantes del globo".</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-prv7W29eBuU/UQGRLSLpylI/AAAAAAAAAIw/TpGmo92-J8Y/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,Tecnolo%CC%81gica,+Urbana,+Econo%CC%81mica+para+el+Futuro+es+Ahora,+Venus+Project++City+Design,+Blog+Image+copy.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="224" src="http://4.bp.blogspot.com/-prv7W29eBuU/UQGRLSLpylI/AAAAAAAAAIw/TpGmo92-J8Y/s1600/Smart+Cities,+La+Innovacio%CC%81n+Social,Tecnolo%CC%81gica,+Urbana,+Econo%CC%81mica+para+el+Futuro+es+Ahora,+Venus+Project++City+Design,+Blog+Image+copy.jpg" width="320" /></a><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">El Plan incluye un D<i>iseño Técnico de la Ciudad</i> en la <i>Automatización Industrial de la Producción, la Distribución, y el Reciclaje </i>para el beneficio de todas las personas del planeta, eliminando progresivamente el <i>Paradigma de Trabajador para sobrevivr o para Acceder a los Recursos, Bienes y Servicios en la Sociedad, eliminando también el Sistema Monetario y de Mercado, y conseguir una transición gradual y global hacia lo que denominan "Economía Basada en Recusos".</i></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><a href="http://4.bp.blogspot.com/-4o8UKVuLBDE/UQGREf3ME7I/AAAAAAAAAIo/n4ki3XM7RTo/s1600/Smart+Cities%252C+La+Innovacio%25CC%2581n+Social%252CTecnolo%25CC%2581gica%252C+Urbana%252C+Econo%25CC%2581mica+para+el+Futuro+es+Ahora%252C+Venus+Project+%252C+Blog+Image+copy.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="http://4.bp.blogspot.com/-4o8UKVuLBDE/UQGREf3ME7I/AAAAAAAAAIo/n4ki3XM7RTo/s1600/Smart+Cities%252C+La+Innovacio%25CC%2581n+Social%252CTecnolo%25CC%2581gica%252C+Urbana%252C+Econo%25CC%2581mica+para+el+Futuro+es+Ahora%252C+Venus+Project+%252C+Blog+Image+copy.jpg" width="286" /></a></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">El Fundador de la Organización, Jacques Fresco ha invertido más de 70 años en experimentos y en el desarrollo de una <i>Estrategia y Metodología de trabajo</i> para realizar la transición del S<i>istema Monetario</i> al <i>Sistema de Economía Basada en Recursos</i>. El plan está basado en 18 objetivos y propuestas, contando con voluntarios alrededor del mundo que las apoyan y contribuyen a su difusión, organizándose en diferentes equipos de trabajo, tanto locales como de forma internacional, compuestos por equipos de ingeniería, diseño, música, difusión, recursos humanos, entre otros.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">En el proyecto, se sostiene que <i>El Comportamiento Humano</i> "estaría sujeto a las leyes naturales como cualquier otro fenómeno natural. Las costumbres, comportamientos y el sistema de valores serían subproductos y consecuencias de las condiciones del entorno: nuestra cultura, el sistema socioeconómico y lo que debe hacerse en él para sobrevivir, la educación recibida, escasez o abundancia, experiencias vitales, el nivel de información del que se dispone, lo que puede ser explorado, los valores dominantes, los modelos de conducta, el clima, la alimentación, etc. Nadie nacería con codicia, prejuicios, generosidad, corrupción, intolerancia, amabilidad, patriotismo u odio, sino que estos <i>serían patrones de comportamiento adquiridos que dependerían de los factores citados</i>. Si se intentara cambiar un comportamiento, pero el entorno que los genera no es alterado, el mismo comportamiento tendería a ocurrir con el tiempo".</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">H<span style="font-size: small;">oy en día, e</span>l <i>Sistema Monetario </i>no sería capaz de proveer lo que consideramos un <span style="font-size: small;">A</span>lto <span style="font-size: small;">N</span>ivel de <span style="font-size: small;">V</span>ida para todos, como tampoco podría asegurar <span style="font-size: small;">P</span>rotección del <span style="font-size: small;">M</span>edio <span style="font-size: small;">A</span>mbiente, porque su primera prioridad es el <i>"beneficio monetario"</i>. Estategias como la <i>liberación de tóxicos o la eliminación de toneladas de comida </i>aumentan el margen de beneficio y al mismo tiempo, la escasez aumenta el precio. De esta forma, con el advenimiento de la <i>Automatización</i></span><span style="font-size: small;">, <i>la Cibernética, la <span style="font-size: small;">C</span>ontratación de <span style="font-size: small;">M</span>ano de <span style="font-size: small;">O</span>bra barata</i> en países extranjeros con pocos derechos laborales y la <i>Inteligencia Artificial (IA)</i>, se producirá un incremento constante de reemplazo de personas por máquinas. Corporaciones, fábricas y empresas deben hacerlo para poder mantener su margen competitivo. Como resultado, cada vez menos personas tendrían el Poder Adquisitivo suficiente para comprar los bienes y servicios que se producen, aunque la capacidad de producir abundancia siga existiendo. Únicamente esto, junto con otras muchas variables, producirán el <i>Colapso del Sistema Monetario.</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;"><i>El Actual Sistema Político y Económico</i> sería obsoleto e incapaz de aplicar los beneficios actuales de la tecnología para alcanzar el mejor beneficio para todas las personas y superar las desigualdades impuestas a tantas personas. Nuestra <i>Tecnología</i> está avanzando constantemente, mientras que nuestro <i>Sistema Social</i> ha permanecido relativamente estático. En otras palabras, el <i>Cambio Cultural</i> no ha ido a la par con el <i><span style="font-size: small;">A</span>vance <span style="font-size: small;">T</span>ecnológico</i>. Ahora tenemos los medios para producir bienes y servicios en abundancia para toda las personas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">En la actualidad la <i>Ciencia y la Tecnología</i> serían privadas de aprovechar su potencial por razones monetarias y de interés propio, mediante métodos como <i>La Obsolescencia Programada</i>, a veces referida como la "r<i>etirada consciente de la eficiencia", </i>utilizada por el Sistema Monetario para permitir la existencia del <i>Ciclo Laboral (consumista y circulación del dinero).</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><i>El Sistema Monetario, el Poder Adquisitivo</i></span><span style="font-size: small;"> </span>no estarían relacionados con la capacidad de producir bienes y servicios. Por ejemplo, durante una recesión económica, hay ordenadores y reproductores de DVD en las tiendas y automóviles en concesionarios, pero la mayoría de la gente no tiene el poder adquisitivo para comprarlos. La Tierra sigue siendo el mismo lugar; ocurre que las reglas del "juego" serian obsoletas y crearían privación y sufrimiento humano innecesario. El Sistema Monetario había sido desarrollado como un dispositivo para controlar el comportamiento humano en un medio marcado por la escasez, y por ello necesitaría perpetuar y forzar la escasez por medios artificiales para asegurar su funcionamiento. En la actualidad el dinero no sería usado para regular la economía para el beneficio de la población, sino para beneficiar a quienes contorlan la riqueza financiera de las naciones (5).<i> </i> <i> </i> <i> </i><i> </i></span><br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: small;"><i><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/KphWsnhZ4Ag" width="560"></iframe> </i></span> </div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;"> </span><span style="font-size: small;"> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;"> En nuestra investigación desarrollamos en extenso este proyecto, sus influencias y modelo sobre las S<i>mart Cities </i>del futuro, así como también, finalizamos nuestra investigación respondiendo a nuestras preguntas iniciales, realizando una fuerte crítica al sistema económico que impide que ascendamos a nuestro siguiente estado evolutivo como humanidad integrada.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">(1) MIT City Science and Media Lab, <i>"About City Science".</i></span><span style="font-size: small;"> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">(2) IDOM, <i>"Definición Concepto de Smart City".</i> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">(3) GrandLyon Communauté Urbaine, <i>"The Idea of the Smart City".</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">(4) Wikipedia, <i>"Smart City Definition".</i><i> </i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;"><i>(</i>5) Wikipedia,<i> "The venus Proyect". </i></span></div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: small;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">A continuación los dejamos con nuestra investigación en el presente artículo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; font-size: small;">Para quienes deseen descarcarlo (en formato pdf), nuestro artículo está disponible en nuestra website www.hcglobalgroup.com.</span><span style="font-size: small;"> </span></div>
<br />
<div style="text-align: center;">
<code></code><br />
<div class="issuuembed" data-configid="1221591/1229554" style="height: 340px; width: 525px;">
</div>
<code>
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<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: x-small;"><i><span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: x-small;"> </span></span></i></span></span></span></span> </div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="470px" marginheight="0" marginwidth="0" mozallowfullscreen="" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/hugoces/slideshelf" style="border: none;" webkitallowfullscreen="" width="615px"></iframe>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-21079979167460263012012-08-30T18:11:00.000-04:002012-09-05T14:34:10.706-03:00Modelos de Negocios (Business Models): El Arte de la Creatividad y Ejejcución para la Innovación y el Emprendimiento<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-O013Bwhg_3g/UD-RNwGFqyI/AAAAAAAAAFM/zTwvJlYwqtI/s1600/Modelos+de+Negocios+(Business+Models),+el+arte+de+la+Creatividad++y+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-O013Bwhg_3g/UD-RNwGFqyI/AAAAAAAAAFM/zTwvJlYwqtI/s400/Modelos+de+Negocios+(Business+Models),+el+arte+de+la+Creatividad++y+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.png" height="285" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Es increíble darnos cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos de alguna u otra manera, se encuentra relacionado a una persona o grupo de personas que de alguna manera se las ingeniaron para proveer "un producto/servicios" a un precio dado, por una supuesta valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese "producto/servicio". Un "producto/servicio" que utilizamos o consumimos todas las mañanas en nuestro desayuno, un "producto/servicio" que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, en fin, así podríamos seguir interminablemente. Lo interesante en todo esto es, cómo este grupo de personas generan/diseñan estructuras organizativas para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también es, darse cuenta, que estas estructuras organizativas no son hoy en día sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que también son aplicadas a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía, entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están pasando de formar parte del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un estamento más eficiente y organizado que se conoce como sector de "<i>Emprendimiento Social"</i>.<br />
</div>
<div style="text-align: justify;">
Vuelve a mi mente el pensamiento de lo increíble que es esta relación que se da entre Oferentes y Clientes, cómo se puede y ha llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino más bien desde un punto de vista de relaciones de negocios, incentivos, intereses, deseos, valoraciones, percepciones, entre muchos otros). Llego a la creencia y conclusión de que no se trata de tomar todos estos factores y "meterlos en una licuadora", para luego obtener una "estructura organizativa" que realmente funcione y cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de productos/servicios espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la <i>"generación de la estructura organizativa"</i> o sea <i>"el Diseño"</i> que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que denominaremos <i><b>"Modelos de Negocios"</b></i>, se constituyen como <i>un arte de la creatividad y ejecución, por parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para Innovar como para Emprender,</i> y eso es a lo cual los invito a que descubramos en esta introducción a nuestro artículo en cuestión.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>Conceptos, Definiciones y Relaciones de los Modelos de Negocios.-</b></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Básicamente, el concepto de <b><i>Modelo de Negocio</i></b> hace referencia a <i>"la descripción de cómo una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro tipo)".</i></div>
<div style="text-align: justify;">
La teoría y práctica de los <i>Modelos de Negocios</i> se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a <i>objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, prácticas comerciales y procesos operaciones y políticos.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
Algunos sostienen que los <i>Modelos de Negocios</i> constituyen <i>"diseños de estructuras organizativas para promulgar una oportunidad comercial".</i> Otros sostienen que los <i>Modelos de Negocios</i> <i>"presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las organizaciones"</i>, ya que como siempre digo<i> "los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera viable, sostenible e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/ usuarios/ personas/ ciudadanos/ beneficiarios, entre otros), en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios (aplicando técnicas como Design Thinking y Generación de Modelos de Negocios utilizando metodología CANVAS -como se desarrolla en profundidad en nuestro artículo de manera más extensiva-)". </i></div>
<div style="text-align: justify;">
De esta forma, la Estrategia de la Organización se transforma en elemento fundamental al momento de implementar los <i>Modelos de Negocios</i> exitosos y lograr Ventaja Competitiva Sostenible. Los <i>Modelos de Negocios</i> son la forma de transferir <i>Creación de Valor</i> hacia los clientes y, han sido merecedores por tanto de un gran análisis para entender el por qué son tan importantes al momento de construir <i>Ventaja Competitiva</i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
Para Georgy Llorens <i><span style="font-size: x-small;">(1)</span></i>,<i> "existen un amplio espectro de definiciones al momento de referirse a un Modelo de Negocio, y se entremezclan con los conceptos de Estrategia y Plan de Negocios. Enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo, sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, lo que resulta más importante que el Modelo en sí".</i><br />
<i> </i> </div>
<div style="text-align: justify;">
Los <i>Modelos de Negocios</i> ayudan a materializar la <i>Ventaja Competitiva</i>, por intermedio de aquellas empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los <i>Modelos de Negocios</i>, en conjunto con <i>la Estrategia</i>, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un emprendimiento. Las Organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de valor agregado al interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el <i>Modelo de Negocio</i> definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la Organización.</div>
<div style="text-align: justify;">
Cada vez que una organización está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un <i>Modelo de Negocio</i> particular que <i>"describe la arquitectura de Creación, Entrega y los mecanismos de Captura de Valor empleados por la empresa</i>". La esencia de un <i>Modelo de Negocio</i> es que <i>"define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia respecto de que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo la empresa puede organizarse para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio".</i></div>
<div style="text-align: justify;">
Los <i>Modelos de Negocios</i> se utilizan para describir y clasificar las empresas con sus patrones existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los administradores dentro de la organización para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por otra parte, bien conocidos son los <i>Modelos de Negocios</i> que funcionan como recetas para los gerentes creativos. Los <i>Modelos de Negocios</i> <i>"describen las bases sobre las cuales una organización Crea, Proporciona y Capta Valor"<span style="font-size: x-small;">(2)</span>. </i></div>
<div style="text-align: justify;">
Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes, hasta las mayores compañías multinacionales al generar ideas o iniciativas de proyectos, requieren de una evaluación financiera o comercial, que en general se incluye en un<i> <b>Plan de Negocios</b></i>. El análisis de este <i>Plan de Negocios</i>, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis económico-financiero, así como decisiones de <i>Estrategia</i> a aplicar, <i>Visión, Misión, Objetivos, Equipos, Competencia, </i>así como también del <i>Modelo de Negocio</i> a aplicar, para de esta manera lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea de proyecto.</div>
<div style="text-align: justify;">
Los <i>Modelos de Negocios</i> ayudan a respaldar los Procesos de toma de decisiones, lo cual implica que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las organizaciones posean una gran variedad de opiniones estratégicas y operativas. El <i>Modelo de Negocio</i> ayuda a los gerentes a explotar las elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos operativos futuros. Además constribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del <i><b>patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables</b></i>. En última instancia, es el juicio de quiénes toman las decisiones, lo que resulta esencial, considerando siempre que un <i>Modelo de Negocio</i> bien diseñado puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulta más fácil. De esta forma, un <i>Modelo de Negocio </i>puede contribuir con las tres etapas del Proceso de Toma de Decisiones: <b><i>Análisis, Elección e Implementación</i></b> (los cuales desarrollamos con mayor profundidad en nuestro artículo).</div>
<div style="text-align: justify;">
Así, podemos decir que un <i>Modelo de Negocio</i> se puede resumir como <i>"la representación de la lógica del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes/usuarios/ciudadano/beneficiarios, entre otros; cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en el cual está inserto. En resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento para lograr sus objetivos". </i>Además, se debe tener presente que <b><i>la implementación de un Modelo de Negocio</i></b> debe ser un proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un "objetivo deseado" por el emprendedor/emprendimento, ella define la Estrategia y, a su vez, la Estrategia da origen al <i>Modelo de Negocio</i> que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La <i><b>revisión del Modelo de Negocio</b></i> debe ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el <i>Modelo de Negocio</i> sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la definición de un <i>Modelo de Negocio</i> de la organización, es un mecanismo que responde al "cómo" se quiere hacer frente al mercado, pero que es una <i>respuesta dinámica</i>, que irá variando en base a las condiciones de mercado y a las condiciones internas de la organización <i><span style="font-size: x-small;">(3)</span></i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>Evolución y algunos Ejemplos de Modelos de Negocios.-</b></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-9XGIQZXyknM/UD-ogZExe3I/AAAAAAAAAFw/4ZZ3534qyg8/s1600/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+creatividad+y+ejecucio%CC%81n+para+la+innovacio%CC%81n+y+el+emprendimiento.+Ej+Modelo+del+Cebo+y+el+Anzuelo.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/-9XGIQZXyknM/UD-ogZExe3I/AAAAAAAAAFw/4ZZ3534qyg8/s320/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+creatividad+y+ejecucio%CC%81n+para+la+innovacio%CC%81n+y+el+emprendimiento.+Ej+Modelo+del+Cebo+y+el+Anzuelo.png" height="222" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Con los años, los <i>Modelos de Negocios</i><b> </b>se han vuelto mucho más sofisticados. El <b><i>Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (conocido como el Modelo de Negocio de la Navaja y las Hojas de Afeitar)</i> </b>fue introducida en el siglo XX. Hace referencia a un <i>patrón de Modelo de Negocio</i> en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta la compra repetida de productos o servicios relacionados en el futuro. Este modelo lo hizo famoso el empresario King C. Gillette, inventor de la cuchilla de afeitar desechable. Gillette utilizó el patrón del Cebo y el Anzuelo para describir la idea general de atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefonía móvil es un buen ejemplo también del <i>patrón de Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo</i>, basado en una oferta gratuita. Es habitual que los operadores de redes móviles ofrezcan teléfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los operadores perdían dinero, pero lo recuperaban rápidamente con las cuotas de servicio mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita que después genera ingresos recurrentes. Se denomina también <b><i>Modelo de Negocio de Productos Atados</i></b>, donde el ofrecimiento de un producto básico a un precio muy bajo -a menudo con pérdidas- (e<i>l Cebo)</i>, es acompañado por cobro de precios altos por los recambios o productos/servicios asociados <i>(Anzuelo)</i>. Una variante de este <i>Modelo de Negocio</i> es la que implementan las Empresas de Software Libre para leer los archivos en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese formato.</div>
<div style="text-align: justify;">
Este patrón también es conocido también como <b><i>Modelo de reclamo publicitario</i></b>, que implica una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con las compras relacionadas posteriores.<br />
<br />
<i><b> </b></i></div>
<div style="text-align: justify;">
Hoy en día, también tenemos el <b><i>Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, por sus siglas en inglés)</i> </b>en el cual tanto el convocante como los convocados son empresas. Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. Cuando es una situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo el Mercado Electrónico, se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por la reducción de los costos de transación. De igual forma, para sí misma (la empresa) por un posible incremento de su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios de valor agregado al cliente (como manejo de inventarios o logística), lo cual también genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posibe incremento de la demanda. Otro caso de relación directa, es aquél en el cual el demandante (que obviamente debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita sus demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que, juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios (Agregación de Demanda). Este tipo de clasificación de <i>Modelo de Negocio </i>tambén se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).</div>
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Otras variantes de este tipo de <i>Modelo de Negocio </i>lo constituyen los <i><b>Modelos de Negocios Empresa-Consumidor</b> (B2C</i>, por sus siglas en inglés) donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El <i>B2C</i> es hoy en día representado por el Comercio por Internet (con todo lo que esto implica en cuanto a selección y personalización de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemlazo de Educación/Capacitación cada a cara)... -al respecto, en nuestro artículo lo desarrollamos más en extenso-. Está también el <b><i>Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C)</i></b> donde un mayorista vende a un minorista que a su vez le vende a un usuario final. Se da también el <b><i>Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I)</i> </b>donde el convocante es una empresa y el convocado es un inversor. Tambén tenemos el <i><b>Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C)</b> </i>en el cual, a través de las Redes Sociales en internet, permite interacciones de usuarios <i>(Consumer to Consumer)</i>. Tenemos también el <b><i>Modelo de Negocio e-Business</i></b> el cual se constituye como otro esquema de clasificación menos popular, pero tanto o más importante que los recién presentados. Se basa en tipo de productos que se transan en relación al <i>e-Business</i> por internet, pueden ser productos físicos o digitales. Los <i>productos físicos</i> son los que conllevan un flujo material de proveedor a cliente (<i>persona a empresa</i>), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles, dinero, reparaciones de equipos etc. Los <i>productos digitales</i> son los que generan sólo flujo electrónico de información, como por ejemplo Servicios Digitales como reservas de pasajes y entradas, seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se considera música digitalizada, contenido novedoso (búsqueda de información, oferta consolidada de productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e<i>-Business </i>se produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e<i>-Business</i>, donde se tiene el: <b><i>Modelo de Negocio e-Tailing</i></b> que considera productos físicos que se venden al consumidor final apoyados en sitios web, por ejemplo ventas de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por ejemplo las subástas electrónicas de productos físicos orientadas al consumidor final. También tenemos en esta subclasificación el<i> <b>Modelo de Negocio</b></i><b> e<i>-Commerce</i></b> donde el <i>Modelo de Negocio </i>considera la venta de productos o servicios digitales como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-leasing y serviciso de empelo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio provisto por un tercero -directo-, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o de contenidos propios o ajenos. También tenemos los <b><i>Modelos de Negocios e-Sales</i></b> donde se considera la venta típica que realiza una empresa de sus productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible, como consultoría, servicios legales, médicos, etc. También tenemos en esta clasificación los <b><i>Modelos de Negocios e-Procurement</i></b> que considera el abasecimiento que realiza una empresa de sus productos o servicios que, requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangibles como desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).<br />
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Las empresas que realizan <i>e-Business</i> con productos digitales, son típicamente de la <i>"Economía Digital"</i>, vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como Canal de Distribución Digital, se están transformando de productos físicos a digitales.<br />
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Otros tipos de <i>Modelos de Negocios</i> llamativos, lo constituyen los <i><b>Modelos de Negocios Colectivos (Crowdsourcing y el Crowdfunding)</b>. </i>Los <b><i>Modelos de Negocios Crowdsourcing</i></b> (o búsqueda de fuente de la masa), consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una "convocatoria abierta". El <i>Crowdsourcing</i> depende del hecho de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribur con las ideas frescas y relevantes a sus aportes. Ejemplos los constiuyen invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un algoritmo, entre otros. El modelo se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodiastas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la <i>"colaboración masiva"</i> habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el término como sus <i>Modelos de Negocios Subyacentes</i> han generado controversia y críticas. Una definición rigurosa define al <i>Modelo de Crowdsourcing</i> como "un tipo de actividad online participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, lo cual siempre implica un beneficio mutuo". El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el <i>Crowdsourcer</i> obtendrá y utilizará en su beneficio la aportación el usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada. Este <i>Modelo de Negocio </i>surge debido a los avances tecnológicos que han permitido el consumo de electrónica de bajo costo, lo cual ha pemitido que las diferencias entre profesionales y aficionados disminuya. De esta forma, las empresas y organizaciones pueden aprovechar el talento común, diferenciándose de esta manera del <i>Outsourcing.</i> Dentro de los beneficios del <i>Crowdsourcing</i> podemos mencionar el hecho de que: los problemas pueden ser examinados por un costo relativamente pequeño y de manera rápida; el pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la organización puede explotar una amplia gama de talento que podría estar presente en su propia organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de <i>Crowdsourcing</i>, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el <i>Crowdsourcing </i>en sus inicios nació como Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está evolucionando en algo más que ello, razón por la cual la consideramos en esta clasificación de <i>Modelo de Negocio</i>. De hecho, el <i>Modelo de Negocio Crowdsourcing</i> ha dado origen a ciertas variaciones como el <b><i>Modelo de Negocio Collaboration </i>(</b><i><b>Colaboración)</b>, </i>el cual es un neologismo para describir un tipo de <i>Crowdsourcing</i> utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se puede encontrar en el <b><i>Modelo de Negocio Crowdfunding</i></b> (inspirado en el <i>Crowdsourcing</i>) en el cual se asume un papel diferente, donde se describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas u organizaciones. El <i>Crowdfunding</i> tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las compañas políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros".<br />
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/-lpeYmWgsBfI/UD_DWCT5jcI/AAAAAAAAAGA/6FGz-LljZMo/s1600/Modelos+de+Negocios%252C+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%25CC%2581n+para+la+Innovacio%25CC%2581n+y+el+Emprendimiento.+Ejemplo+Ouya+Corwodfuding+1..png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://3.bp.blogspot.com/-lpeYmWgsBfI/UD_DWCT5jcI/AAAAAAAAAGA/6FGz-LljZMo/s320/Modelos+de+Negocios%252C+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%25CC%2581n+para+la+Innovacio%25CC%2581n+y+el+Emprendimiento.+Ejemplo+Ouya+Corwodfuding+1..png" height="306" width="320" /></a></div>
Tal es el caso de "Ouya" y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$ 8.596.475 gracias a 63.416 individuos que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de "Ouya" deberá continuar el proceso natutal de completar el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las masas el próximo año (2013) por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que desde su anuncio, "Ouya" ha hecho bastante ruido en la industria por su promesa de ser una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers<span style="font-size: x-small;"><i>(4)</i></span>.<br />
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De igual forma, este tipo de <i>Modelo de Negocio</i> está siendo aplicado en áreas como la banca, como es el caso de <i>BanktotheFuture.com</i>, de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.<br />
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<a href="http://1.bp.blogspot.com/-n6RJq5_odiE/UD_GcjIhc2I/AAAAAAAAAGQ/kFpwvVPH0mI/s1600/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Crowdfunding+BanktotheFuture.com.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/-n6RJq5_odiE/UD_GcjIhc2I/AAAAAAAAAGQ/kFpwvVPH0mI/s400/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Crowdfunding+BanktotheFuture.com.png" height="218" width="400" /></a></div>
El banco busca llevar las finanzas y la inversión a los emprendedores, empresas y los inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas quienes le ofrecen la oportunidad de recompensas, crecimiento del capital y renta mensual. Lo más importante es que, aumentan el financiamiento que necesitan sus clientes, obteniendo financiamiento de grupo de donantes de inversores a cambio de recompensas, equidad e interés (o sea, utilizando la <i>Modalidad Crowdfunding)</i>. Si el cliente necesita obtener financiamiento para su negocio, entonces el cliente puede seguir la modalidad de <i>"levantamiento de capital"</i>, donde se ofrecen las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos a un precio decente por el lanzamiento de un <i>"CrowdLoan"</i> de BanktotheFuture.com, donde el cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero, que el que el banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero, ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y capital como los gestores de fondos grandes, fondos de inversión de capital de riesgo, entre otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de <i>"Capital Social"</i> para el Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Clasificación de Crédito Tradicional, haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye <i>puntuación social</i> para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil en su página web).<br />
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<a href="http://4.bp.blogspot.com/-LL1eYu7AV0Q/UD_KPgNvTfI/AAAAAAAAAGg/TjTmavrMml8/s1600/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Fremium..png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-LL1eYu7AV0Q/UD_KPgNvTfI/AAAAAAAAAGg/TjTmavrMml8/s400/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Fremium..png" height="298" width="400" /></a></div>
Otra clase de <i>Modelo de Negocio </i>lo constituye el <i><b>Modelo de Negocio Freemium</b>,</i> el cual se enmarca dentro de los <i>Modelos de Negocios Gratis</i>. Término acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista de riesgo Fred Wilson, se refiere a un <i>modelo de negocio</i> principalmente en internet, que combina <i>servicio básicos con servicios premium de pago</i>. El <i>Modelo de Negocio Freemium</i> se caracteriza por contar con una amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios nunca se convierten en clientes de pago y, lo habitual es que que tanto sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los <i>Modelos de Negocio Freemium</i> hay que tener en cuenta los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicio premium de pago. Un ejemplo de este tipo de modelo de negocio lo constituye <i>"Flickr", </i>el popular sitio web para compartir fotos que Yahóo adquirió en 2005. Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir imágenes. Este servicio gratuito tiene cierta limitaciones, como espacio de almacenamiento limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimiado, además de otras características. Otros ejemplos del <i>Modelo de Negocio Freemium </i>lo presentan las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunas<span style="font-size: x-small;"><i>(5)</i></span>.<br />
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<a href="http://4.bp.blogspot.com/-IWHfNksCET0/UD_O7CjumEI/AAAAAAAAAG0/nXR7n-XiPBs/s1600/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Cloud+Computing..png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-IWHfNksCET0/UD_O7CjumEI/AAAAAAAAAG0/nXR7n-XiPBs/s400/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Cloud+Computing..png" height="298" width="400" /></a></div>
Otro tipo de Modelo de Negocio lo constituye actualmente el <b><i>Modelo de Negocio Cloud Computing (o Modelo de Negocio de la Nube)</i></b>, el cual permite ofrecer servicios de computación a través de internet. El términos <i>"Cloud" (Nube)</i> es una metáfora de internet sobre la base de que "la nube es el dibujo utilizado para representar a internet en los diagramas de red informática como una abstracción de que la infraestructura subyacnete que representa". En la Nube, los proveedores de computación proveen aplicaciones de negocio comunes de manera online, a los cuales se accede desde una navegador web, mientras que el software y los datos se almacenan en servidores. Este <i>Modelo de Negocio de Computación</i> puede ofrecer todo un sistema informático que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles en la <i>Nube de Internet</i> sin conocimiento (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. El <i>Paradigma del Cloud Computing</i> lo constituye el hecho de que "la información se almacena de manera permanente en servidores en internet y se envían cachés temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros de ocio, portáiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas de propósito general. Como ejemplo de <i>Modelo de Negocios de Cloud Computing</i> tenemos a Amazon.com, Ec2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta hace muy poco (dado que cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el <i>Modelo de Negocio Cloud Clomputing</i> a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integración probada de servicios web, prestación de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningún tipo de personalización, más opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de tecnologías computacionales de las organizaciones, por nombrar algunos.<br />
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Dentro del <i>Modelo de Negocio Cloud Computing</i>, tenemos 3 capas que componen el servicio: <i>a) Software como un Servicio</i> <i>(SaaS, Software as a Service)</i>, <i>b) Plataforma como un Servicio</i> <i>(PaaS, Platform as a Service)</i>, <i>c) Infraestructura como un Servicio</i> <i>(IaaS, Infrastructure as a Service)</i>, las cuales explicamos y desarrollamos en mayor profundidad en nuestro artículo.<br />
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De igual forma, dentro de los tipo de <i>Cloud Computing,</i> tenemos los siguientes tipos:<br />
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<i>i) Las Nubes o Cloud Computing Públicas:</i> Son manejadas por terceras partes, donde los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.<br />
<i>ii) Las Nubes Pribadas:</i> Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una infraestructura "on-demand" manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.<br />
<i> iii) Las Nubes Híbridas:</i> Combinan los modelo de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisonada externamente, "on-demand", pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir atracción por la promesa de la Nube Híbrida, esta opción al menos inicialmente, problablemente estaba reservada para simples aplicaiones incondionales que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de datos"<span style="font-size: x-small;"><i>(6)</i></span>.<br />
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El último <i>Modelo de Negocio </i>que analizamos (en esta introducción a nuestro artículo), es el <b><i>Modelo de Negocio Abierto (Open Business Model)</i></b>, el cual se puede utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica con socios externos. Esto puede llevarse a cabo <i>"de fuera-adentro"</i> aprovechando las ideas externas de la empresa, o desde <i>"dentro-afuera"</i>, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. El término <i>Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta</i> fue acuñado por Henrry Chesbrough, haciendo referencia a la apertura del proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que "el mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, las empresas pueden Crear más Valor y explotar mejor sus procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de Innovación. Chesbrough también señala que los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilzan en las organizaciones, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la <i>"Innovación de Fuera-Adentro" (Outside In)</i> e <i>"Innovación de Dentro-Afuera" (Inside Out)</i>. En el primer caso, la organización integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la organización concede Licencias o vende sus tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de Innovación Abierta".<br />
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-cYmG4JPKl5o/UD_fTyAhIpI/AAAAAAAAAHc/PeiHfPW8xdU/s1600/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Innovacio%CC%81n+Abierta.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-cYmG4JPKl5o/UD_fTyAhIpI/AAAAAAAAAHc/PeiHfPW8xdU/s400/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Innovacio%CC%81n+Abierta.png" height="262" width="400" /></a></div>
Ejemplos de <i>Modelos de Negocios de Innovación Abierta</i>, podemos citar a Procter&Gamble (con su programa "Conectar y Desarrollar"). En Junio de 2000, en plena caída de la cotización de Procter&Gamble, A.G. Lafley (Director de P&G) recibió una oferta para ocupar el cargo de Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidió "recuperar la Innovación como motor de la empresa para renovarla". Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D, dio forma a una nueva cultura de Innovación: <i>"una Cultura que cambió el patrón e I+D centrado en la empresa , por un proceso de I+D Abierto"</i>. Uno de los puntos claves de esta Cultura era la Estrategia de "Conectar y Desarrollar", la cual consistía en explotar el trabajo de investigación interno mediante socios externos. Lafley marcó el ambicioso objetivo de crear 50% de las Innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se acercaba más al 15%. La empresa batió ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D se elevó al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era sólo algo superior al destinado cuando Lafley ocupó el puesto. P&G construyó de esta manera tres puentes en el <i>Modelo de Negocio Abierto</i> para vincular las actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: <i>Empresarios del Sector Tecnológico, Plataformas de Internet y Jubilados.</i> Los <i>Empresarios del Sector Tecnológico </i>son expertos de las de las unidades empreariales de P&G que se relacionan constantemente con investigadores de universidades y otras empresas. También actúan como <i>"cazadores"</i> que exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su parte, las <i>"Plataformas de Internet"</i> a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en solución de problemas de todo el mundo. En plataformas como InnoCentive, P&G pudo exponer sus problemas de investigación a expertos de todo el mundo y los que respondían ganaban dinero cuando aportaban una solución adecuada. Por último, P&G solicitó información a <i>Jubilados</i> a través de YourEncore.com, una plataforma que la empresa abrió específicamente para utilizar como puente de Innovación Abierta con el mundo exterior.<br />
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El otro caso a denotar es <i>Innocentive. </i>Las empresas que buscan aportes de investigadores externos, tienen que invertir grandes sumas para atraer a personas o empresas que tengan los conocimientos necesarios para solucionar sus problemas. A su vez, los investigadores que quieren aplicar conocimientos fuera de sus empresas también incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas, organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter&Gamble, Solvay y Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de Innovación en el sitio web de InnoCentive (conocidos como "<i>Seekers")</i> y ofrecen a los investigadores que proporcionen una solución adecuada premios en efectivo que van desde los US$ 5.000 a US$1.000.000. Los expertos que intentan resolver los problemas se nominan <i>"Solvers".</i> La Propuesta de Valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas catacterísticas también son habituales en el mundo de los negocios de plataformas multilaterales, pues las empresas con patrones de <i>Modelo de Negocio Abierto</i> suelen recurrir a este tipo de plataformas para reducir los costos de búsqueda<span style="font-size: x-small;"><i>(7)</i></span>.<br />
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Otros <b><i>Modelos de Negocios que desarrollamos</i></b> en nuestro artículo de más de 89 páginas con mayor profundidad, dicen relación con los <i>Modelos de Negocios Brick and Click, Modelo de Negocios Locales-Regionales o Globales, Modelos de Negocios Horizontales o Verticales, Modelos de Negocios de Intermediación por Grupos de Vendedores y Compradores, Modelos de Negocios basados en la Publicidad, Modelos de Negocios de Redes o Medios Sociales, Modelos de Negocios de Venta Directa, Modelos de Negocios de Manufactura Directa al Cliente, Modelos de Negocios de Distribución, Modelos de Negocios de Franquicias, Modelos de Negocios de Subastas, Modelo de Negocio Chemical Leasing, Modelos de Negocios de Aerolíneas de Bajos Costos, Modelos de Negocios de Fidelización, Modelos de Negocios Monopólicos, Modelos de Negocios Piramial, Modelos de Negocios de Marketing Multinivel, Modelos de Negocios de Efecto de Red, Modelos de Negocios de Código Abierto en Línea, Modelos de Negocios de Implementación de Servicios, Modelos de Negocios de Suscripción, Modelos de Negocios de Desagregación, Modelos de Negocios de Larga Cola (lont tail), Modelos de Negocios de Plataformas Multilaterales, Modelos de Negocios Gratis.</i></div>
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/-5sjziKEHIZc/UD_bJzHagBI/AAAAAAAAAHI/--nGFVyUTw8/s1600/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Social..png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://3.bp.blogspot.com/-5sjziKEHIZc/UD_bJzHagBI/AAAAAAAAAHI/--nGFVyUTw8/s400/Modelos+de+Negocios,+el+arte+de+la+Creatividad+y+la+Ejecucio%CC%81n+para+la+Innovacio%CC%81n+y+el+Emprendimiento.+Ej+Modelo+de+Negocio+Social..png" height="350" width="400" /></a></div>
Caso especial al que dedicamos un apartado especial es el que dice relación con los<i> <b>Modelos de Negocios Sociales</b>, </i>donde analizamos el caso de Grameen Bank (Muhammad Yunus, Premio Nobel) y su asociación con el Grupo Danone para crear el <i>Modelo de Negocio de Grameen Danone Foods</i> aplicado en Bangladesh.</div>
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También desarrollamos en profundidad el tema de <i><b>"Diseño de Modelos de Negocios para las Organizaciones"</b></i>, explicando cómo generar Modelos de Negocios utilizando la <i>Metodología Canvas (Alexander Osterwalder)</i> a través de sus "9 Bloques de Construcción para la Innovación en Modelos de Negocios".<br />
Acá por ejemplo, los dejo con un video explicativo introductorio sobre la metodología en cuestión, y una aplicación del modelo para la Generación de Modelo de Negocio aplicado a la educación (considerando las reales necesidades y hábitos de hoy en día):<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.youtube.com/embed/QoAOzMTLP5s?feature=player_embedded' frameborder='0'></iframe></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.youtube.com/embed/z3Yev3cCVF4?feature=player_embedded' frameborder='0'></iframe></div>
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Por último en el apartado sobre <i><b>"Diseño y Creatividad en la Geneación de Modelos de Negocios"</b></i>, ampliamos el campo del <i>Diseño de Modelos de Negocios</i>, dando gran importancia a nuevas técnicas de diseño implementadas en el Management de hoy, a través de técnicas como <i>Design Thinking</i> y <i>Etnografía</i>, como metodologías para asegurar el éxito de nuestros <i>Modelos de Negocios</i> a través de una clara y profunda <i>"orientación al mercado".</i></div>
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<br /></div>
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<span style="font-size: x-small;">(1): Georgy A. Llorens, <i>"Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventja Competitiva de Henrry Chesbrough", estudiante de Doctorado Université des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010".</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">(2): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, <i>"Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">(3): Georgy A. Llorens, <i>"Una Perspectiva al Concepto del
Modelo de Negocio: Artículo Ventja Competitiva de Henrry Chesbrough",
estudiante de Doctorado Université des Sciences de l´Etreprise et des
Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010".</i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;">(4): Niubie, <i>"Ouya cierra su recaudación en Kickstarter superando largamente su meta inicial", 09/08/2012.</i><span style="font-size: small;"><i><br /></i></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: small;"><span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: small;"> </span>(5)</span>: Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, <i>"Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.</i></span></span></span><br />
<span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: small;"><span style="font-size: x-small;"><i>(6):</i> Hugo Céspedes A., <i>"Cloud Computing", HCGlobal Group, 02/02/2010, www.hcglobalgroup.com</i></span></span></span><br />
<span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: small;"><span style="font-size: x-small;"><i>(7): <span style="font-size: x-small;">Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, <i>"Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.</i></span></i></span></span></span><br />
<br />
<span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: small;">A continuación, les dejamos el link con nuestro artículo en cuestión. Para mayor información sobre artículos desarrollados, así como también para la descarga del presente artículo, dirigirse a nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com </span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: x-small;"><span style="font-size: small;"> </span><i> </i></span></div>
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="allowfullscreen" frameborder="0" height="511" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/14109601" style="border-width: 1px 1px 0; border: 1px solid #CCC; margin-bottom: 5px;" width="479"> </iframe> </div>
<div style="margin-bottom: 5px;">
<b> <a href="http://www.slideshare.net/hugoces/modelos-de-negocios-business-model-el-arte-de-la-creatividad-y-ejecucin-par-la-innovacin-y-el-emprendimiento-14109601" target="_blank" title="Modelos de Negocios (Business Model): El Arte de la Creatividad y Ejecución par la Innovación y el Emprendimiento.">Modelos de Negocios (Business Model): El Arte de la Creatividad y Ejecución par la Innovación y el Emprendimiento.</a> </b> from <b><a href="http://www.slideshare.net/hugoces" target="_blank">Hugo Céspedes A.</a></b><br />
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<b> </b> </div>
</div>
<div style="text-align: center;">
<object style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=120829183659-ab0cfaea7761430a9ba7ce2ce7114a30" /><param name="allowfullscreen" value="true"/><param name="menu" value="false"/><param name="wmode" value="transparent"/><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" wmode="transparent" style="width:420px;height:272px" flashvars="mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=120829183659-ab0cfaea7761430a9ba7ce2ce7114a30" /></object><br />
<div style="width: 420px;">
<a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/modelos_de_negocios__business_model___el_arte_de_l?mode=window&backgroundColor=%23222222" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-28512642207815165682012-02-23T19:26:00.002-03:002013-08-26T20:17:28.285-04:00Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-6EKKSlBCyCk/T0avLVxsTuI/AAAAAAAAAFE/-ICBEwHWxyk/s1600/Service+Design+y+la+Nueva+Economi%CC%81a+Global+de+Servicios.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-6EKKSlBCyCk/T0avLVxsTuI/AAAAAAAAAFE/-ICBEwHWxyk/s320/Service+Design+y+la+Nueva+Economi%CC%81a+Global+de+Servicios.jpg" width="320" /></a></div>
Actualmente vivimos en una sociedad donde cada vez más la Economía ha tendido más al desarrollo de servicios que de manufactura. En este sentido, todos nos hemos convertido en <b><i>Consumidores de Servicios Experimentados</i></b><i> (utilizamos una gama de servicios en nuestro diario vivir)</i>. Sin embargo, por desgracia, como clientes no siempre quedamos satisfechos con la calidad y el Valor de los Servicios que percibimos. Es acá donde toma relevancia la aplicación del <b><i>Service Design</i></b> y su metodología de diseño.</div>
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<br /></div>
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En este sentido, es increíble el despertar que se produce cuando nos damos cuenta que nuestro entorno hoy en día está compuesto de millones de servicios que se nos proveen diariamente y, de los cuales poco y nada nos percatamos de su importancia. Los tomamos como lo más lógico y común de ser, sin darnos cuenta que nos hemos vuelto especialistas en el tema como <i>usuarios de servicios.</i></div>
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<br /></div>
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Lo anterior, me ha llevado a reflexionar y darme cuenta de que los servicios no son algo nuevo, siempre han existido, pero de manera menos sofisticada y elaborada a como hoy los conocemos. Eso también me lleva a darme cuenta de que las <i>Organizaciones Oferentes de</i> <i>Servicios</i> han ido cambiando sus prácticas y técnicas en la elaboración de sus servicios que acompañan a sus productos y servicios que se constituyen como el "core" de sus negocios actuales. En este punto, me he dado cuenta de lo útil, efectivo y rentable que resultan las nuevas metodologías de los diseñadores, las cuales se están aplicando en materia de <i>Diseño de Servicios</i> (denominado <i>Service Design</i>) en las organizaciones a nivel global.</div>
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<i> </i></div>
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Hoy en día todos somos <i>Consumidores de Servicios Experimentados</i>, debido a que usufructuamos diariamente de una gama de servicios (hablamos por teléfono, usamos tarjetas de crédito, viajamos en bus, sacamos dinero de cajeros automáticos, nos cortamos el pelo, realizamos reservaciones para vacaciones en cruceros, recibimos consejo financieros, etc.). De igual forma, las empresas también se constituyen como <i>Consumidores de Servicios</i> diariamente <i>(B2B).</i></div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Sin embargo, por desgracia, <i>los clientes</i> no siempre quedamos satisfechos con <i>la calidad y el Valor de los Servicios que percibimos</i> (<i>Experiencia de Servicio</i>). Tanto compradores individuales como corporativos se quejan de "promesas incumplidas, bajo valor por su dinero, falta de comprensión de sus necesidades, mala atención, horas de servicios inconvenientes, procedimientos burocráticos, tiempo perdido, mal funcionamiento de las máquinas de autoservicio, sitios web complicados y muchos otros problemas".</div>
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<br /></div>
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Vivimos en una <b><i>Economía de Servicios</i></b>, razón por la cual hoy en día toma gran relevancia la importancia, enfoque y metodologías de <i>Service Design</i>, plataformas y ecosistemas de servicios, entre muchos otros. Hemos sostenido (en artículos anteriores) que la hipercompetencia ha llevado a las industrias a estandarizar los mercados, con productos y servicios homogéneos (dada la similitud de visión en sus estrategias corporativas poco innovadoras), donde los márgenes de ganancia para las empresas son cada vez menores (dado que todos ofrecen lo mismo y se enfocan a la misma Propuesta de Valor que su competencia).</div>
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<br /></div>
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Cabe destacar también que, el tamaño del <i>Sector Servicios</i> está creciendo en todo el mundo, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. Inclusive, los Servicios que prestan las Organizaciones Sin Fines de Lucro (así como todo el <i>Tercer Sector</i>) también realizan actividades que involucran Servicios, tales como actividades artísticas, educativas, cuidado de la salud, servicios humanos y religiosos (que pueden llegar a contribuir hasta con el 6% de la actividad económica). De igual forma, si consideramos la variable <i>Información</i>, debemos incluir también a los Gobiernos quienes participan principalmente en la etapa de entrega de servicios.</div>
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<br /></div>
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Los <b><i>Servicios dominan la Economía en la mayoría de los países</i></b>, donde los <i>Servicios Comerciales </i>buscan obtener ganancias económicas sujetas a limitaciones sociales, en tanto, <i>Los Proveedores de Servicios Sociales</i> buscan ganancias sociales sujetas a limitaciones económicas. Hoy en día, muchas instituciones Públicas y Organizaciones Sin Fines de Lucro <i>cobran un precio por sus servicios</i>, el cual cubre de manera parcial sus costos (generalmente dependían de donativos, subvenciones o subsidios de impuestos para cubrir sus gastos hasta un tiempo atrás). Este último cambio en las entidades sociales es un <b><i>cambio de Paradigma importante</i></b>, si pensamos en el futuro de la <i>Industria de Servicios Sociales</i>, que permitirá dar mayor sostenibilidad a esta industria -tal como se lo presento en mis cátedras de Emprendimento Social a mis alumnos y nuestros clientes- (para mayor información ver nuestro artículo <a href="http://hcglobalgroup.com/HCGlobal%20Group/innovacion_social.htm" target="_blank"><i>"Innovación Social (Social Innovation): ¿Proviene sólo del Emprendimiento Social?"</i></a>). </div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
La <i>Economía de Servicios</i> de la mayoría de los países desarrollados y en vías de desarrollo ha crecido con rapidez. En la mayoría de los países con un alto desarrollo, los S<i>ervicios</i> generalmente representan entre 2/3 y 3/4 partes del PIB. La mayoría de los Nuevos Empleos son generados por <i>Servicios</i>. Se predice que sólo en Estados Unidos continuará disminuyendo el empleo de la manufactura, la minería y la agricultura, aunque habrá cierto crecimiento en la construcción. Al igual que en la mayoría de los países desarrollados, Estados Unidos dependerá de la <i>Industria de Servicios</i> para la creación de nuevos empleos. Es muy probable que muchos de los nuevos empleos de la <i>Industria de Servicios</i> sean puestos de trabajo bien remunerados, que requerirán de una buena educación (he aquí la importancia y denominación de la <b><i>Sociedad del Conocimiento</i></b> a nivel global). Se espera que las industrias basadas en Conocimiento tengan un crecimiento más rápido, como los servicios profesionales y de negocios, la educación y los servicios de salud. Muchos empleos en estas industrias requerirán de un gran entrenamiento y capacitación y, con frecuencia los empleados recibirán una alta remuneración.</div>
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<br /></div>
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En este sentido, también es bueno tener presente que las fuerzas que transforman los <i>Mercados de Servicio</i>, se ven sujetos a las <i>políticas de gobierno, cambios sociales, tendencias de negocios, avances en la tecnología de información y la globalización</i> entre otros. De manera conjunta, estas fuerzas <b><i>moldean una nueva forma a la Demanda, al Suministro, al Panorama Competitivo e incluso a los estilos de toma de decisiones de los clientes.</i></b> De una industria a otra, la <b><i>Competencia</i></b> estimula la Innovación, especialmente a través de la aplicación de tecnologías nuevas y mejoradas, así como la generación de Innovaciones en Nuevos Modelos de Negocios y Nuevas Estrategias para <i><b>Crear Valor, </b></i>no sólo para nuestros clientes, sino también para los <i>No Clientes </i>(o potenciales clientes). </div>
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<br /></div>
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Es así como las <b><i>necesidades y el comportamiento de los clientes</i></b> <i>están evolucionando en respuesta a los cambios demográficos y a los estilos de vida.</i> Por tanto, quienes lideran las organizaciones necesitan enfocarse más en la <i><b>Estrategia de Servicios</b></i> si esperan cubrir, o incluso, anticipar estas necesidades con <i>servicos que los clientes consideren valiosos</i>. </div>
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<br /></div>
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<b>Diseño de Servicios, el Cliente, Técnicas y Herramientas para el Diseño de Servicios.-</b></div>
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<br /></div>
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<b><i>Los Servicios</i></b> originalmente estaban relacionados con el trabajo de sirvientes y su trabajo para sus amos. Luego, se consideró como <i>el acto de servir, ayudar o beneficiar, conducta que busca el bienestar o ventaja de otro.</i> Las primeras definiciones comparaban los servicios con los bienes. Hoy en día <b><i>los Servicios</i></b> s<i>e constituyen como actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzos, los Clientes de Servicios esperan obtener Valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas.</i> Sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de estos elementos físicos involucrados. Los Servicios <i>involucran actividades económicas entre dos partes que involucran intercambio de Valor entre comprador y vendedor en el mercado. Bien lo dice Phillip Kottler:</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<i>"Cualquier actividad o beneficio que una parte puede entregar a otra, que sea esencialmente intangible y que no necesariamente es el resultado de la propiedad de alguien, se puede clasificar como Servicio".</i></div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Respecto a la <i><b>Comprensión del Cliente</b></i>, si nos colocamos en el asiento de la conducción de quienes elaboran <i>los Servicios</i> de una organización, nuestro marco de referencia comienza con la <i><b>capacidad de comprender las necesidades de los clientes y la manera en que se comportan en los ambientes de servicios.</b></i> Algunos aspectos de interés incluyen la manera cómo la gente busca información, cómo establecen<i> expectativas y cómo eligen entre diferentes proveedores de Servicios.</i> Se deben supervisar <i>los <b>Encuentros de Servicios</b>, así como los <b>momentos de la verdad</b></i> (cuando los clientes interactúan con nuestra organización) ¿Se está o no cubriendo sus expectativas? ¿están satisfechos o desilusionados? ¿Planean utilizar nuevamente los servicios de nuestra organización o cambiarán a uno de nuestros competidores?</div>
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<b> </b></div>
<div style="text-align: justify;">
Para esto, es necesario que los miembros de la organización creen una nueva <i><b>Propuesta de Valor</b></i> significativa, o sea un paquete específico de beneficios y soluciones que destaque los puntos de las diferencias fundamentales con relación a las alternativas de la competencia y, la manera en que se propone entregarlas a los clientes. Se deberá <i><b>crear un Concepto Distintivo</b></i> que responda a las necesidades específicas de los clientes y a las oportunidades de mercado. Es así como la <i><b>Construcción del Modelo de Servicios</b></i>, para asegurarse de que la <i><b>Estrategia</b></i> sea económicamente viable, debe crear un <i><b>Modelo de Negocios </b></i>que permita enfrentar los costos de la <b><i>Creación y Entrega del Servicio</i></b> (además de un margen de utilidades), para ser recuperado a través de Estrategias realistas de Fijación de Precios. Los Clientes no comprarán a menos que <i>perciba que los beneficios obtenidos de este intercambio de Valor exceden los costos financieros y de otro tipo que deban pagar, incluyendo su tiempo y esfuerzo.</i> Así pues, su <i><b>Propuesta de Valor</b></i> debe ser promocionada activamente a través de comunicaciones efectivas, incluyendo una Estrategia para Educar a los clientes, en especial a los usuarios primerizos, para tomar buenas decisiones y utilizar <i>el Servicio</i> para su mayor beneficio. Con el fin de asegurarse de que esta <b><i>Propuesta de Valor</i></b> es comercialmente viable, su <i><b>Estrategia</b></i> debe lograr una <b><i>Posición Distintiva y Defendible en el Mercado</i></b>, en contra de alternativas de la competencia, para que su organización pueda atraer un volumen suficiente de negocios con los tipos de clientes a los que se dirige (diferente es el caso para las <i><b>Estrategias de Innovación en Valor</b></i>, con su visión <b><i>Estratégica Reconstructivista</i></b> distinta a la <i><b>Visión Estratégica Estructuralista</b></i> a la cual estamos acostumbrados a observar en las organizaciones, pero ese es otro tema que trataremos en el futuro).</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Respecto al <b><i>Service Design</i></b> propiamente tal, se traduce en el <i>diseño de sistemas y procesos destinados a proporcionar un servicio integral para el usuario final </i>y su <i>experiencia de servicio.</i> El <i>Service Design</i> se constituye como <i>la aplicación de procesos de diseño, herramientas y técnicas a los problemas en torno a las relaciones entre una organización y sus clientes. Se constituye como la actividad de planificar y organizar personas, infraestructura, comunicación y materiales que componen un Servicio para mejorar su calidad</i>. El <i><b>Service Design</b></i> permite <i><b>diseñar experiencias memorables para las personas usuarias</b></i>, creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del proceso, potenciando sus capacidades de acción e interacción. El <b><i>Diseño o rediseño de un Servicio</i></b> puede requerir la reorganización de las actividades que realizan los proveedores de servicios (Back Office) y por el otro lado, el rediseño de las interfases e interacciones que tienen las personas usuarias con el proveedor del servicio (Front Office, website, personal de contacto, call center, blog, etc.). El <i>Service Design</i> se suele basar en el seguimiento cercano (shadowing) y el estudio empático de los usuarios para la mejor comprensión de sus usos y comportamientos con respecto a un servicio. Esta técnica es mucho más certera que las tradicionales encuestas a distancia, debido a que <b><i>la gente dice que hace algo, pero no suele ser lo que realmente hace.</i></b> De esta forma, basado en la aplicación de los diseñadores, los <i>conceptos e ideas generadas son capturadas en sketches y prototipados de servicios.</i> De esta forma, <i><b>aplicando herramienta y técnicas de Diseño se pueden mejorar o crear los Servicios</b></i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Los <i><b>Diseñadores de Servicios</b> visualizan, formulan y coreografían soluciones que aún no están disponibles para los consumidores. Ellos observan e interpretan las necesidades y los comportamientos, los transforman en futuros servicios. En el proceso, exploración, generación y evaluación de los enfoques que se utilizan, los cuales suelen ser similares, de manera que un rediseño de los servicios existentes es tanto un desafío como lo es el Desarrollo de Nuevos Servicios Innovadores.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Ahora bien, cuando hablamos de S<i>ervice Design</i>, tenemos dos aspectos claves que se deben tener presente:</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>1. Servicio:</i></b> Es un conjunto de interacciones (empresa-cliente/usuario) que ocurren en un lapso de tiempo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>2. Puntos de Contacto:</i></b> Son aquellos momentos específicos en los que la organización y el cliente se comunican.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
De esta forma, sin dejar áreas claves fuera, el <i>Service Design</i> implica:</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
a) Análisis relacionados con el desarrollo de Servicios.</div>
<div style="text-align: justify;">
b) Previsión y trabajo de la Estrategia de desarrollo relacionado con el Servicio.</div>
<div style="text-align: justify;">
c) Creación de Ideas y Conceptos de Nuevos Servicios.</div>
<div style="text-align: justify;">
d) Diseño de Procesos de Servicios.</div>
<div style="text-align: justify;">
e) Diseño de Entornos de Servicios.</div>
<div style="text-align: justify;">
f) Orientación en relación con el desarrollo de los Procesos de Servicios y Entornos.</div>
<div style="text-align: justify;">
g) Entrenamiento y capacitación relacionados con el desarrollo de Servicios (ajuste, edición o modificación de las actitudes de Servicios).</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Además el <i>Service Design</i> debe hacerse en estrecha interacción con otros desarrollo de trabajos, ya que en parte involucra gerenciamiento de la marca, y por lo tanto todo el marketing y material de relaciones públicas vinculados a un <i>Servicio</i> debe hacerse de manera sincrónica con los <i>Procesos de</i> S<i>ervice Design.</i> El <i><b>Proceso de Service Design</b></i> requiere de Conocimientos y Competencias relativas a Internet y medios de comunicación social, considerando la importancia de las herramientas de Comunicación Móvil y de <a href="http://hcglobalgroup.com/HCGlobal%20Group/crowdsourcing_y_la_innovacion.htm" target="_blank">Crowdsourcing</a> también (debido a que están aumentando). El cambio más grande en este sentido se refiere a la posición de los consumidores, donde el proyecto presta servicios a <b><i>"prosumidores"</i></b> (ver profundización en nuestro artículo), donde se establece como punto fundamental, así como también el enfoque que se deberá dar a la labor de desarrollo participativo que incluye la Gestión de las Organizaciones Clientes y al personal (clave), así como Diseñadores de Servicios. <i><b>El Service Design</b></i> <i>implica darle a las personas lo que quieren, de la forma en que lo quieren y cuando lo quieren. Se debe trabajar en la administración de los encuentros de Servicios con los clientes, diseñando ofertas de Creación de Valor, alineando los procesos y la incorporación de Intangibles a productos tangibles para <b>crear experiencias extraordinarias para los clientes.</b> El Service Design</i> implica la aplicación de procesos de diseño, herramientas y técnicas a los problemas en torno a las relaciones entre una organización y sus clientes. De esta forma, un buen <i>Diseño de Servicios</i> implica <i>procesos de elaboración deliberada de experiencias y prestación de servicios, para que de esta forma sean más valiosos para la gente que los utiliza y recibe.</i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<i>Así, respecto a <b>las técnicas, herramientas para el Diseño de Servicios</b></i> se tienen numerosos recursos metodológicos relacionados al <i>Service Design. </i>Al respecto, tal como sostienen <a href="http://designthinkerschile.com/2011/11/11/los-5-pasos-del-service-design/" target="_blank"><i>DesignThinkers</i></a>, el método de <i>Service Design</i> va desde <i>el Descubrimento, la Conceptualización, el Diseño, la Construcción y su Implementación </i>(para mayor profundización al respecto, remitirse al presente artículo adjunto).<br />
<br />
Respecto a las herramientas y técnicas de <i>Service Design</i>, hemos considerado en nuestro artículo el desarrollo de 2 metodologías y la descripción de una tercera: <b><i>Service Design Tools, Business Design Tools, Service Design Toolkit.</i></b><br />
<br />
<i><b>Service Design Tools</b></i> es el resultado del trabajo de Roberta Tassi, quien en Octubre de 2008 publica su tesis de graduación en Diseño de Comunicación en el Politécnico de Milano, cuyo tema central es la relación entre el Diseño de la Comunicación y el <i>Service Design</i> a partir de la observación de las prácticas existentes en el campo del <i>Service Design, </i>así como también la utilización de herramientas de comunicación durante los Procesos de Diseño de Servicios o Sistemas Complejos. La colección de herramientas que se presentan en S<i>ervice Design Tools</i>, éstas tienen como objetivo dar una nueva visión general de las técnicas existentes que puedan apoyar la representación y la comunicación durante las fases de diseño. Las herramientas están clasificadas en <i>función de la Actividad o Etapa del Diseño para la cual son utilzadas</i> (¿cuándo), el tipo de representación que produce (¿cómo?), los destinatarios (¿quién?) y los contenidos del proyecto (¿qué?). Cada herramienta explicita en forma detallada y se incluyen referencias y estudios de casos en los que se ejemplifica su utilización. Además Tassi diseñó 3 completos "mapas" en los que presenta los orígenes de estas técnicas y su vinculación con otras disciplinas, las distintas fases de aplicacion de las herramientas en su hipotético proceso de diseño y las necesidades y requerimientos de comunicación que surgen durante un <i>Proceso de Diseño de Servicios</i>.<br />
<br />
Estas herramientas se encuentran compuestas por: <i>Actors Map, Affinity Diagram, Blueprint, Character Profiles, Cognitive Walkthrough, Constructive Interaction, Context Panoram, Customer Journey Map, Evidencing, Experience Prototype, Group Sketching, Heuristic Evaluation, Interaction Table, Issue Cards, Lego Serious Play, Methodology Design Games, Methodology Informance, Mind Map, Mock Up, Moodboards, Motivation Matrix, Offering Map, Personas, Poster, Rough Prototyping, Role Play, Role Script, Service Image, Service Prototype, Storyboard, Story Telling, Specification, System Map, Task Analysis Grid, Tomorrow Headlines, Touchpoint Matrix, Usability Testing, Use cases, Wizard of Oz, </i>los cuales desarrollamos y explicamos en nuestro artículo.<br />
<br />
Por su parte, <i><b>Business Design Tools</b></i> es un desarrollo de otra diseñadora (Giulia Piu), cuyos esquemas y herramientas metodológicas para el <i>Service Design</i>, concibe una colección colaborativa abierta de herramientas y procesos para diseñar mejores negocios.<br />
<br />
Con la convicción de que el Diseño puede ayudar a las organizaciones a entender a sus clientes y a desarrollar productos o servicios que se ajustan a sus necesidades, el objetivo de <b><i>Business Design Toolkit</i></b> es <i>facilitar el acceso a las prácticas de diseño a las empresas para permitirles incorporar el esquema de Pensamiento propio de los Diseñadores. </i>Este conjunto de herramientas tiene como objetivo también a<i>yudar a las empresas y Start-up a Diseñar Servicios únicos que son factibles y viables para las empresas, desables y útiles para sus clientes.</i><br />
<br />
En el sitio se pueden encontrar 35 herramientas agrupadas según su pertenencia a alguna de las 6 fases colaborativas que comprende<i> el Proceso de Diseño: Frame, Explore, Ideate, Strategy, Co-design, Delivery</i>, <i>Metric</i> las cuales son claramente explicitadas en términos de sus actividads y objetivos. Cada herramienta contiene una descripción de su alcance y forma de utilización, referencias bibliográficas, ejemplos y templates para tomar como modelo en la implementación de un proyecto. Dentro de las herramientas que se utilizan en cada fase, tenemos la siguiente composición:<i> Significado del Dinero, Autoretrato del Emprendedor, Ahora y el Nuevo Ahora, Lotería, Valor Manifiesto, Investigación Contextual, Cartografía de la Empatía, Mapa de la Diversidad, Observación, Sondas Culturales, Storyboards, Personas, Diagramas, Cubos de Historia, Brainstorming, Modelamiento de Negocios, Evidencia de Modelado, Prototipos Ásperos, Historietas, Taller de Diseño, Juego de Rol, Card Sotoring, Test de Usabilidad, Google Analytic</i> (para mayor profundización al respecto, remitirse a nuestro artículo adjunto).<br />
<i> </i> <br />
Respecto a <i><b>Service Design Toolkit</b></i>, éste es el resultado de una alianza entre las firmas de Diseño belgas Namahn, Yellow Windows y Design Flanders, iniciativa gubernamental que promueve la utilización del diseño en el ámbito público y privado. El kit de herramientas incluye un manual introductorio a la metodología del <i>Service Design</i> y una serie de materiales en formato de poster para ser utilizado en Workshops y templates con las principales herramientas y técnicas utilizadas en las distintas fases del proceso de Diseño. El kit implica un simple paso a paso, donde el plan ofrece una guía práctica de "hágalo usted mismo". Con esta herramienta las organizaciones podrán hacer la mayoría del Diseño por sí mismas (aunque se aconseja la asesoría de un diseñador para guiar los pasos de taller).<b><i> </i></b>En su página web también se ofrece un "training" para la utilización del kit en cuestión.<br />
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Bueno, para mayor profundización del tema, los invitamos a revisar el presente artículo, así como también les adjuntamos la presentación del mismo. Para mayor información y descarga del artículo, podrán encontrarlo en nuestra web <a href="http://www.hcglobalgroup.com/">www.hcglobalgroup.com</a>. De igual forma, les adjuntamos un video del trailer de <i>"Service Design Book"</i> de Nick Lievendag, que permite entender mejor el concepto de <i>Service Design</i>.<br />
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="300" mozallowfullscreen="" src="http://player.vimeo.com/video/20527888?title=0&byline=0&portrait=0" webkitallowfullscreen="" width="400"></iframe><br />
<a href="http://vimeo.com/20527888">This is Service Design Thinking - Book Trailer / Explanimation</a> from <a href="http://vimeo.com/nicklievendag">Nick Lievendag</a> on <a href="http://vimeo.com/">Vimeo</a>.<br />
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<div id="__ss_11710969" style="width: 477px;">
<b style="display: block; margin: 12px 0 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/Hcglobalgroup/service-design-y-la-nueva-economa-global-de-servicios" target="_blank" title="Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios">Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios</a></b> <iframe frameborder="0" height="510" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/11710969" width="477"></iframe> <br />
<div style="padding: 5px 0 12px;">
View more <a href="http://www.slideshare.net/" target="_blank">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/Hcglobalgroup" target="_blank">HCGlobal Group</a> </div>
</div>
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<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" id="ebae5bc4-b984-7b07-cfea-e6d3d3202e05" style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=120223221513-78d49545e7f04a10aea17050690a4cf5" />
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<div style="text-align: left; width: 420px;">
<a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/service_design_y_la_nueva_econom_a_global_de_servi?mode=window&backgroundColor=%23222222" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=servicedesign" target="_blank">More servicedesign</a><br />
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<span style="font-size: x-small;"><i><b>Nota:</b></i> Basado en extractos Cátedra de Marketing de Servicios, Emprendimiento Social, Innovación Empresarial, profesor Hugo Céspedes A, año 2011, Universidad Finis Terrae, Santiago-Chile. </span></div>
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</div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-40467496648450945272012-01-29T17:57:00.001-03:002013-08-26T20:17:57.204-04:00Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-UKvIXXhAXwE/TyWsofE3xEI/AAAAAAAAAE8/IrIkyI_s9fw/s1600/Innovacio%CC%81n+Social+%28Social+Innovation%29,+%C2%BFSurge+so%CC%81lo+del+Emprendimiento+Social%3f.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://1.bp.blogspot.com/-UKvIXXhAXwE/TyWsofE3xEI/AAAAAAAAAE8/IrIkyI_s9fw/s320/Innovacio%CC%81n+Social+%28Social+Innovation%29,+%C2%BFSurge+so%CC%81lo+del+Emprendimiento+Social%3f.jpg" width="320" /></a></div>
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<i><b> La Innovación Social</b></i> es un fenómeno que los gobiernos e instituciones están comenzando a poner atención, se han comenzado a percatar que es fundamental en materia de satisfacción y solución de problemas sociales. Se dan cuenta que los gobiernos no bastan para poder dar abasto a la variedad de problemas y necesidades sociales que sus sociedades presentan, ya de por sí mantener al Estado funcionando se torna hoy en día relativamente difícil.</div>
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Por tal motivo, se están gestando nuevos modelos y cambios de política pública al respecto, han comenzado a invitar al sector privado, filántropos, emprendedores sociales y fondos de capital privado para llevar a cabo la tarea de lograr los objetivos sociales propuestos en sus respectivas sociedades. Por tal motivo, la colaboración está siendo fundamental en materia de Creación de Valor Social, con nuevas Propuestas de Valor al respecto.</div>
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Dados los recientes acontecimientos ocurridos durante el año pasado, a nivel global, en materia de movimientos de protesta sociales (movimientos estudiantiles en Chile por una reforma educacional, movimiento de Indignados, Occupy Wall Street, revueltas sociales en Siria, Egipto, Libia, entre otros), es bueno entender los orígenes y dinámica que se produce a nivel social en la forma de <i>Innovación Social</i>, así como la información que las Sociedades están enviando en materia de problemática social y el por qué no han sido resueltas aún (al respecto, algo ya he escrito en <a href="http://hugocespedesa.blogspot.com/2011/11/lideres-sociales-politicos-y-ceo-al.html" target="_blank"><i>"Líderes Sociales, Políticos, CEO.... ¡¡al Pizarrón!!: Innovación es.... con una clara orientación a las Necesidades y Resolución de Problemas de la Sociedad y Mercados"</i></a>). Por esta y otras razones, la <i>Innovación Social</i> ha tomado tanta relevancia en la última década, razón por la cual, a su vez, el <i>Emprendimento Social</i> ha sido llamada <b><i>"La Gran Revolución del Emprendimiento Social del siglo XXI"</i></b>.</div>
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Como se relata en nuestro artículo, la <i>Colaboración</i> y la<i> Co-creación, </i>en la forma de <i>Alianzas Estratégicas</i>, nuevamente entran a escena como parte del modelo a seguir, donde gobiernos, sector privado, filántropos y Emprendedores Sociales son llamados a tomar las riendas en esta nueva era, para solucionar los problemas y satisfacer las necesidades sociales pendientes en nuestras sociedades a nivel global, donde la <i>Innovación Social</i> es la clave para este objetivo.</div>
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<b>¿Qué se entiende por el fenómeno de la Innovación Social?.-</b></div>
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La <i><b>Innovación</b></i> es conceptualizada como <i>"la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Es una aplicación exitosa de forma comercial, no sólo hay que inventar/modificar algo, sino que también introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello"</i>. La <i>Innovación</i> exige conciencia y equilibrio para transportar las Ideas del campo imaginario y ficticio al campo de las realizaciones e implementaciones. La palabra <i>Innovación</i> proviene del latín <i>"innovare"</i> que significa "acto o efecto de innovar, de tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad". ¿Pero qué pasa cuando queremos referirnos a los cambios y beneficios sociales? Personalmente, la definición que más me gusta, y transmito a mis alumnos y clientes es la que dice relación a la <i>"rentabilización de las ideas"</i>, ya que se acomda tanto al ámbito de la <b><i>Innovación Empresarial</i></b> como a la <i><b>Innovación Social</b></i>.</div>
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De esta forma, la <b><i>Innovación Social</i></b> se traduce en <i>"el conjunto de tranformaciones o cambios a conductas, proyectos y prácticas sociales que aunque resultan novedosas en el funcionamiento social, respetan las instituciones y estructuras dominantes"</i>. La <b><i>Innovación Social</i></b> se refiere a <i>las nuevas estrategias, conceptos, ideas y organizaciones que cumplen con la satisfacción de las necesidades sociales de todo tipo (condiciones de trabajo, educación, desarrollo comunitario, salud, entre otros) ampliando y fortaleciendo la sociedad civil</i>. Así, cada vez más común es que el término de Innovación Social sea concebida como <i>la abreviatura del cada vez más común Enfoque de Colabortación Público-Priado.</i></div>
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El término tiene tres significados superpuestos: puede utilizarse para referirse a lo Social, o sea a la finalidad Social, así como también para referirse a lo relacionado con el Emprendimiento Social; a las Políticas Públicas y a la gobernabilidad.</div>
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Debe quedar claro que, la <i>Innovación Social puede <u>ser impulsada</u> por la Política y el Gobierno, el Mercado, movimientos, mundo Académico, Empresas Sociales</i> (Ej: nuevos Modelos de Salud Pública, Software de Código Abierto, Alimentos Orgánicos, Comercio Justo, Modelos Pedagógicos de Cuidado de nilos, Microcrédito, Revistas para personas sin hogar, etc.). Es por esto que, la <i><b>Innovación Social</b></i> <i><u>no es exclusiva de las Organizaciones no Lucrativas</u></i>, ya que muchos de los más exitosos <i>Innovadores Sociales</i> han aprendido a operar a través de los límites de estos sectores, pudiendo la <i>Innovación Social</i> prosperar mejor <i><b>"cuando hay Alianzas Efectivas"</b></i> entre las organizaciones pequeñas y empresarios con grandes organizaciones" (gobierno, el sector sin fines de lucro o mejor conocido como <i>Tercer Sector</i>, las organizaciones con fines de lucro y en los espacios entre ellas). En este sentido, se debe tener presente que <b><i>"aquellas Ideas que pueden crecer a escala de Innovación Social"</i></b>, a continuación por su escala pueden tener un continuo que va desde la Difusión de las Ideas para el crecimiento orgánico de las organizaciones, con patrones de crecimiento que dependen de la mezcla de las Condiciones Ambientales (efectos de demanda, capacidad de gestión, etc.).</div>
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En este sentido, <i>las actividades y servicios Innovadores</i> que están motivados por el objetivo de satisfacer una necesidad social y que son princnipalmente desarrollados y difundidos a través de organizaciones cuyos objetivos principalmente son <i>Sociales</i>, ayuda a diferenciar la<b><i> Innovación Social</i></b> de la <b><i>Innovación Empresarial de Negocios</i></b> (que generalmente son motivados por la maximización del beneficios y se difunde a través de organizaciones que están principalmente motivados por la maximización del lucro).</div>
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En este sentido, los economistas estiman que entre un 50% a 80% del Crecimiento Económico, proviene de la Innovación y del Nuevo Conocimiento. Aunque no hay cifras confiables, la <i>Innovación</i> parece desempeñar un papel igualmente decisivo en el <b><i>Progreso de la Vida Social</i></b>. Es así como la <i>Innovación Social</i> hoy juega un papel decisivo en el <i>Crecimiento Económico</i> (EJ: Avances en la Salud y la Difusión de nuevas tecnologías como por ejemplo el automóvil, la electricidad, internet) que dependen tanto de las <i>Innovaciones Sociales</i> como de la <i>Innovación Tecnológica o de Negocios</i>. Hoy en día, hay indicios de que la Innovación Social es cada vez más importante en el <b><i>Crecimiento Económico</i></b>, en parte porque algunos obstáculos a la duración del crecimiento (cambio climátivo, envejecimiento de la población) sólo pueden ser superados con la ayuda de <i>Innovadores Sociales</i>, y en parte, debido a la <b><i>creciente demanda por crecimientos que no dañen las relaciones humanas y el bienestar</i></b>.</div>
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La <b><i>Clave del Crecimiento Económico de la Economía del siglo XXI</i></b> parece que va por los sectores del Bienestar, Educación y Salud (que representan entre todos ellos el 20% a 30% del PIB y más en algunos países). Estas son todas economías mixtas, fuertemente conformadas por Políticas Públicas, Modelos de Negocios que requieren de <i>Innovación</i> muy diferente a la que funcionó para automóviles, microprocesadores o biotecnología. Por tanto, es probable que se requieran grandes cambios entre los Gobiernos, fundaciones cívicas, organizaciones y empresas, así como estrategias que prioricen las conexiones de creatividad e instituciones que puedan cortar fronteras.</div>
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Al respecto, muy diversos campos se están interesando en la <i>Innovación Social</i>. Entre ellos, se incluyen campos como <b><i>Emprendimiento Social, Diseño, Tecnología, Políticas Públicas, Ciudades y Desarrollo Urbano, Movimientos Sociales, Desarrollo Comunitario, entre otros</i></b>. Sin embargo, todos también tienen mucho que aprender uno de otros, de una más amplia y rigurosa investigación sobre la <i><b>"forma social de la Innovación"</b></i>. Al respecto, los resultados de la <i>Innovación Social</i> están a nuestro alrededor, como por ejemplo <i>Grupos de Autoayuda de la Salud, Comercio Justo, Guardianes de Vecindad, Granjas Comunitarias de Viento, Microcrédito, Guarderías de Barrio, Líneas Telefónicas de ayuda y recaudación de fondos, Teletón, Universidad Abierta (Open University), Autoconstrucción de Viviendas, Cooperativas de Consumo, Tribunales de Comunidad, Salud Complemetaria, Wikipedia, Tiendas de Caridad, Justicia Restaurativa, entre muchos otros</i>. </div>
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<b>Campos para la Innovación Social.-</b></div>
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<b><i>"Un mundo contento y estable puede tener poca necesidad para la Innovación"</i></b>. Es así como la <i>Innovación</i> se convierte en un <i>"imperativo cuando los problemas están empeorando, cuando los sistemas no funcionan o cuando las instituciones reflejan el pasado en lugar de los problemas actuales"</i>. El conductor de la <i>Innovación</i> es la <i>"conciencia de una brecha entre lo que hay y lo que no debe ser"</i>, entre lo que la gente necesita y lo que es ofrecido por gobiernos, empresas privadas, ONG´s (una brecha que se amplía constantemente por la aparición de nuevas tecnologías y nuevos ámbitos en los que nos vemos con gaves déficit de <i>Innovación</i>, pero también grandes <i>Oportunidades para las Nuevas Soluciones Creativas</i>.</div>
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Dentro de los campos para la <i>Innovación Social</i>, encontramos:<i> el aumento de la esperanza de vida, la diversidad creciente de países y ciudades, las desigualdades, el aumento de la incidencia a largo plazo, el problema de la conducta de afluencia, difícil transición a la edad adulta, la felicidad, entre otros</i>. Es así como cada uno de los muchos campo dominantes, los modelos existentes no funcionan lo suficientemente bien. A menudo, son demasiado inflexibles y poco imaginativos, pueden ser instalados en los problemas del pasado o futuro por poderosos intereses, pueden ser siempre aplicados por organizaciones que se han vuelto complacientes o anticuados. El resultado es un sufrimiento innecesario y no alcanzando el potencial.</div>
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Al respecto también cabe destacar que mucho de lo que ahora se condiera como <i>"de sentido común"</i>,</div>
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siempre es recibido por los poderosos grupos de interés con hostilidad. Schopenhauer observó que <i><b>"toda verdad pasa por tres etapas"</b></i>: Primero es <b>Ridiculizada</b>, Segundo es <b>Violentamente Rechazada</b>, Tercero es <b>Aceptada como Evidente por sí misma</b>.</div>
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<b>El Cambio Social y Económico: La forma de la Nueva Economía que viene.-</b></div>
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Las Economías de los Países Desarrollados (y en menor medida los países en Desarrollo) son cada vez más dominados por <i>"Servicios en lugar de la manufactura"</i>. En los próximos 20 años, el mayor crecimiento en los países de la OCDE vendrá por el lado de <i>la Salud, Educación y Bienestar</i>, cuya proporción del PIB será mucho mayor, en comparación con la inudstria de automóviles, Acero o Biotecnología. Serán todos sectores donde las organizaciones comerciales, prestación de servicios de voluntariado y sector público, así como las Políticas Públicas jugarán un rol fundamental y clave, donde los consumidores serán Co-creadores de Valor junto a los Proveedores. Gran parte de la <i>Innovación</i> más importante de las próximas décadas estará enfocada en "seguir los patrones de la <i>Innovación Social</i> en lugar de los patrones familiares de sectores como la Informática o Seguros"........</div>
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<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Bueno, esta es la introducción al presente artículo que compartimos con ustedes, donde tocamos temas, tales como <i>Estados de la Innovación Social, Barreras para el Cambio Social, Cómo se Sucede la Innovación Social (Estados de Innovación Social), Patrones Lineales y Menos Lineales de la Innovación en la Innovación Social, Innovación Social en las Organizaciones Sociales-Movimientos Sociales-Política-Gobierno-Mercados-Academia-Filantropía-Software Social y métodos de Open Innovation, Conexión diferenciada de la teoría de Innovación Social, Lo que Sigue en materia de Innovación Social, Red Mundial de Acción e Investigación, Inovación Social (Escuchando Ideas -casos de Innovación Social y nueva Política Pública que se lleva a cabo en Gran Bretaña-Estados Unidos-Chile-entre otros), así como algunas reflexiones finales</i>. </div>
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<div>
<div style="text-align: center;">
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" id="c9d2964f-b7d4-28da-69b4-6b1545b90ed7" style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=120129000140-06ab950d23424cf1bc8bd2da0dda3ae4" />
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<div style="text-align: center; width: 420px;">
<a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/innovaci_n_social__surge_s_lo_del_emprendimiento_s?mode=window&backgroundColor=%23222222" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a><br />
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</div>
<div id="__ss_11314048" style="width: 477px;">
<div style="text-align: center;">
<b style="display: block; margin: 12px 0 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/innovacin-social-social-innovation-surge-slo-del-emprendimiento-social" target="_blank" title="Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?">Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?</a></b> <iframe frameborder="0" height="510" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/11314048" width="477"></iframe> </div>
<div style="padding: 5px 0 12px;">
View more <a href="http://www.slideshare.net/" target="_blank">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces" target="_blank">Hugo Céspedes A.</a><br />
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<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: x-small;"><i><b>Nota:</b></i> <i>(Basado en extractos de Catedra Emprendimiento Social, Profesor Hugo Céspedes A., Segundo Semestre de 2011, Universidad
Finis Terrae, Santiago-Chile)</i> </span></div>
</div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-47695723996436276292012-01-25T22:42:00.000-03:002013-08-26T20:18:19.213-04:00Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-ZmgfwQdbKwQ/TyCpDv-FARI/AAAAAAAAAE0/GCCHAhNOlRk/s1600/Innovacio%25CC%2581n+Abierta+%2528Open+Innovation%2529+%25C2%25BFEstamos+preparados%253F.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://3.bp.blogspot.com/-ZmgfwQdbKwQ/TyCpDv-FARI/AAAAAAAAAE0/GCCHAhNOlRk/s320/Innovacio%25CC%2581n+Abierta+%2528Open+Innovation%2529+%25C2%25BFEstamos+preparados%253F.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Hoy en día, el <i>Open Innovation</i> <i>(o Innovación Abierta)</i> está teniendo mayor atención en el ámbito académico e industrias, dado que se constituye como una nueva estrategia de Innovación donde se pasa de los <i>Procesos de Innovación Cerrada</i>, hacia una forma más <i>abierta de la Innovación</i>. Es por esto y muchas otras razones que muchos especialistas creemos que el 2012 será el año del <i>Open Innovation</i> a nivel global.</div>
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<br /></div>
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</div>
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<b><i>Innovación Abierta</i> </b>es el término que se refiere a "una nueva estrategia de <i>Innovación </i>bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y dónde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental". La <i>Innovación Abierta (Open Innovation)</i> significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D). Significa también que las empresas utilizan tanto canales internos como externos para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras. Bajo este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las campañas que utilizan este modelo. Por lo general, este tipo de <i>Innovación</i> responde a la posibilidad de ocurrencia de lo que conocemos como <i>"Inteligencia Colectiva"</i>.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
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Henrry Chesbrough, quien acuñó el término de <i>Innovación Abierta</i>, habla de las empresas que implementan diversos elementos de la <i>Innovación Abierta</i>. Sostiene que la presencia de estas organizaciones posibilita a otras empresas a explorar mercados de ideas sin comprometerse seriamente con las mismas, ya que los Intermediarios pueden actuar como guías durante el proceso. Si bien existen diferentes tipos de intermediarios de <i>Innovación Abierta</i>, algunos actúan como "Agentes" (representantes de una de las partes que participan en la transacción), mientras que otros adoptan el papel de "Intermediarios" (o creadores de mercado).</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Por otro lado, hoy en día, según Stefan Lindergaard, cuando la gente habla sobre el concepto de <i>Innovación Abierta</i>, él percibe que existe una confusión aún en cuanto al tema. Esto es sobre todo cierto para las pequeñas empresas, ya que muchas organizaciones de este segmento de mercado apenas están tanteando el terreno de la <i>Innovación Abierta</i>. La <i>Innovación Abierta</i> es "una filosofía o un modo de pensar que se debe abrazar dentro de la organización, significa utilizar recursos internos y externos que actúan sobre las oportunidades para que ocurra la <i>Innovación</i>, es un paradigma que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas, así como las ideas internas, lo cual es acorde para obtener la entrada más diversa desde el principio". Esto significa que los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa, pueden incorporarse tanto al principio como en fases intermedias del <i>Proceso de Innovación</i> y, pueden alcanzar el mercado a través de la misma organización/compañía a través de otras organizaciones/empresas (licencias de patentes, transferencia tecnológica, etc.). De esta forma, para abrir la <i>Innovación</i>, ésta debe llevarse a cabo a lo largo del <i>Proceso de Innovación</i>, no sólo en las primeras fases de lo que llamamos el Front End de la <i>Innovación</i>. Así, con la <i>Innovación Abierta</i>, surge la necesidad de <b><i>Crear Redes de valor o Ecosistemas</i></b> que incluyen todas las categorías de potenciales fuentes externas que pueden aportar su esfuerzo de <i>Innovación</i>. Esto puede incluir al cliente, proveedor, institución académica e incluso competidores. En este sentido, es recomendable antes de saltar a la <i>Innovación Abierta</i>, que la organización determine <i><b>¿por qué la Innovación Abierta es tan relevante para la empresa, sus situación actual, su misión y visión?</b></i>. Cada compañía debe encontrar su propio enfoque de <i>Innovación Abierta</i>, que coincida con su objetivo, capacidades y recursos.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b><br /></b></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<i><b>¿Por qué la Innovación Abierta?</b></i></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Una vez que se llega a la idea de lo que significa la <i>Innovación Abierta</i>, mucha gente concluye que es el "Santo Grial". En ese momento, se debe hacer la siguiente pregunta <b><i>¿Por qué la Innovación Abierta es relevante para mi organización, para su situación actual, su Misión y Visión?</i></b> Si no se ha respondido esta pregunta a fondo, debemos aterrizar los pies en la tierra y recordar que "la <i>Innovación</i> ayuda a obtener beneficios".</div>
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Una respuesta al "por qué" de esta cuestión, debe mostrar y demostrar cómo la <i>Innovación Abierta</i> puede ser una parte importante en la <i>Estrategia Corporativa Global</i>. Sin embargo, muchas organizaciones, especialmente grandes, <i>no tienen</i> Estrategia de Innovación Global, y mucho menos una <i>Estrategia específica de Innovación Abierta</i> que la enlace con ella. El beneficio de tener una <i>Estrategia de Innovación Abierta</i> es "que establece una dirección para su esfuezo, una dirección que se encuentra alineada con la Estrategia de la Organización". Esto también le permite definir mejor su <i>Innovación Abierta</i> en el alineamiento de su Estrategia. La <i>Innovación</i>, aún mejor, la <i>Innovación Abierta</i> puede ser personalizada para adaptarse a las necesidades de una organización de diferentes maneras. Cada empresa tiene que encontrar su propio método, el que coincide con sus Objetivos, Funciones y Recursos. Una vez que la razón por la <i>Innovación</i> y el <i>Enfoque a la Innovación Abierta</i> están en su lugar, se hace más fácil elaborar una Estrategia y ponerla en práctica.</div>
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Tradicionalmente, los nuevos recursos de desarrollo de negocios y la comercialización de nuevos productos se lleva a cabo dentro de los límites firmes de la organización. Sin embargo, varios factores han conducido a la "erosión de la <i>Innovación Cerrada</i>" (movilidad y la disponibilidad de personas altamente educadas que se han incrementado en los últimos años; la disponibilidad de capital de riesgo ha aumentado de manera significativa recientemente, lo que hace posible que las buenas ideas y tecnología prometedoras, así como un mayor desarrollo fuera de la empresa se de en forma prometedora; otras empresas de la cadena de suministro -proveedores- desarrollan un papel cada vez más importante en el <i>Proceso de Innovación</i>, entre otros).</div>
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Como resultado, las compañías han comenzado a buscar otras maneras de aumentar la eficiencia y la eficacia de su <i>Proceso de Innovación</i>, por ejemplo, mediante la búsqueda activa de nuevas tecnologías con el fin de <i><b>Crear Valor para el Cliente</b></i>. Por otra parte, se debe tener presente que el desarrollo u otorgamiento de Licencias de Ideas y Tecnologías no se ajustan a la Estrategia de la Empresa (y de otras empresas). Así, la <i>Innovación Abierta</i> y su combinación de ideas internas y externas, así como los caminos internos y externos en el mercado, permite avanzar en el desarrollo de nuevas tecnologias.</div>
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Esto significa, en primer lugar que el cambio descrito anteriormente lleva a las empresas a tomar conciencia de la importancia de la <i>Innovación Abierta</i>. No todas las "buenas ideas" se desarrollan dentro de la propia empresa, y no necesariamente todas las ideas deben desarrollarse más dentro de los límites de la propia firma. </div>
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Esto también significa que dentro de la empresa, un cambio debe llevarse a cabo en la forma de ver la empresa y su entorno. Intervenciones de otras partes en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías pueden ser de gran valor añadido (cooperación con otras empresas de su sector, proveedores, universidades y por su puesto los usuarios finales).</div>
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En este sentido, el <i>Modelo de Negocio</i> juega un papel crucial en esto. Después de todo, cómo y cuándo se requiere el conocimiento externo y se utiliza en gran medida determinado por el <i>Modelo de Negocio</i> de las empresas, que "describe cómo se puede Crear Valor a partir de las <i>Innovaciones</i> y los elementos que tienen que ser de origen interno o externo".</div>
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Ahora bien, existen términos relacionados con la <i>Innovación Abierta</i> que se deben tener claros, para de esta manera llevar a cabo una buena implementación de la <i>Estrategia de Innovación Abierta</i>, tales como<b><i> Crowdsourcing</i></b> (que no es lo mismo que Open Innovation), <b><i>Innovación orientada al Usuario, Co-creación, Ecosistemas de Open Innovation</i></b>, entre otros.</div>
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Bueno, esta es la introducción al tema desarrollado en este artículo, el cual les invitamos a continuación a investigar, como una manera de situarnos en la actualidad de cómo la <i>Innovación Abierta</i> está cambiando la manera de cómo las organizaciones están llevando a cabo sus Estrategias de Innovación. En el presente artículo se desarrollan temas tales como: <i>Temas relacionados a la Innovación Abierta, Ecosistemas de Innovación (cuando las grandes compañías se encuentran con pequeñas organizaciones en sus esfuerzos de Innovación), Retos que Abundan, La Cultura y el Modo de Pensar, Marcadas Diferencias entre grandes y pequeñas empresas cuando se unen en sus proyectos de Open Innovation, La Inspiración de Líderes de la Innovación Abierta, Modelos de Open Business (cómo prosperar en el nuevo panorama de la Innovación), La Legalidad de la Innovación Abierta (Sistemas de Patentes), La Creatividad en la Innovación Abierta, ¿Cómo se puede poner en práctica este concepto de apariencia tán Académico?, Cinco Pasos hacia la Innovación Abierta, Innovación Abierta y Estrategia Corporativa, La Guerra por el Talento y la Innovación Abierta, Algunos Sucesos de/y para Open Innovation que pueden ayudar a Enfocarnos</i>.</div>
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A continuación, les dejamos un link con el presente artículo. Para mayor información o su descarga, dirigirse a nuestra web.</div>
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<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" id="341432ee-b470-563e-7643-93a5b6f0b6ea" style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=120125202112-7fb3de82514d41d983c1f2c5eb00fafb" />
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<div style="padding: 5px 0pt 12px; text-align: center;">
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</div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-34818180936478784662011-12-27T17:47:00.001-03:002013-08-26T20:19:05.205-04:00Levantamiento de Capital con Venture Capital para Emprendimientos<div style="text-align: justify;">
<b>Existen variadas formas de financiar un Emprendimiento (usar <i>Capital Propio, Acudir a Familiares, Acudir a Amistades, a la Banca, a otras Entidades Financieras, buscar Socios, participar en concursos por financiamiento, buscar inversionistas, etc.</i>) dependiendo de la etapa en la cual esté desarrollándose tu emprendimiento , tipo de financiamiento que estás buscando (o al que tengas la posibilidad de acceder -<i>Capital Semilla, Inversionistas Ángeles, Capital de Riesgo o Venture Capital, Capital de Desarrollo, Buyout, etc.</i>), así como también, las fuentes de financiamiento que conozcas, entre otros.</b></div>
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-5v-j7RV087U/TvouqHpeqKI/AAAAAAAAAEs/COiKvi3UehY/s1600/Levantamiento+de+Capital+con+Venture+Capital+para+Emprendedores.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-5v-j7RV087U/TvouqHpeqKI/AAAAAAAAAEs/COiKvi3UehY/s320/Levantamiento+de+Capital+con+Venture+Capital+para+Emprendedores.jpg" width="320" /></a></div>
Sin embargo, también está presente el tema de la <i>madurez del mercado de capitales</i> en la economía en la cual estás desarrollando tu emprendimiento, situación en la cual, se presentan otras variables: en este caso para efectos de este artículo, <i>"la Industria del Venture Capital"</i>. Acá te encontrarás con el tema de la oferta de financiamiento para emprendimiento por parte de los <i>Venture Capital</i> al cual puedes acceder (tanto local como internacionalmente), el momento de <i><b>LA NEGOCIACIÓN</b></i> con los <i>Venture Capital</i> para cerrar la inversión, entre muchos otros.</div>
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Por esta y muchas otras razones, siempre recomiendo (tanto conocidos, clientes y alumnos en mis cátedras) que investiguen las industrias con las cuales se van a interrelacionar con sus futuros socios o inversionistas, dado que además del <i>desarrollo de ideas, modelos de negocios, planes de negocios, entre muchos otros</i>; deberán generar <b><i>"Estrategias de Negociación para el Levantamiento de Capital"</i></b>, en este caso con los <i><b>Venture Capital</b></i> que se relacionen, momento en el cual no hay nada más preciado, valorado y útil, como es el <i>"conocer a fondo a la contraparte inversionista" </i>(sus orígenes tanto societarios como de sus fondos, mecánica de operación, especialización en áreas de emprendimiento, operaciones históricas de cierres de inversiones con emprendimientos previos, etc.).</div>
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Al momento de elaborar este artículo, se sucedieron varios eventos a nivel nacional en Chile, en relación a los <i>Venture Capital</i>, lo cual creo <i>"cae como anillo al dedo al presente posteo"</i>: El caso del Venture Capital <i>Austral Capital</i> y <i>la salida del país del inversionista Arnon Kohavi</i> (temas que también son tratados en el presente artículo). Si bien este es un tema que da para mucho, he tratado de tocar los puntos más críticos y útiles que pueden <i><b><u>ayudar a los emprendedores de nuesro país para financiar sus Emprendimientos hoy en día</u>.</b></i></div>
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Los <b><i>Venture Capital (VCs)</i></b> o <b><i>entidades de Capital de Riesgo</i></b>, son entidades cuyo principal objeto consiste en la toma de participaciones temporales en el capital de una empresa, que por lo general no cotiza en bolsa. Generalmente, los Venture Capital no son financieras y de naturaleza no inmobiliaria. Así también, cuando las entidades de <i>Capital de Riesgo</i> pueden también toman participaciones temporales en el capital de las empresas cotizadas en bolsa de valores, lo llevan a cabo siempre y cuando tales empresas sean excluidas de la cotización dentro de los doce meses siguientes a la toma de la participación.</div>
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El objetivo buscado al entablar relaciones con un <i>Venture Capital</i> es que <i>"la empresa aumente su valor y una vez madurada la inversión, el capitalista se retire obteniendo un beneficio"</i>. Por su parte, el <i>Inversor de Riesgo</i>, busca <i>"tomar participación en empresas que pertenezcan a sectores dinámicos de la economía, de los que se espera que tengan un crecimiento superior a la media. Una vez que el valor de la empresa se ha incrementado lo suficiente, los Venture Capital se retiran del negocio consolidando su rentabilidad"</i>. En este sentido, las principales <b><i>Estrategias de Salida</i></b> que se plantean para una inversión de este tipo, se tiene:</div>
<ul>
<li>Venta a un Inversor Estratégico.</li>
<li>IPO (Oferta Pública Inicial) de las acciones de la compañía.</li>
<li>Recompra de acciones por parte de la empresa.</li>
<li>En los últimos años, han sido también muy frecuentes las Ventas a otra entidad de Venture Capital.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
Los <i>Venture Capital</i> operan valorando el Plan de Negocios de los proyectos que les presentan los emprendedores mediante <i>Comités de Inversión</i>, que analizan la conveniencia de entrar en el grupo accionario de esas empresas, bueno, <u><i>"así debería ser el 100% de las veces"</i></u>.</div>
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Ahora bien, existe una clara distinción entre <i>"las entidades que centran su actividad en el Desarrollo de Proyectos Empresariales que se encuentran en Etapas Tempranas (denominadas <b>Venture Capital</b>) y, aquellas cuya actividad se centran en Invertir en Empresas ya consolidadas (por la que sería más correcto de utilizar el término de <b>Capital de Inversión o Private Equity</b>)"</i>. Sin embargo, muchas veces se les agrupa con el mismo término de Venture Capital".</div>
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Los <b><i>Venture Capital</i></b> suelen ser selectivos para decidir en qué invertir, donde como regla general un fondo puede invertir en uno de cada 400 opotunidades que se le presentan, buscando siempre cualidades extremadamente raras (tales como Tecnología Innovadora, Potencial de Crecimiento, Modelo de Negocio bien desarrollado y un impresionante Equipo Directivo, que suelen calificar dentro de estas cualidades buscadas. De estas cualidades, los fondos suelen interesarse más en <i>"empresas con potencial de alto crecimiento"</i>, ya que sólo esas oportunidades probablemente serán capaces de proporcionar <i>rentabilidad financiera y una salida exitosa del emprendimiento </i>dentro del tiempo establecido (normalmente entre 3 a 7 años) que los Capitalistas de Riesgo suelen fijar como horizonte esperado. Es así como esta necesidad de <i>Alto Rendimiento</i>, hace que los <i>Venture Capital </i>sean una "fuente de capital cara para ciertas empresas, y más adecuadas para las empresas con grandes requisitos de capital por adelantado (que no pueden ser financiados por alternativas más baratas como la deuda)".</div>
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A saber, respecto a las <b><i>Rondas de Financiación</i></b>, existen <i>Seis Rondas de financiamiento</i> para las empresas ofrecidas por un <i>Venture Capital</i>, que corresponden aproximadamente a las etapas de desarrollo de la empresa:</div>
<ul style="text-align: justify;">
<li>El <b><i>Capital Inicial:</i></b> Es el financiamiento de bajo nivel necesario para "probar una nueva idea", a menudo financiada por los Inversionistas Ángeles, según algunos. En esta etapa, el <i>Crowdfunding o financiamiento en masa </i>también emerge como una opción para el financiamiento inicial (tema que tocamos en nuesro artículo <i>"Crowdfunding para Emprendimiento"</i>).</li>
<li><b><i>Puesta en Marcha:</i></b> Las empresas en esta fase necesitan financiamiento para gastos asociados con la comercialización y el desarrollo de productos.</li>
<li><b><i>Ronda Serie A (la primera ronda):</i></b> Se refiere al financiamiento de las primeras ventas y fondos para la "fabricación" de productos/servicios.</li>
<li><b><i>Segunda Ronda:</i></b> Se refiere al "Capital de Trabajo" para empresas de reciente creación que están vendiendo productos pero áun no dan beneficios.</li>
<li><b><i>Tercera Ronda:</i></b> También denominada <i>"Mezzanine Financing"</i>, se trata de dinero para la expanción de una reciente empresa rentable.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
Otros tips a tener presente es que, los <i>Venture Capital </i>difieren en sus enfoques, existiendo múltiples factores, lo cual hace diferente a cada <i>Venture Capital</i>, por ejemplo: Situación de la Empresa (invierten en ideas o nuevas compañías, otros prefieren invertir en empresas ya establecidas que necesitan apoyo para salir a bolsa o crecer, etc.), algunos invierten únicamente en ciertas industrias, algunos prefieren operar a nivel local mientras que otros operan a nivel nacional o incluso global, así como también algunos <i>Venture Capital</i> suelen variar en sus expectativas (donde algunos quieren una venta pública -IPO- rápida de la empresa o esperar un crecimiento más rápido, o la cantidad de ayuda que proporciona el <i>Venture Capital</i> puede variar de una empresa a otra)..... </div>
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<i><b>Venture Capital para Emprendimiento Social.-</b></i></div>
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En general, el capitalismo no se había preocupado de las <i>consecuencias Sociales</i>. A pesar de que la comunidades se hacen más ricas, en promedio se van generando <i>"brechas entre ricos y pobres"</i>, lo que se ha ido incrementando con el tiempo. Si bien el <i>Sector Social</i> (también denominado <i>sector del voluntariado, sin fines de lucro o de terceros</i>) ha hecho todo lo posible, con el apoyo de donaciones filantrópicas y gobiernos para hacer frente a los problemas sociales que caen a través de las brechas en la provisión de gobierno, donde algunos argumentan que "el problema de recursos es en parte consecuencia de la dependencia del sector de la filantropía, fundaciones y donaciones individuales, que tienden a <b><i>ser impredecible</i></b>, así como también cada vez menores (por lo menos las donaciones individuales en nuestro país). Es así como "el problema al acceso al capital", el cual es muy frecuente debido a ingresos no fiables, no es eficaz para <i>la creación de organizaciones sostenibles, la obtención de fondos y la utilización de activos de apoyo</i> a gran escala en esta actividad.</div>
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Sin embargo, como todo en la vida se tiende a perfeccionar, hoy en día el desarrollo del Emprendimiento Social y su financiamento está cambiando. En el mundo se han comenzado a dar medidas para que el <i>"sector social sea más eficiente"</i>. Tal es el caso de Bill & Melinda Gates Foundation, quienes aplican rigurosos criterios para la evaluación del desempeño de las organizaciones que reciben sus subvenciones, así como también el trabajo del Michael Dell y su trabajo filantrópico. </div>
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Lo anterior refleja movimientos necesarios para solucionar los esfuerzos deficitarios de los gobiernos al respecto.<b><i> ¿Podría el Sector Social transformarse para permitir el surgimiento de Empresarios dentro de sus propias filas y a traer a los Emprendedores Sociales y el Capital a gran escala?</i></b> La respuesta es <i><b>SÍ</b></i>, siempre que podamos crear un sistema eficaz de apoyo al Emprendimiento Social, mediante la vinculación de los sectores sociales a los mercados de capitales y la introducción de nuevos instrumentos financieros que permitan a los empresarios lograr un Impacto Social beneficioso y, al mismo tiempo, generar un rendimiento financiaero adecuado para los <i>inversionistas de Impacto, de manera </i>llenen la brecha entre las necesidades sociales y la disposición actual del gobierno y del sector social, tal como está aconteciendo hoy en día a nivel global (y donde creo que en nuestro país recien se está creando un fondo al respecto), sobre todo en economías como Reino Unido, Canadá, Australia, por nombrar algunos. La Empresa Social está logrando una escala significativa, transformando al Sector Social y dando lugar a un nuevo contrato entre gobierno, los mercados de capitales y los ciudadanos (estos últimos, si nos fijamos en las redes sociales, están cada vez valorando más tanto en productos como servicios su relación con el sector del Emprendimiento Social).</div>
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<i></i></div>
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Es así como inversores de caridad, institucionales y privados, atraídos por la combinación de los beneficios sociales y financieros dan a luz a una nueva clase de activos: <b><i>Inversiones de Impacto</i></b>.......</div>
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De esta forma, el <b><i>Social Venture Capital</i></b> es una forma de <i>Venture Capital</i> qu ofrece capital a las empresas o emprendimientos considerados sociales y ambientalmente responsables. Estas inversiones están destinadas tanto a <i>una rentabilidad atractiva para los inversionistas, y para proporcionar soluciones de mercado a problemas sociales y ambientales, entre otros relacionados</i>. El <b><i>Social Venture Capital</i></b> puede referirse a las inversiones de deuda, capital o mezzanine en empresas con orientación social, que incluyen a <i>la Base de la Pirámide (BoP)</i> dirigiendo los esfuerzos para estimular el desarrollo económico en las regiones más pobres del mundo. ........</div>
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Bueno, esto es parte del artículo que los invitamos a leer, que además trata el tema de <i>¿cuál es el momento correcto para buscar capital? ¿cómo funciona el venture capital en Silicon Valley?, ¿Cómo no funciona el Venture Capital en Latinoamérica?, así como también una descripción y estadísticas del Venture Capital en Chile, un Análisis de Dulce y de Agraz respecto a las situaciones de Austral Capital y la retirada de Arnon Kohavi de la Industria del Venture Capital de Chile, así como también, un análisis comparativo entre las Industria el Venture Capital de Chile y Latinoamérica, temas de Estrategia a la hora de Negociar con Inverisonistas Venture Capital, y algunas reflexiones finales al respecto</i>.<br />
<br />
Aprovecho la oportunidad para informarles al respecto, que webprendedor realizará un evento donde se tratará el tema de "levantamiento de capital", para que aprovechen de asistir el 7 de Enero de 2012. Aquí el link en cuestión <a href="http://www.webprendedor.com/capital2012/" target="_blank">(Webprendedor: Capital)</a> </div>
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A continuación los links del artículo completo para su lectura. Para descarga del artículo, dirigirse a nuestra web donde encontrarán el link respectivo.</div>
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<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" id="24489300-a049-c57b-6f47-63df793d543a" style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=111227141348-d4036e92bb3a40db9f00c9ca3e8ecc68" />
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<div style="text-align: left; width: 420px;">
<a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/levantamiento_de_capital_con_venture_capital_para_?mode=window&backgroundColor=%23222222" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=arnon%20kohavi" target="_blank">More arnon kohavi</a><br />
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<div id="__ss_10699639" style="width: 477px;">
<b style="display: block; margin: 12px 0 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/levantamiento-de-capital-con-venture-capital-para-emprendimientos" target="_blank" title="Levantamiento de Capital con Venture Capital para Emprendimientos">Levantamiento de Capital con Venture Capital para Emprendimientos</a></b> <iframe frameborder="0" height="510" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/10699639" width="477"></iframe> <br />
<div style="padding: 5px 0 12px;">
View more <a href="http://www.slideshare.net/" target="_blank">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces" target="_blank">Hugo Céspedes A.</a> </div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-17910046491857951872011-12-02T12:34:00.001-03:002013-08-26T20:19:25.306-04:00Crowdsourcing y la Innovación<div style="text-align: justify;">
<i><b>El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la colaboración masiva habilitada por las tecnologías 2.0 para lograr objetivos de negocios y sociales. Sin embargo, tanto el término como sus modelos de negocios han generado controversia y crítica. Un número cada vez mayor de empresas recurren a la creatividad e ingenio de aficionados y profesionales. El Crowdsourcing lo aplican, hoy en día, desde firmas pequeñas hasta grandes corporaciones como Procter & Gamble para obtener servicios de forma más barata que mediante el outsourcing o la contratación de servicios externos.</b></i></div>
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-QbB_JDwTNro/TtrLhEjeeFI/AAAAAAAAAEg/5UCje7AaSlk/s1600/Crowdsourcing+y+la+Innovacio%25CC%2581n.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-QbB_JDwTNro/TtrLhEjeeFI/AAAAAAAAAEg/5UCje7AaSlk/s320/Crowdsourcing+y+la+Innovacio%25CC%2581n.jpg" width="320" /></a></div>
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El término <i>Crowdsourcing</i> proviene del inglés "Crowd" que significa masa y "Sourcing" que significa externalización. Conocido como "tercerización masiva" o "subcontratación voluntaria", consisten en "externalizar tareas que tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta". Su definición oficial sostiene que "<i>Crowdsourcing</i> es el acto de tomar un trabajo tradicionalmente realizado por un agente designado (generalmente un empleado) y externalizado a un grupo indefinido, generalmente grande de personas en la forma de convocatoria abierta. De igual forma, otra definición que me gusta utilizar es que implica la aplicación de los principios de código abierto a los campos de las afuera del software.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Jeff Howe, es uno de los primeros autores en emplear el término, estableciendo que el concepto de <i>"Crowdsourcing"</i> depende esencialmente del hecho de que, debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir con las ideas más frescas y relevantes a sus aportaciones. Howe también sostiene que debido a los avances tecnológicos que han permitido el consumo de electrónica de bajo costo, la diferencia entre profesionales y aficionados ha diminuido. En consecuencia, las empresas pueden aprovechar el talento común, por lo que se afirma que, "no es una externalización (outsourcing) lo que está pasando hoy en día, sino que se trata del <i>"Crowdsourcing"</i>.</div>
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<div style="text-align: justify;">
El <i>Crowdsourcing</i> ha provocado un cambio radical en la organización del trabajo, el talento que se emplea, la investigación que se realiza y los productos que se elaboran y comercializan. Mientras la multitud viene a suplantar las formas tradicionales de trabajo, el dolor y trastornos son inevitables, y es ahí donde Howe se adentra y analiza las consecuencias positivas como negativas de este fenómeno.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
El <i>Crowdsourcing</i> es un modelo de producción y resolución de problemas. Tradicionalmente, los problemas se difunden a un grupo de personas desconocidas mediante una convocatoria abierta para que estas los solucionen. Los usuarios, también conocidos como <i>"la masa"</i>, forman normalmente comunidades online, donde terminan sugiriendo soluciones. La <i>"masa"</i> también revisa soluciones para encontrar las mejores soluciones que pasan a ser de la entidad que propuso el problema en primer lugar, conocido en inglés como <i>"Crowdsorucer"</i>. A veces, las personas que proponen las mejores soluciones son premiadas. En algunos casos, este trabajo está bien recompensado o bien con reconocimientos. En otros casos, los únicos premios pueden ser el prestigio o la satisfacción intelectual.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Las soluciones de <i>Crowdsourcing</i> pueden ser de aficionados o voluntarios que trabajan en su tiempo libre, o de expertos o pequeñas empresas que eran desconocidos para la organización que expuso el problema. </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Jeff Howe ha diferenciado cuatro tipos de estrategias de Crowdsourcing al respecto:</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul>
<li>Crowdfunding.</li>
<li>Crowdcreation.</li>
<li>Crowdvoting.</li>
<li>Crowdwisdom.</li>
</ul>
El uso del termino se ha .................<br />
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Bueno, a continuación les compartimos el presente artículo en cuestión. Para cualquier consulta o descarga del tema, dirigirse a nuestra web.<br />
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A continuación, el link con el artículo en cuestión:<br />
<div id="__ss_10450247" style="width: 477px;">
<b style="display: block; margin: 12px 0 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/crowdsourcing-y-la-innovacin" target="_blank" title="Crowdsourcing y la Innovación">Crowdsourcing y la Innovación</a></b> <iframe frameborder="0" height="510" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/10450247" width="477"></iframe> <br />
<div style="padding: 5px 0 12px;">
View more <a href="http://www.slideshare.net/" target="_blank">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces" target="_blank">Hugo Céspedes A.</a><br />
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<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" id="2b4b8a1f-9eb5-6686-8b3d-0f95c74abd28" style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=111203225221-7b0a312ebfe5417aafbfb9675d7ce05b" />
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Acá una explicación directa de lo que significa el Crowdsourcing de uno de sus principales promotores en utilizar el término Crowdsourcing, Jeff Howe:<br />
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="http://www.youtube.com/embed/F0-UtNg3ots" width="640"></iframe>
Acá otras explicaciones al respecto:
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="http://www.youtube.com/embed/5r2tEzQxjS0" width="640"></iframe><br />
y por último:<br />
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="http://www.youtube.com/embed/Buyub6vIG3Q" width="640"></iframe><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-85236683957704548672011-12-01T13:01:00.001-03:002013-08-26T20:19:51.266-04:00Crowdfunding (financiamiento en masa) para Emprendimientos<div style="text-align: justify;">
<b><i>Muchas veces, "las buenas ideas no siempre se transforman en proyectos", por falta de inversionistas. El Crowdfunding o financiamiento en masa, es una nueva modalidad de cooperación colectiva que hoy en día está ayudando a desarrollar redes para conseguir dinero y otros recursos, donde se suele utilizar internet para financiar esfuerzos e iniciativas de otras personas u organizaciones...</i></b></div>
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-bq1zEebuzIk/Tte3-fmwmVI/AAAAAAAAAEY/OTPP9U4ZPH0/s1600/Crowdfunding+%2528financiamiento+en+masa%2529+para+Emprendimientos.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="http://2.bp.blogspot.com/-bq1zEebuzIk/Tte3-fmwmVI/AAAAAAAAAEY/OTPP9U4ZPH0/s320/Crowdfunding+%2528financiamiento+en+masa%2529+para+Emprendimientos.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
El Crowdfunding, a veces denominado financiamiento en masa, financiamiento colectivo, micro financiamiento colectivo, micromecenazgo, se refiere "a la cooperación colectiva llevada a cabo por personas que desarrollan una red para conseguir dinero y otros recursos, utilizando internet como plataforma. El Crowdfunding puede ser usado para muchos propósitos, desde artistas buscando apoyo de sus seguidores, campañas políticas, financiamiento de nacimiento de compañçias (Startup) o pequeños negocios.</div>
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El hecho de que muchas buenas ideas no siempre se transformen en proyectos (por falta de inversionistas, numerosos creadores de proyectos en todos los sectores no llegan a concretizar una idea). Es esta una de las razones por las que, para superar esta dificultad y ayudar a los independientes, Startup y asociaciones que se forman; las Platafromas de Financiamiento Participativo o "Crowdfunding" han aumentado enormemente en la web desde el éxito de kickstarter, uno de los precursores en este campo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
El criterio de Crowdfunding tiene como precedente las "donaciones". Sin embargo, este término se está renovando gracias a la atención que ha recibido por parte de comerciantes y empresarios ahora que las "redes sociales", las comunidades online y las tecnologías de micro pagos hacen que sea mucho más sencillo y seguro obtener las donaciones de un grupo de personas interesadas a un precio muy bajo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Los orígenes del Crowdfunding se remontan a.............</div>
<div style="text-align: justify;">
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Bueno, esta es la introducción al artículo "Crowdfunding (financiamiento en masa) para Emprendimientos" que les compartimos a continuación. Para mayor información al respecto y su descarga, dirigirse a nuestra pagina web principal. A continuación, los dejamos con el artículo respectivo.</div>
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<div>
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<div id="__ss_10418026" style="width: 477px;">
<b style="display: block; margin: 12px 0 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/crowdfunding-para-emprendimientos" target="_blank" title="Crowdfunding para Emprendimientos">Crowdfunding para Emprendimientos</a></b> <iframe frameborder="0" height="510" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/10418026" width="477"></iframe> <br />
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<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" id="c01b109a-35c8-6301-9923-2673fdb21b37" style="height: 272px; width: 420px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v2/IssuuReader.swf?mode=mini&backgroundColor=%23222222&documentId=111201175902-04c473ef1b604acd9e97ab5d88514d4a" />
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De esta forma, se puede apreciar que pueden haber muchos tipos de lazos entre los nodos. De esta forma, la investigación multidisciplinar ha mostrado que las <i style="">Redes Sociales</i> operan en muchos niveles, desde las relaciones de parentesco, hasta las relaciones de organizaciones a nivel estatal (se habla de Redes Politicas), desempeñando un papel crítico en la determinación de la agenda política y el grado en el cual los individuos o las organizaciones alcanzan sus objetivos o reciben influencias.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">En su forma más simple, una <i style="">"Red"</i> es un mapa de todos los lazos relevantes entre todos los nodos estudiados. Se habla en este caso de <i style="">"redes sociocéntricas"</i> o <i style="">"completas"</i>. Otra opción es identificar la red que envuelve a una persona (en los diferentes contextos sociales en los que interactúa), en este caso, se habla de <i style="">"Red Personal"</i>.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">La <i style="">Red Social</i> también puede ser utilizada para "medir capital social", es decir, el valor que un individuo obtiene de los recursos accesibles a través de su <i style="">Red Social</i>. Estos conceptos se muestran a menudo en un diagrama donde los nodos son puntos y los lazos como líneas.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">La forma de una <i style="">Red Social</i> ayuda a determinar "la utilidad de la red para sus individuos". Así, las redes más pequeñas y más estrictas pueden ser menos útiles para sus miembros que las Redes con una gran cantidad de conexiones sueltas (vínculos débiles) con personas fuera de la red principal. Las Redes más abiertas, con muchos menos vínculos y relaciones sociales débiles, tienen más probabilidad de presentar nuevas ideas y oportunidades a sus miembros que las Redes cerradas con muchos lazos redundantes. En otras palabras, un grupo de amigos que sólo hacen cosas uno con otros, ya comparten los mismos conocimientos y oportunidades. Un grupo de individuos con conexiones a otros mundos sociales, es probable que tengan acceso a una gama más amplia de información. Es mejor para el éxito individual en este caso, tener conexiones con uan variedad de redes en lugar de muchas conexiones en una <i style="">Red Social</i>. Del mismo modo, los individuos pueden ejercer incluencia o actuar como intermediadores en sus <i style="">Redes Sociales</i>, de puente entre dos Redes que no están directamente relacionadas (conocido como "llenar huecos estructurales"). En este sentido, se me vienen a la mente dos eventos: Por una parte la pelicula <i style="">"Social Network"</i> (a raíz de la utilidad de las <i style="">Redes Sociales</i> para sus integrantes que satisfacen necesidades y resuelven problemas de los integrantes de las mismas, mediante la prestación de un <i style="">"Servicio de Comunicación e interconexión"</i>). En segundo lugar, los eventos acontecidos actualmente en el mundo, no sólo en la red de internet, sino específicamente Egipto, Libia, Marruecos, Siria en materia política (donde el origen de esto se asocia a las <i style="">Redes Sociales</i>, tómese en el buen sentido de la palabra mediante las comunicaciones, la organización, la coordinación, la información).</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">Al respecto, vemos que el poder de análisis de las <i style="">Redes Sociales</i> estriba en su diferencia con los etudios tradicionales en las Ciencias Sociales, las cuales asumen que "los atributos de cada uno de los actores (ya sean amistosos o poco amistosos, inteligentes o menos inteligentes, etc.) es lo que importa".</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">Hoy en día, las <i style="">Redes Sociales</i> ham demostrado como son utilizadas para examinar a las "organizaciones y como interactúan unas con otras, caracterizando las múltiples conexiones informales que vinculan a los ejecutivos entre sí, asi como las asociaciones y conexiones entre los empleados de diferentes organziaciones". Por ejemplo, el poder dentro de las organizaciones a menudo proviene más del grado en que un individuo dentro de una red se encuentra como centro de muchas relaciones, que de su puesto de trabajo real. Las <i style="">Redes Sociales</i> son formas en las cuales las empresas recopilan información, desalientan la competencia y connivencia en la fijación de precios o políticas.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">Un <b style=""><i style="">Servicio de Red Social</i></b> <b style=""><i style="">Digital</i></b> es "un servicio en línea, la plataforma o el sitio que se centra en la creación y la reflexión de las <i style="">Redes Sociales</i> o las relaciones entre personas, por ejemplo, que comparten intereses y/o actividades". Un Servicio de <i style="">Red Social</i> escencialmente consiste en una representación de cada usuario (a menudo un perfil), sus vínculos sociaes y una variedad de servicios adicionales. La mayoría de los <i style="">Servicios de Redes Sociales</i> están basados en la web y proporcionan los medios para que los usuarios interactúen a través de internet, tales como "correo electrónico" y "mensajería instantánea". Los Servicios en línea de la comunidad a veces se consideran como un servicio de Red Social. En un sentido más amplio, el <i style="">Servicio de Red Social,</i> por lo general, significa un servicio personal centrado en los servicios de la comunidad en línea. </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">Las <i style="">Redes Sociales</i> permiten a los usuarios compartir ideas, actividades, eventos e intereses dentro de sus redes individuales. Los principales tipos de <i style="">Servicio de Redes Sociales</i> son los que contienen categorías (como año escolar anterior o compañeros de clases), los medios para conectarse con amifos (por lo general con páginas de auto descripción) y un sistema de recomendaciones vinculadas a la confianza. Los métodos más populares combinan ahora muchos de estos como Facebook y twitter, los cuales son ampliamente utilizados en todo el mundo, MySpace y LinkedIn (ampliamente utilizados en Norteamérica, Nexopia (sobre todo en Canadá), Bebo, Vkintaken, Hi5, Hyves (sobre todo en los Países Bajos), StudiVZ (Alemania), iWiW (hungría), Tuenti (España), Nasza-Klasa (Polonia), Decayenne, Tagget, Xing, Badoo y Skyrack en partes de Europa, Orkut, Friendster, Mixi, entre otros.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">Ha habido intentos por estadarizar estos servicios para evitar la necesidad de duplicar las entradas de los amigos y los intereses. Aunque algunas de las mayores <i style="">Redes Sociales </i>se basan en la noción de la digitalización de las conexiones del mundo real, muchas <i style="">Redes Sociales</i> se centran en categorías de libros y música a las empresas sin fines de lucro, a la maternidad como una manera de dar servicios y comunidad para personas.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">Bueno, esta es la introducción a nuestro artículo que dejo adjunto más abajo, donde se tocan temas como: <i style="">El Modelo de Negocio de las Redes Sociales, El Potencial de las Redes Sociales en Internet, Estructura Típica de las Redes Sociales Digitales, Impactos de las Plataformas Desarrolladas, Redes Sociales Móviles, Redes Sociales-las empresas y el Mundo Científico, Las Redes Sociales-Profesores-Estudiantes-Activistas entre otros, Aplicaciones de Gobierno, Aplicaciones en Negocios, Aplicaciones para Citas, Aplicaciones Educacionales, Aplicaciones Médicas, Estadísticas Mundiales Actuales sobre las Redes Sociales</i> (donde se observan comportamientos de sus integrantes, expectativas, percepciones, zonas de tolerancia sobre el Servicio que prestan las Redes Sociales Digitales), entre otros.</p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"> </p> <p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;">A continuación, les dejamos un link para profundizar más al respecto en la investigación del presente artículo:</p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"></p><div style="width: 477px;" id="__ss_7591775"> <strong style="display: block; margin: 12px 0pt 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/redes-sociales-y-los-nuevos-paradigmas-creados" title="Redes Sociales y los Nuevos Paradigmas creados">Redes Sociales y los Nuevos Paradigmas creados</a></strong> <iframe src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/7591775" marginwidth="0" marginheight="0" width="477" scrolling="no" frameborder="0" height="510"></iframe> <div style="padding: 5px 0pt 12px;"> View more <a href="http://www.slideshare.net/">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces">Hugo Céspedes A.</a> </div> </div><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><br /></p><p style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"></p><div><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110412145426-7580ffb515d04c29b3e0436987bb09c3&docName=redes_sociales_y_los_nuevos_paradigmas_creados&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Redes%20Sociales%20(Social%20Networks)%20y%20los%20Nuevos%20Paradigmas%20creados&et=1302624993254&er=7"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; height: 272px;" flashvars="mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110412145426-7580ffb515d04c29b3e0436987bb09c3&docName=redes_sociales_y_los_nuevos_paradigmas_creados&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Redes%20Sociales%20(Social%20Networks)%20y%20los%20Nuevos%20Paradigmas%20creados&et=1302624993254&er=7"></embed></object><div style="width: 420px; text-align: left;"><a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/redes_sociales_y_los_nuevos_paradigmas_creados?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=hcglobal%20group" target="_blank">More hcglobal group</a></div></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. 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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-81471140971781044412011-04-12T12:07:00.003-03:002011-04-12T12:20:46.311-03:00e-Salud (e-Health): Tecnologías y la nueva realidad de los sistemas de salud a nivel global<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://3.bp.blogspot.com/-ZwjPz3c38iE/TaRtwRzjQqI/AAAAAAAAAEQ/eXAJc8jD9XY/s1600/e-Salud%2B%2528e-Health%2529%2BHCGlobal%2BGroup.jpg"><img style="float: right; margin: 0pt 0pt 10px 10px; cursor: pointer; width: 200px; height: 150px;" src="http://3.bp.blogspot.com/-ZwjPz3c38iE/TaRtwRzjQqI/AAAAAAAAAEQ/eXAJc8jD9XY/s200/e-Salud%2B%2528e-Health%2529%2BHCGlobal%2BGroup.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5594717313281770146" border="0" /></a><br /><style>@font-face { font-family: "Courier New"; }@font-face { font-family: "Times"; }@font-face { font-family: "Wingdings"; }@font-face { font-family: "Cambria"; }p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal { margin: 0cm 0cm 0.0001pt; font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman"; }div.Section1 { page: Section1; }ol { margin-bottom: 0cm; }ul { margin-bottom: 0cm; }</style> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >En la actualidad, la Economía Digital juega un papel preponderante en nuestrio diario vivir. Tan preponderante es, que sin darnos cuenta ha pasado a formar parte de nuestros hábitos como si fuera algo lógico, una costumbre de siempre. Es por eso que el concepto de <i style="">e-Salud (e-Health)</i> que es el área de Salud abordada, gestionada y aplicada mediante la utilización de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (m-Health), ha tomado tanta relevancia hoy en día en la industria de la Salud a nivel mundial.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >La tecnología constantemente está afectando nuestro diario vivir (negocios, estudios, compras, inversiones, viajes, entre muchos otros). La <i style="">e-Salud (e-Health)</i> conocida como la práctica de la Salud apoyada por procesos electrónicos y de comunicación (Tecnologías de la Comunicación e Información), ayudan en el amplio rango de aspectos que afectan el cuidado de la salud, desde el diagnóstico hasta el seguimiento de pacientes, pasando por la gestión de las organizaciones implicadas en estas actividades.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >En el caso concreto de los ciudadanos, la <i style="">e-Salud</i> les proporciona considerables ventajas en materia de información, incluso favorece la obtención de diagnósticos alternativos. En general, para los profesionales, la <i style="">e-Salud</i> se relaciona con una mejora en el acceso a información relevante, asociada a las principales revistas y asociaciones médicas, con pa prescripción electrónica asistida (<i style="">e-recetas)</i> y, finalmente, con al accesibilidad global a los datos médicos personales a través de la Historia Clínica de los Pacientes Informatizada.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >De esta forma, la <i style="">e-Salud (e-Health)</i> abarca una amplia gama de servicios que están en el borde de la medicina y tecnologías de la información y comunicaciones: Historias Clínicas Electrónicas, o Fichas Electrónicas (HCE), Telemedicina, Consumers Health Informatics, Gestión del Conocimiento de la Salud, Equipos de Salud Virtuales, m-Salud (m-Health), Rejillas de Salud, Health Care Information Systems, Medicina 2.0 y 3.0, entre otros.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Algunos sostienen que el término es utilizado de manera incompatible, sado que se podría intercambiar con la Informática de la Salud y un sub conjunto de set de la informática misma, mientras que otros lo utilizan en el sentido estricto de la práctica de la salud a través de internet. Es por eso que, el término e-Salud puede abarcar una amplia gama de servicios que están en el borde de la medicina/salud y tecnologías de la información y comunicaciones:</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Por un lado, los Historiales Clínicos (o Fichas Electrónicas):</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > Permiten una fácil comunicacón de datos de los pacientes entre los diferentes profesionales de la Salud (médicos generales, especialistas, equipo de cuidado, farmacia, entre otros).</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Telemedicina:</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > Incluye los tipos de mediciones físicas y sicológicas que no requieren que un paciente viaje a visitar a un especialista. La telemedicina tiene muchas sibdivisiones como la telesonografía, telecirugía, consulta médica, teleradiología, Remote Thermal Imaging (RTDID) o Diagnóstico remoto pro imageonología digital térmica, entre otros.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Consumidores de Informática de la Salud (Consumer Health Informatics):</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > Se refiere a los individuos sanos y pacientes que desean ser informados sobre temas médicos.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Gestión del Conocimiento de la Salud:</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > Se refiere a los especialistas en la prestaciópn de información orientada, por ejemplo, en un panorama de revistas médicas más recientes, a la información o directrices sobre buenas prácticas o de seguimiento epidemiológico. </span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Equipos de Salud Virtual:</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > Integrado por profesionales de la salud que colaboran y comparten información sobre pacientes a través de equipos digitales (para la atención trasmural).</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >m-Health o m-Salud:</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > Incluye el uso de dispositivos móviles en la recogida de datos de Salud a nivel gobal y el paciente, proporcionando información sanitaria a profesionales, investigadores y pacientes, monitoreo en tiempo real de los signos vitales del paciente y la prestación directa de asistencia (a través de la telemedicina móvil).</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Rejilas de Salud:</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > La investigación médica utiliza rejillas de salud, que ofrecen la informática de gran alcance y las capacidades de gestión de datos para manejar grandes cantidades de datos heterogéneos.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><b style=""><i style=""><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Halthcare Information System (Sistemas de Información de la Salud):</span></i></b><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > A menudo se refieren a las soluciones de software para la programación de citas, gestión de datos del paciente, la gestión del programa de trabajo y otras tareas administrativas que rodean la salud. Si las tareas son parte de la Salud en línea depende de la definición elegida, que, sin embargo, posee una interfaz con la mayoría de las implementaciones de Salud en línea debido a la compleka relación entre la administración y la atención sanitaria a profesionales de la salud.</span></li></ul><br /><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Para otros, la<i style=""> e-Salud</i> es un campo emergente en la intersección entre la informática médica, la salud pública y los negocios que refieren a los Servicios de Salud y la Información que se entrega o se mejora a través de la internet y sus tecnologias relacionadas. En un sentido más amplio, el término representa no solo un desarrollo tecnológico, sino también un estado mental, una forma de pensar, una actitud y un compromiso para el mejoramiento y cuidado de la salud en forma local, regional y mundial mediante el uso de las tecnologías de la información y comunicaciones.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Una cosa es clara, y es que <i style="">"el desarrolo de las telecomunicaciones es muy rápido y desaprovechado en extremo"</i>, especialmente en medicina, donde permite grandes beneficios y ahorro de tiempo y dinero con aumento de calidad y cobertura especialmente ahora, cuando las consulta médicas de los proveedores de Salud son ejercidas con rapidez creciente y naturalmente, reduciendo la calidad, lo cual lleva a un aumento de costos por los tratamientos de las complicaciones de las enfermedades no detectadas oportunamente, con sus costos agregados y baja producción.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Según el Dr. Gonzalo E. Díaz Murillo, <i style="">"la telemedicina es aplicable a todos los campos médicos, incluyendo cirugía"</i>. Sin embargo, poca atención se ha prestado a sus aplicaciones más prácticas y sencillas que permiten <i style="">"la mayor reduccón de costos con contundentes mejoras en la eficiencia, calidad y cobertura"</i>. Dentro de las ventajas de la telemedicina tenemos:<br /></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ><br /></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Incremento en la eficiencia de los servicios.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Incremento en la calidad de los servicios.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Agilización de los resultados.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Beneficio para la economía con los ahorros de tiempo.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Reducción de tiempo y costos en transporte de los enfermos.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Reducción de tiempo y costo en transporte de médicos, especialistas, entre otros.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Reducción de costos de equipo.</span></li></ul><br /><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >La telemedicina es aplicable a toda rama médica y su implementación es mucho menos costosa de lo que se piensa. Tecnologías como las redes inalámbricas comunes y las satelitales asociadas a internet cable, ISDN, WAP y ADSL, PCS, LAN y WAN tienen extensa aplicación en medicina, pero requieren de creatividad, conocimiento y experiencia para ponerlas en funcionamiento.</span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ><br /></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Desafortunadamente, el conocimiento en telemática médica (telecomunicaciones informáticas) es muy limitado y cuando se presentan soluciones, estas son usualmente rechazadas por asesores que carecen del conocimiento requerido. Ello impide las rebajas de costos y el incremento de calidad, eficiencia y cobertura que las comunicaciones permiten.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >En resumen, la e-Salud no es un modo alternativo o adicional de "<i style="">atención de la salud" </i>como consecuencia de la aplicación de las tecnologías de la informacón y las comunicaciones (TIC), sino formas diferentes de prestar servicios ordinarios; en muchos casos, de forma más eficiente y efectivas, y otros, de forma más equitativa, gracias al potencial del cambio que las mismas facilitan para poder mejorar:</span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ><br /></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >La accesibilidad.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >La rapidez en la atención.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >La reducción de tiempos de respuesta.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Implantación de alertas.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Ahorro de costos.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Precocidad diagnóstica.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Mejora de efectividad diagnóstica o terapéutica.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Mejora de la calidad del servicio.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-top: 0.1pt; margin-bottom: 0.1pt; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Entre otros.</span></li></ul><br /><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm; text-align: justify;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Bueno, esta es la introducción al artículo, cuyo link les dejo para profundizar más a quienes vean un potencial en esta investigación sobre <i style="">e-Salud</i>, así como también un link a un video que ayuda para hacernos una idea de los potenciales de la<i style=""> e-Salud</i> hoy en día y el futuro.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" > </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" >Link a nuestro articulo:</span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm;"><br /><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ><div style="width: 477px;" id="__ss_7002407"> <strong style="display: block; margin: 12px 0pt 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/esalud-ehealth-tecnologas-y-la-nueva-realidad-de-los-sistemas-de-salud-a-nivel-global" title="E-salud (e-health): Tecnologías y la nueva realidad de los sistemas de salud a nivel global">E-salud (e-health): Tecnologías y la nueva realidad de los sistemas de salud a nivel global</a></strong> <iframe src="http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/7002407" marginwidth="0" marginheight="0" width="477" scrolling="no" frameborder="0" height="510"></iframe> <div style="padding: 5px 0pt 12px;"> View more <a href="http://www.slideshare.net/">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces">Hugo Céspedes A.</a> </div> </div></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm;"><br /><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0.1pt 0cm;"><span style=";font-family:Times;font-size:10pt;" ><div><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110222162619-832d15e0543042a29aed5244846ed9c3&docName=e-salud__e-health___tecnolog_as_y_la_nueva_realida&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=e-Health%20(e-Salud)%3A%20Tecnolog%C3%ADas%20y%20la%20nueva%20realidad%20de%20los%20sistemas%20de%20salud%20a%20nivel%20global.&et=1302624656226&er=90"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; 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}p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal { margin: 0cm 0cm 0.0001pt; font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman"; }div.Section1 { page: Section1; }</style> </p><p class="MsoNormal">Link a Video:</p><p class="MsoNormal"><br /></p><p class="MsoNormal"><iframe title="YouTube video player" src="http://www.youtube.com/embed/V35Kv6-ZNGA" allowfullscreen="" width="480" frameborder="0" height="390"></iframe><br /></p> <p></p><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-35009034507880007462011-02-11T19:38:00.005-03:002011-02-11T20:00:48.088-03:00Design Thinking y la Innovación.<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://1.bp.blogspot.com/-xzckRnEM1lc/TVW_WSqgvJI/AAAAAAAAAEA/T6xGnDW-UfI/s1600/Design%2BThinking%2By%2Bla%2BInnovaci%25C3%25B3n.jpg"><img style="float: right; margin: 0pt 0pt 10px 10px; cursor: pointer; width: 200px; height: 150px;" src="http://1.bp.blogspot.com/-xzckRnEM1lc/TVW_WSqgvJI/AAAAAAAAAEA/T6xGnDW-UfI/s200/Design%2BThinking%2By%2Bla%2BInnovaci%25C3%25B3n.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5572570503629028498" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">¡No hay tiempo para pensar, para crear, para innovar! ¿Es posible escuchar a un gerente o empresarios decir que no tienen tiempo para pensar en la estrategia de la empresa? Sostienen que la competencia y la globalización obliga a las empresas a enfocar todas sus energías en no descuidar las ventas, finanzas y operaciones. Sin embargo, no se dan cuenta que tras esta creencia, ya desde un principio están sentenciando a sus negocios a una muerte lenta /rápida y tal vez prolongada.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">¿Qué es el Design Thinking?</span></span><br /><br /><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Design Thinking</span> es el proceso para la resolución práctica y creativa de los problemas o cuestiones que buscan un futuro con un mejor resultado. Es la capacidad esencial de combinar la empatía, la creatividad y la racionalidad para satisfacer las necesidades del usuario y el éxito de la unidad empresarial. A diferencia del pensamiento analítico, el <span style="font-style: italic;">Design Thinking </span>es un proceso creativo en torno a la <span style="font-style: italic;">"construcción de las ideas"</span>. No hay juicios desde el principio del pensamiento del diseño. Esto elimina el miedo al fracaso y alienta la máxima entrada y participación en las fases de la ideación y prototipeo. El pensamiento fuera de la caja <span style="font-style: italic;">(Thining outside the box)</span> es recomendado en estos procesos, ya que a menudo puede conducir a soluciones creativas.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">En la teoría de la organización y gestión, el <span style="font-style: italic;">Design Thinking</span> forma parte de los paradigmas de la arquitectura/diseño/antropología, que caracterizan a las empresas innovadoras, las cuales se centran en el hombre. Este paradigma también se centra en un estilo de colaboración, trabajo iterativo y un modo de pensamiento abductivo, frente a las más tradicionales prácticas asociadas con las matemáticas, economía, psicología, paradigma de la gestión.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Design Thinking <span style="font-style: italic;"> (Pensamiento del Diseño)</span> es un concepto que está sonando cada vez más fuerte en el mundo de los negocios a nivel global (sobre todo en Europa, Asia y Norteamerica). Dice relación a cómo los profesionales piensan, enfrentan problemas y logran dar con soluciones. Es una actitud respecto a los problemas y desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas. es una forma de enfrentar problemas de gestión tal como los diseñadores enfrentan problemas de diseño.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">¿Cómo los diseñadores enfrentan los problemas?</span></span><br /><br /><span style="font-size:85%;">El proceso de desarrollo de prototipos es inherente al <span style="font-style: italic;">Design thinking</span>. Una vez que se ha detectado una idea que promete, se procede a desarrollarla dibujando, modelando o incluso filmando lo que describa un producto, sistema o servicio, según cuenta Diego Rodriguez ("¿Qué es Design Thinking?"). Estos modelos no necesitan ser perfectos, dado que el objetivo es obtener retroalimentación para luego corregir. Esta es la forma como trabajan los diseñadores y cómo las organizaciones también pueden desarrollar sus estrategias, fundamentalmente para el éxito y el crecimiento del negocio. Aún cuando esta declaración pareciera ser tan obvia, no lo es, y la mayor parte de las veces no se lleva a cabo.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Hoy en día la globalización, Internet con su efecto en las asimetrías de información, la ubicuidad y convergencia tecnológica, obliga a las organizaciones a replantearse cómo competir y crear valor a los clientes y a ellos mismos. Tal como sostiene Diego Rodriguez, "el <span style="font-style: italic;">Design Thinking</span> aplicado al diseño de los modelos de negocios y al diseño de la estrategia, significa hacer pensar a la empresa en el usuario-cliente y sus necesidades". La innovación ayuda a que los productos y servicios ofrecidos creen valor para los clientes, sin embargo, esto debe ser un desafío que todas las empresas debieran cuestionarse permanentemente, no pensando si hacerlo o no, sino más bien si lo están llevando a cabo. Para esto, el diseño es una parte fundamental en la estrategia.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Debe tenerse presente que al hablar de <span style="font-style: italic;">Design Thinking</span> no solo se habla de diseño (como diseño de producto). Se trata de la aplicación de una disciplina que tiene que ver con entender la conducta humana respecto del producto para luego llegar al desarrollo del mismo. En este sentido, toma gran relevancia la forma como estudiamos y tratamos de entender a nuestros consumidores, tal como es el caso de la técnica de investigación de mercado (qué publicamos hace un tiempo) conocida como Etnografía (hoy traducida al marketing como <span style="font-style: italic;">Marketing Etnográfico</span>).</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Claramente, estamos en un mundo dinámico, donde nada es constante, donde los negocios tienen que ver con como predecimos el futuro, el comportamiento de los mercados (interpretar nuevas necesidades del cliente). Es en este sentido donde el <span style="font-style: italic;">Design Thinking </span>permite enfrentar estos escenarios desde una perspectiva aplicada al proceso de toma de decisiones. Es un cambio cultural y un desafío tanto para los diseñadores como para los hombres de negocios y ejecutivos en general.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">¿Qué sostienen los especialistas del Design Thinking?</span></span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Tim Brown, CEO y presidente de IDEO (empresa de innovación y diseño) es un destacado partidario del pensamiento del diseño, dado que se constituye como el método que satisface las necesidades y los deseos de las personas de manera tecnológicamente factible y estratégicamente viable.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Brown, en su publicación <span style="font-style: italic;">"Design Thinking"</span> ejemplifica cómo Thomas Edison creó la bombilla eléctrica, innovando y creando una nueva industria alrededor de ella (la bombilla necesitaba un sistema de generación de energía eléctrica y de transmisión para que fuera verdaderamente útil, una innovación). Edison poseía una capacidad de concebir un mercado plenamente desarrollado, no simplemente disruptivo, agrega Brown. Fue capaz de imaginar cómo la gente quería usar lo que el había desarrollado, y dirigirlo hacia esa visión. El siempre dió gran importancia a las necesidades de los usuarios y sus preferencias. Es así como el enfoque de Edison fue uno de los primeros ejemplos de lo que hoy se conoce como <span style="font-style: italic;">Design Thinking</span>, una metodología que impregna todo el espectro de la innovación a actividades con un diseño centrado en el ser humano. Brown sostiene que la innovación se alimenta por un conocimiento profundo, a través de la directa observación, de lo que la gente le gusta o disgusta, sobre la forma en que determinados productos se hacen, envasan, comercializan, venden y apoyan.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Brown sostiene que más que la invención de Edison, lo que realmente fue innovador era <span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"su moderno laboratorio de Investigación y Desarrollo y los Métodos de Investigación Experimental"</span>. Edison no fue un científico especializado, sino más bien un generalista con un amplio sentido de negocio astuto. Se rodeó de talentosos caldereros, improvisadores y experimentadores. En efecto, rompió el model del <span style="font-style: italic;">"genio solitario" </span>mediante la creación de un enfoque basado en <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">"equipos de innovación"</span>. El proceso también contaba con un sin fín de rondas de prueba y error (99% de transpiración era la famosa definición de Edison). Su enfoque fue la intención de no validar hipótesis preconcebidas, sino para ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada uno utilizando como arma la "iteración". La innovación es un trabajo duro, la cual Edison la convirtió en una profesión que mezcla arte, artesanía, ciencia, comprensión del negocio y una comprensión astuta de los clientes y mercados.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">El Design Thinking tiene mucho que ofrecer al mundo de los negocios, en los que la mayoría de la gestión de ideas y mejores prácticas de libre disposición son copiadas y explotadas. Los líderes ahora miran hacia la innovación como principal fuente de diferenciación y ventaja competitiva, además de que harán bien en incorporar el <span style="font-style: italic;">Design Thinking</span> a todas las fases del proceso, sostiene Brown.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Haga la parte del diseño pensando en la innovación.</span></span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Para esto, Brown sostiene que se debe:</span><br /><br /></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;">Comenzar por el principio.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Adoptar un enfoque centrado en el hombre.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Crear una espectativa de experimentación y creación de prototipos rápidamente.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Buscar ayuda del exterior.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Mezclar grandes y pequeños proyectos.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Presupuestar para el ritmo de la innovación.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Buscar talento en todos los modos que pueda.</span></li></ul><br /><span style="font-size:85%;">A continuación un video de Tim Brown y una explicación ejemplificada sobre el concepto de Design Thinking:<br /><br /><span style="font-size:85%;"><!--copy and paste--><object width="446" height="326"><param name="movie" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowScriptAccess" value="always"><param name="wmode" value="transparent"><param name="bgColor" value="#ffffff"> <param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talks/dynamic/TimBrown_2009G-medium.flv&su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/TimBrown-2009G.embed_thumbnail.jpg&vw=432&vh=240&ap=0&ti=646&introDuration=15330&adDuration=4000&postAdDuration=830&adKeys=talk=tim_brown_urges_designers_to_think_big;year=2009;theme=design_like_you_give_a_damn;theme=the_creative_spark;theme=not_business_as_usual;theme=technology_history_and_destiny;event=TEDGlobal+2009;&preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;"><embed src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" pluginspace="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" type="application/x-shockwave-flash" wmode="transparent" bgcolor="#ffffff" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" flashvars="vu=http://video.ted.com/talks/dynamic/TimBrown_2009G-medium.flv&su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/TimBrown-2009G.embed_thumbnail.jpg&vw=432&vh=240&ap=0&ti=646&introDuration=15330&adDuration=4000&postAdDuration=830&adKeys=talk=tim_brown_urges_designers_to_think_big;year=2009;theme=design_like_you_give_a_damn;theme=the_creative_spark;theme=not_business_as_usual;theme=technology_history_and_destiny;event=TEDGlobal+2009;" width="446" height="326"></embed></object></span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Ejemplo de IDEO sobre cómo el Design Thinking puede actuar sobre la experiencia de los Tablets PC:</span><br /><br /><span style="font-size:85%;"><iframe src="http://player.vimeo.com/video/15142335" width="400" frameborder="0" height="225"></iframe><p><a href="http://vimeo.com/15142335">The Future of the Book.</a> from <a href="http://vimeo.com/ideo">IDEO</a> on <a href="http://vimeo.com/">Vimeo</a>.</p></span><span style="font-size:85%;"><br />Para mayor profundización del tema, les dejo un link con un artículo al respecto, para que aprendan un poco más al respecto, tal como lo hemos hecho nosotros.<br /><br /><div><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110211212457-7b8c40b2bf31437abfe5568f768e06c0&docName=design_thinking&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Design%20Thinking&et=1297465256523&er=57"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; height: 272px;" flashvars="mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110211212457-7b8c40b2bf31437abfe5568f768e06c0&docName=design_thinking&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Design%20Thinking&et=1297465256523&er=57"></embed></object><div style="width: 420px; text-align: left;"><a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/design_thinking?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=innovation" target="_blank">More innovation</a></div></div><br /><br /><br /><div style="width: 477px;" id="__ss_6897177"><strong style="display: block; margin: 12px 0pt 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/design-thinking-6897177" title="Design thinking">Design thinking</a></strong><object id="__sse6897177" width="477" height="510"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/doc_player.swf?doc=designthinking-110211152824-phpapp01&stripped_title=design-thinking-6897177&userName=hugoces"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowScriptAccess" value="always"><embed name="__sse6897177" src="http://static.slidesharecdn.com/swf/doc_player.swf?doc=designthinking-110211152824-phpapp01&stripped_title=design-thinking-6897177&userName=hugoces" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="477" height="510"></embed></object><div style="padding: 5px 0pt 12px;">View more <a href="http://www.slideshare.net/">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces">Hugo Céspedes A.</a>.</div></div><br /></span></span><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-50750161910398946812011-02-11T18:41:00.005-03:002011-02-11T19:16:42.040-03:00Cómo ser más Creativo y no desviarse del camino hacia la Innovación<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://1.bp.blogspot.com/-CXxjfNYOkNY/TVWxQ02iAoI/AAAAAAAAADw/q1Z1_mjjivQ/s1600/C%25C3%25B3mo%2Bser%2Bm%25C3%25A1s%2BCreativo%2By%2Bno%2Bdesviarse%2Bdel%2Bcamino%2Bhacia%2Bla%2BInnovaci%25C3%25B3n.jpg"><img style="float: right; margin: 0pt 0pt 10px 10px; cursor: pointer; width: 200px; height: 150px;" src="http://1.bp.blogspot.com/-CXxjfNYOkNY/TVWxQ02iAoI/AAAAAAAAADw/q1Z1_mjjivQ/s200/C%25C3%25B3mo%2Bser%2Bm%25C3%25A1s%2BCreativo%2By%2Bno%2Bdesviarse%2Bdel%2Bcamino%2Bhacia%2Bla%2BInnovaci%25C3%25B3n.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5572555016564245122" border="0" /></a><br /><span style="font-size:85%;"><br /></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Claramente, en tema de Innovación, la "Creatividad" es quizás la fuente de innovación más conocida y más aplicada. Esta se puede definir como "el proceso mental que ayuda a generar ideas, es decir, que genera un sin número de soluciones a un problema específico, pero solamente a través de una depuración racional es que se puede llegar a la mejor" (Majaro, 1992).</span><br /></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style=";font-family:georgia;font-size:85%;" >Esta vez voy a comenzar con un video que gatille el tema, en este caso, el de la "Creatividad".</span><br /></div><span style="font-size:85%;"><br /></span><br /><div style="text-align: center;"><span style="font-size:85%;"><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/HPQN0qrQ0AI?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/HPQN0qrQ0AI?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object></span><br /></div><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;">Y también utilizaré este segundo video:<br /><br /></span><br /><div style="text-align: center;"><span style="font-size:85%;"><iframe src="http://player.vimeo.com/video/11689823" width="400" frameborder="0" height="300"></iframe></span></div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><a href="http://vimeo.com/11689823">Creativity</a> from <a href="http://vimeo.com/user3021390">Giovanni Pintaúde</a> on <a href="http://vimeo.com/">Vimeo</a>.</span></p><p style="text-align: justify;"><br /></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">No obstante, la Creatividad no puede encargarse completamente del proceso de Innovación, ya que es una herramienta demasiado compleja y necesita tener ciertos límites. En términos generales, la <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Creatividad </span>significa <span style="font-style: italic;">"producir objetos e ideas que no existían previamente"</span>. La Creatividad canalizada a través de una herramienta lógica, da como resultado <span style="font-weight: bold;">Innovaciones </span>que tienen sentido.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;">Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas, tanto externas como internas y a <span style="font-weight: bold;">Gestionar la Innovación</span> de manera sistemática.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;">La Creatividad es el aspecto central de varios modelos de Gestión de Innovación y aún cuando la creatividad fue considerada hace años como una especie de condición necesaria para Innovar, no obstante, no tenía un carácter inefable ("Sobre Cratividad e Innovación", Rodriguez, 2004). A la Creatividad no siempre la sigue la Innovación, las ideas son "solamente las materias primas para la Innovación". La Creatividad solamente se encarga de <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">generar ideas</span>, pero es <span style="font-style: italic; font-weight: bold;">el pensamiento lógico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solución, la más Innovadora.</span><br /><br /></span><span style="font-size:85%;">En cualquier caso, la Innovación (en todas sus formas) siempre exige un nuevo modo de pensar.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;">Debe tomarse en cuenta que la Creatividad está estrechamente ligada con la inteligencia (aun cuando esta relación no es definitoria), ya que las Ideas Creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estímulos presentes. Ante este contexto, se puede decir que las Personas Creativas presentan las siguientes características:<br /><br /></span></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;">Son originales (no basan sus ideas en las de otras personas).</span></li><li><span style="font-size:85%;">Tienen apertura mental.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Pueden redefinir, lograr encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Tienen inventiva, habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente.</span></li></ul><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">La Creatividad</span> permite enfrentar con efectividad los procesos de crisis y cambio. La Creatividad vista como Innovación, representa una forma de encontrar nuevas respuestas frente a un mundo incierto cuya constancia es el cambio. <span style="font-style: italic;">La Creatividad</span> necesaria en la que se basa la Innovación para enfretar los cambios "puede ser aprendida y desarrollada".<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Crear</span> es transformar, cambiar, diseñar, descubrir, inventar o producir algo nuevo. <span style="font-style: italic;">Crear</span> es conectar y combinar datos en realidades diferentes. Es un recorrido dialéctico que incita a construir con el solo objeto de concretar alguna obra de cualquier índole.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Crear es un Poder Propio del Ser Humano, un Conocimiento, una Habilidad o una Destreza.</span><br /><br /></span><span style="font-size:85%;">Hilda Cañeque (1), sostiene:<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"La Creatividad como Poder Propio del Ser Humano"</span>, se refiere a que cuando los niños nacen, como cualquier mamífero, hace un cambio profundo. En poco tiempo transforma su modelo de vida abruptamente, sale del medio acuoso, respira, incorpora luz, escucha sonidos, control temperatura, come por la boca. Ha realizado una verdadera hazaña instintiva de cambio y con alto potencial de éxito. Ha puesto en acción su potencial frente a la aparición de la dificultad. Ha desarrollado su poder creativo con un resultado eficaz y novedoso. Al crear, se activa el potencial, en cualquier edad, en caulquier grupo, en cualquier tiempo.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">La Creatividad como un Conocimiento</span>, dice relación al hecho de que se trata de aprender pasos, reglas, principios, condiciones y alcances de lo que significa el proceso de tranformación y sus resultados. Esta base teórica </span><span style="font-size:85%;">es la que dará sentido, persistencia y conducción al camino de la mejora. En primer lugar, nos referimos al c<span style="font-style: italic;">onocimiento de sí mismo</span>, en cuanto a debilidades y fortalezas; luego al de los escenarios o circunstancias en que esas fortalezas se convertirán en acciones novedosas.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">La Creatividad como una Habilidad o Destreza</span>, significa que se trata de poder hacer cambios e invenciones importantes pero con la mayor economía de esfuerzos. Esta habilidad se adquiere mediante la práctica continuada, donde puedan ser permanentemente evaluados aciertos y erroes </span><span style="font-size:85%;">cometidos </span><span style="font-size:85%;">(mediante la prueba y error). Una persona puede saber mucho de técnicas y procedimientos para producir cambios, mejoras o inventar, pero si no los prueba y efectiviza en el campo de la acción, esos conocimientos se empobrecen o se olvidan. La acción es lo que ayuda a completar el conocimiento.<br /><br /></span><div style="font-style: italic;"><span style="font-size:85%;">"El ejercicio y el compromiso personal y continuado con el cambio, son lo que más profundamente activa el potencial creativo de cualquier persona u organización".<br /></span></div><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;">Para cambiar, es necesario conocer y analizar la situación planteada y sus escenarios, así como también, estar motivado para tranformarla, saber valorar y activar el potencial propio, practicar y evaluar mejoras y, fundamentalmente, no abandonan la acción de prueba. Se trata siempre de tomar fuerzas para "volver a empezar".<br /><br /></span><span style="font-size:85%;">Para crear, es imprescindible estar conectado consigo mismo. Allí se encuentran las mejores reservas para ponerlas al servicio de aquello que se va a crear.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">Obstáculos para Crear.-</span><br /><br />Cada persona tiene el poder de ser creativa y también de usarlo. Sin embargo, hoy se presentan ciertos obstáculos que imponen tanto el reconocimiento como el uso de ese potencial. Podemos observar a menudo que:<br /><br /></span><ol><li><span style="font-size:85%;">Estamos agotados por una vida que presenta excesivas exigencias. Por lo tanto, resulta difícil apoderarnos de nuestra energía creativa y ponerla en acción. Es bueno tener en cuenta que ella arrastra recuerdos de valiosos saberes acumulados por varias generaciones de antepasados. Si no podemos rescatar semejante reserva, menos tendremos la posibilidad de activarla.</span></li><li><span style="font-size:85%;">También, a menudo, nos distraemos fácilmente frente a un bombardeo de estimulos externos que atrapan hacia alguna dirección. Esto no permite ampliar la conciencia hacia lo ambiguo, incierto o desconocido, que es lo que nos hace más felxibles y valientes para crear.<br /></span></li><li><span style="font-size:85%;">A veces resulta dificil proteger la energía creativa que aspira a expresarse en un mundo repleto de pautas, reglas y estereotipos. Si bien es cierto que hay turbulencias e incertidumbres en el ambiente, por los cambios y problemas, también es real que muchas de sus solucioiones están pauteadas de antemano para lograr éxito rápido.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Otro obstáculo es la pereza. El fluir creativo necesita disciplina y hábitos para florecer como verdadero talento y ofrecer resultados. Hoy se trata de rsolver lo inmediato, sin reconocer los errores, que es lo único que permite corregirlos.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Una traba frecuente es no saber qué hacer con la energía creativa. Muchas personas parten por no reconocer su potencial. Consecuentemente, no lo saben accionar. Tienen ideas novedosas, pero no llegan a hacer pruebas y planes para concretarlas.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Para crear se necesitan dos proceso claves: <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Hacer y reflexionar sobre lo hecho</span>. Hoy está acentuado lo primero y dejando de lado lo segundo. Desde esta perspectiva poco balanceada, el flujo generador de ideas creativas habitualmente no logra los niveles esperados.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Hay un modelo de pensar que pregona: <span style="font-style: italic;">"Ser creativo en la forma rápida"</span>, Puede ser que una idea original surja frente a un impulso o estimulo en forma inmediata, pero lo más frecuente es que la mayoría de las ideas innovadoras sean producto de concienzudas elaboraciones previas.</span></li></ol><span style="font-size:85%;"><br /><span style="font-weight: bold;">Desafíos Creativos Posibles.-</span></span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Se recomienda una lectura atenta de algunos desafíos creativos para que pueda, en un breve plazo, encarar algunos de ellos, haciéndo lo propio o mejorándolo:<br /><br /></span><ul><li><span style="font-size:85%;">Dar solución a circunstancias laborales que muchas veces resultaron incómodas, inoperantes o reiteradamente conflictivas.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Transformar radicalmente aquello que fuera especialmente otorgado a una persona como: objetos, bienes, rentas, relaciones, dinero. Hacer la operación de modificarlos cuantas veces sea necesario (cambio de contenido, de forma, de lugar).</span></li><li><span style="font-size:85%;">Desarrollar talentos originales en alguna área de interés, sea esta conocida o no: Asi siempre hay posibilidades de inventar, proponer, corregir en cualquier edad, ocasión, lugar o tiempo.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Improvisar: Elegir y combinar unas alternativas y no otras. Considerar diferentes puntos de vista de los hechos y, desde allí, llegar a formular ideas novedosas o insólitas.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Elegir nuevas tácticas y estrategias para recorrer el camino que indican las necesidades y deseos. Hacer esto usando la posibilidad y el beneficio enorme que ofrecen las pruebas de todo tipo.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Tener una actitud abierta ante el fracaso cotidiano. Recibirlo, tratando de sacar alguna enseñanza. Fracaso no es lo mismo que derrota, como generalmente se cree.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Respetar inspiraciones y "sueños de su vida", aunque parezcan absurdos, inalcanzables o prohibidos. Ellos son producto de profundas elucubraciones del inconsciente, activarlas por datos reales recogidos en estados de conciencia amplificada o extendida. Proyectos de viajes o lugares extraños, deseos de hacer contactos especiales, ideas sobre soluciones fantasiosas para diferentes problemas o inspiraciones para lograr metas hasta hoy inaccesibles.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Percibir en forma desprejuiciada todos aquellos datos originales o novedosos que llamen la atención. Con ellos se pueden lograr combinaciones innovadoras para programar proyectos y planes de acción. Inciran a cambiar.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Dar soluciones anteriormente no consideradas o desconocidas frente a conflictos reiterados (discusiones entre empleados acerca del uso de determinados recursos, entre gerentes por diferencias de opiniones para efectivizar un plan de negocios, etc.).</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Proponer respuestas rápidas que corresponden a la intuición, al golpe de vista o al presentemiento. Esto vale tanto para la emergencia, como puede ser un accidente, o en el largo plazo, como podría ser la compra de un local de ventas. Esas respuestas suelen marcar avances importants en cualquier camino emprendido.<br /></span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Crear un producto nuevo para el mercado o una red de comercialización inédita. Agregar otra cualidad a un producto del sotck permanente, o simplemente conducir un equipo en una situación crítica sin tener todos los datos.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Convertir una cosa en otra, por ejemplo, frente al ofrecimiento de un pequeño teatro, para hacer la puesta de una obra con muchos actores, poder transformar el escenario en platea y esta en un escenario. Trasladar, rotar, reemplazar...</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Cambiar usos y costumbres. Vender cremas en un consultorio médico cuando antes no se hacía, trabajar con el celular en una confitería cuando antes usaba una oficina con teléfono fijo, buscar mejores precios en internet en lugar de recorrer negocios.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Vencer falsas modestias y descubrir los verdaderos deseos, por ejemplo, frente al ofrecimiento de un jefe o un amigo poderoso, poder acceder a él con rapidez, alegría y perspicacia, venciendo prejuicios y timideces.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Acomodar de diferentes maneras tanto procedimientos como pensamientos, por ejemplo, poder adaptar el mecanismo de una máquina textil con una pieza cuadrada a un engranaje preparado para una pieza redonda. Tranferir los recursos utilizados para una negociación comercial al un dilema amoroso de pareja o viceversa.</span></li></ul><span style="font-size:85%;">A continuación, les dejo un link con un artículo relacionado a este tema, para que puedan profundizar un poco más acerca del tema y lo lleven a la práctica, para de esta menra tratar de "Ser más Creativos y no desviarse del camino hacia la Innovación":<br /><br /><div><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110211184101-cecca88462894a33a451715ec370f4ab&docName=c_mo_ser_m_s_creativo_y_no_desviarse_del_camino_ha&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=C%C3%B3mo%20ser%20m%C3%A1s%20Creativo%20y%20no%20desviarse%20del%20camino%20hacia%20la%20Innovaci%C3%B3n&et=1297461781433&er=94"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; height: 272px;" flashvars="mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110211184101-cecca88462894a33a451715ec370f4ab&docName=c_mo_ser_m_s_creativo_y_no_desviarse_del_camino_ha&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=C%C3%B3mo%20ser%20m%C3%A1s%20Creativo%20y%20no%20desviarse%20del%20camino%20hacia%20la%20Innovaci%C3%B3n&et=1297461781433&er=94"></embed></object><div style="width: 420px; text-align: left;"><a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/c_mo_ser_m_s_creativo_y_no_desviarse_del_camino_ha?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=innovation" target="_blank">More innovation</a></div></div><br /></span><br /><br /><div style="width: 477px;" id="__ss_6895460"><strong style="display: block; margin: 12px 0pt 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/cmo-ser-ms-creativo-y-no-desviarse-del-camino-hacia-la-innovacin" title="Cómo ser más Creativo y no desviarse del camino hacia la Innovación">Cómo ser más Creativo y no desviarse del camino hacia la Innovación</a></strong><object id="__sse6895460" width="477" height="510"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/doc_player.swf?doc=cmosermscreativoynodesviarsedelcaminohacialainnovacin-110211124704-phpapp01&stripped_title=cmo-ser-ms-creativo-y-no-desviarse-del-camino-hacia-la-innovacin&userName=hugoces"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowScriptAccess" value="always"><embed name="__sse6895460" src="http://static.slidesharecdn.com/swf/doc_player.swf?doc=cmosermscreativoynodesviarsedelcaminohacialainnovacin-110211124704-phpapp01&stripped_title=cmo-ser-ms-creativo-y-no-desviarse-del-camino-hacia-la-innovacin&userName=hugoces" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="477" height="510"></embed></object><div style="padding: 5px 0pt 12px;">View more <a href="http://www.slideshare.net/">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces">Hugo Céspedes A.</a>.</div></div><br /><br /><div style="text-align: justify;"><br /><span style="font-size:78%;">(1) </span><span style="font-size:78%;">"Alta Creatividad: Guía teórico-práctica para producir la Innovación y el Cambio", Hilda Cañeque</span><br /><br /><br /><br /></div></div><br /><br /><p></p><span style="font-size:85%;"></span><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-57333565112701243932011-01-31T21:03:00.006-03:002011-01-31T21:28:10.866-03:00Liderazgo y su relación con la Innovación en el Siglo 21<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://4.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TUdTgbOh45I/AAAAAAAAADk/IIwxw3LQoY8/s1600/Liderazgo%2By%2Bsu%2Brelaci%25C3%25B3n%2Bcon%2Bla%2BInnovaci%25C3%25B3n%2Ben%2Bel%2BSiglo%2B21.jpg"><img style="float: right; margin: 0pt 0pt 10px 10px; cursor: pointer; width: 200px; height: 150px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TUdTgbOh45I/AAAAAAAAADk/IIwxw3LQoY8/s200/Liderazgo%2By%2Bsu%2Brelaci%25C3%25B3n%2Bcon%2Bla%2BInnovaci%25C3%25B3n%2Ben%2Bel%2BSiglo%2B21.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5568511280796525458" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Definiciones sobre Liderazgo existen por montones, sin embargo uno que me agrada, dado que este artículo dice relación con ello, es que lo relaciona con la innovación: "es el proceso que incolucra una visión, un pensamiento de largo plazo, implícito, donde la transformación y el cambio para ser mejores le son inherentes, sobre todo, en la transformación de organizaciones y sus culturas". El Liderazgo implica una acción voluntaria de los seguidores, quienes actúan por el carisma, personalidad y credibilidad del Líder.</span></div><p style="text-align: justify;"> </p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">En este artículo (adjunto más abajo), trata la relación y simbiosis entre el Liderazgo y la Innovación, y como se da (y necesita) hoy en día esta relación en las empresas y organizaciones para lograr el éxito buscado. El artículo también trata sobre como debe guiarse un Líder para poder llevar a cabo su función, así como ayudar a que las organizaciones logren innovar, diferenciarse de la competencia globalizada que hoy en dia vivimos.<br /></span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><br /></span></p><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Los invito a leer este artículo, el cual estoy seguro les abrirá la mente a una nueva conceptualización del Liderazgo, de nuestro rol en el mismo, los nuevos horizontes que se nos abren en este nuevo siglo 21 de la era del Conocimiento, cómo poder guiar la innovación en nuestras organizaciones de mejor manera, como relacionarnos con el compromiso, las circunstancias, entre otros.</span><br /></div><br /><div><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110131232829-fd654c94692e4e78a57da824faebe8ba&docName=liderazgo_y_su_relaci_n_con_al_innovaci_n_en_el_si&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Liderazgo%20y%20su%20relaci%C3%B3n%20con%20la%20Innovacion%20en%20el%20Siglo%2021&et=1296519501578&er=62"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; height: 272px;" flashvars="mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=110131232829-fd654c94692e4e78a57da824faebe8ba&docName=liderazgo_y_su_relaci_n_con_al_innovaci_n_en_el_si&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Liderazgo%20y%20su%20relaci%C3%B3n%20con%20la%20Innovacion%20en%20el%20Siglo%2021&et=1296519501578&er=62"></embed></object><div style="width: 420px; text-align: left;"><a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/liderazgo_y_su_relaci_n_con_al_innovaci_n_en_el_si?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=liderazgo" target="_blank">More liderazgo</a></div></div><br /><br /><div style="width: 477px;" id="__ss_6767410"><strong style="display: block; margin: 12px 0pt 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/hugoces/liderazgo-y-su-relacin-con-al-innovacin-en-el-siglo-21" title="Liderazgo y su relación con al Innovación en el siglo 21">Liderazgo y su relación con al Innovación en el siglo 21</a></strong><object id="__sse6767410" width="477" height="510"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/doc_player.swf?doc=liderazgoysurelacinconalinnovacinenelsiglo21-110131173623-phpapp01&stripped_title=liderazgo-y-su-relacin-con-al-innovacin-en-el-siglo-21&userName=hugoces"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowScriptAccess" value="always"><embed name="__sse6767410" src="http://static.slidesharecdn.com/swf/doc_player.swf?doc=liderazgoysurelacinconalinnovacinenelsiglo21-110131173623-phpapp01&stripped_title=liderazgo-y-su-relacin-con-al-innovacin-en-el-siglo-21&userName=hugoces" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="477" height="510"></embed></object><div style="padding: 5px 0pt 12px;">View more <a href="http://www.slideshare.net/">documents</a> from <a href="http://www.slideshare.net/hugoces">Hugo Céspedes A.</a>.</div></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. 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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-74455367454746359912010-10-28T10:38:00.042-03:002010-11-04T00:58:15.905-03:00Cloud Computing, tanto va el agua al cántaro que hay que hablar al respecto, en una de esas, ¡tal vez termine innovando al respecto!<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Tiempo atrás, investigué sobre este nuevo fenomenó conocido como <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span>, para informarme más al respecto y poder tener una opinión sobre el tema. Mi sorpresa fue mayúscula al percatarme que estaba en presencia de una verdadera revolución tecnológica, que se presentaba como una innovación tecnológica disruptiva y/o arquitectónica, que estaba cambiando los hábitos, no sólo de las empresas, sino también de los seres humanos conectados a la web.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">He quí el estudio en cuestión que realicé:</span><br /><br /></div><span style="font-size:85%;"><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=100208215943-8892654b285f4510a3184efc22e927e1&docName=cloud_computing__modelo_de_negocios_de_la_nube_&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Cloud%20Computing%20(Modelo%20Negocios%20de%20la%20computaci%C3%B3n%20en%20Nube)&et=1288273958208&er=95"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; height: 272px;" flashvars="mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=100208215943-8892654b285f4510a3184efc22e927e1&docName=cloud_computing__modelo_de_negocios_de_la_nube_&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Cloud%20Computing%20(Modelo%20Negocios%20de%20la%20computaci%C3%B3n%20en%20Nube)&et=1288273958208&er=95"></embed></object></span><div style="width: 420px;"><span style="font-size:85%;"><a href="http://issuu.com/hcglobalgroup/docs/cloud_computing__modelo_de_negocios_de_la_nube_?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true" target="_blank">Open publication</a> - Free <a href="http://issuu.com/" target="_blank">publishing</a> - <a href="http://issuu.com/search?q=technology" target="_blank">More technology</a></span></div><div style="text-align: justify;"><br /><span style="font-size:85%;">En esta investigación, sostuve que "<span style="font-style: italic;">la computación en la nube</span> <span style="font-style: italic;">(Cloud Computing)"</span> es un paradigma que permite ofrecer servicios de computación a través de internet". El término <span style="font-style: italic;">"la nube"</span> es una metáfora de internet, sobre la base de que la nube es el dibujo utilizado para representar a internet en los paradigmas de red informática como una abstracción de la infraestructura subyacente que representa. En <span style="font-style: italic;">la nube</span>, los proveedores de informática entregan aplicaciones de negocios comunes en línea, a los cuales se accede desde un navegador web, mientras que el software y los datos se almacenan en servidores.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">En este tipo de computación, todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicios, de modo que los usuarios pueden acceder a los servicios disponibles <span style="font-style: italic;">"en la nube de internet" </span>sin conocimiento (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. El paradigma del <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> lo constituye el hecho de que "la información se almacena de manera permanente en servidores en Internet y se envía a cachés temporales de cliente, lo que incluye equipos de sobremesa, centros de ocio, portátiles, móviles, etc. Esto se debe a que, pese a que las capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es desaprovechada al ser maquinas de propósito general.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Ejemplos de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> podemos citar a Amazon, EC2, Google Apps, eyeOS y MIcrosoft Azure, que proveen aplicaciones comunes de negocios en línea accesibles desde un navegador web, mientras el software y los datos se almacenan en los servidores.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">El concepto de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> comenzó con proveedores de servicio de internet de gran escala como Google, Amazon y otras quienes construyeron su infraestructura. Una arquitectura emergió, un sistema de recursos horizontalmente distribuidos, introducidos como servicios virtuales TI (Tecnologías de la Información) masivamente escalados y manejados como recursos continuamente configurados y mancomunados. Este modelo arquitectócnico fue inmortalizado por George Gilder en su artículo de Octubre de 2006 en la revista Wired titulado <span style="font-style: italic;">"Las Fábricas de Información"</span>. Las granjas de servidores acerca de las cuales Gilder escribió eran similares en su arquitectura a la "Computación en Grid", pero mientras los grid son utilizados para aplicaciones de cómputo técnico "loosely coupled" (sistema compuesto de subsistemas con cierta autonomía de acción a la par que mantienen una interrelación continua con los otros componentes) este nuevo <span style="font-style: italic;">modelo de nube</span> se estaba aplicando a los servicios de internet.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Tanto <span style="font-style: italic;">las nubes</span> como los grids están hechos para escalar horizontalmente muy eficazmente. Ambos están construidos para resistir fallas de los elementos o nodos individuales. Ambos son cargados "por-uso". Sin embargo, mientras los grids típicamente procesan los trabajos en batch, con un punto definido de inicio y final, los servicios de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> pueden ser continuos. Aún más, las nubes pueden expandir los tipos de recursos disponibles (almacenamiento de archivos, bases de datos y servicios web) y extienden la aplicabilidad a la web y las aplicaciones de la empresa.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >¿Por qué el Cloud Computing se constituye como una innovación disruptiva?</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Cómo sabemos, las <span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"innovaciones Disruptivas"</span> surgen a partir de resultados de investigación, requieren de una fuerte disrupción o quiebre respecto a las tradicionales rutinas y conocimientos transmitidos, son típicas en las nuevas tecnologías como software, biotecnología, nuevos servicios, entre otros. Su éxito comercial (condición necesaria para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores, pero uno básico, "responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histórico que son repentinamente aceptadas por la mayoría. Este último punto es el que me lleva a catalogar al <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> como una innovación disruptiva.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Para poder llevar buenas ideas a la sociedad y a la empresa, en este caso, y mejorar el negocio, es necesario muchas veces implementar aplicaciones empresariales, las cuales históricamente siempre han sido muy caras debido al complejo universo que hay detrás de ellas. De esta forma, surge el <span style="font-style: italic;">Cloud Computing </span>como una forma de mejorar la gestión de sus negocios, donde en vez de ejecutar las aplicaciones en centros de datos de uno mismo, se efectúa de datos compartidos, agilizando inicios y a un costo menor, entre otros.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >Beneficios del Cloud Computing.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Los beneficios del <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> se pueden esbozar en:</span><br /></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Integración probada de servicio web:</span> Por su naturaleza, la tecnología del <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> se puede integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el resto de sus aplicaciones empresariales (tanto software tradicional como <span style="font-style: italic;">Cloud Computing </span>basado en infraestructura), ya sean desarrollados de manera interna o externa.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Prestación de Servicios de talla mundial:</span> Las infraestructuras de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> proporcionan mayor capacidad de adaptación, recuperación completa de desastres y reducción al mínimo de los tiempos de inactividad.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">No se necesita instalar ningún harware o sfotware:</span> Una infraestructura 100% de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing.</span> La belleza de la tecnología de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing </span>es su simplicidad y el hecho de que requiera menor inversión para comenzar a trabajar.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Implemención más rápida y con menos riesgos:<span style="font-style: italic;"> </span></span>Podrá empezar a trabajar muy rápidamente gracias a una infraestructura de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span>. No tendrá que volver a esperar meses o años e invertir millones de dólares antes de que un usuario inicie en su nueva solución. Sus aplicaciones en tecnologías de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing </span>estarán disponibles en cuestión de semanas o meses, incluso con un considerable nivel de personalización e integración.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Gran Capacidad de Personalización: </span>Algunos profesionales TI creen equivocadamente que es muy difícil o casi imposible personalizar la tecnología <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span>, por lo que no es la elección adecuada para las empresas más complejas. La infraestructura de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing </span>no sólo proporciona útiles funciones de personalización y configuración de aplicaciones, sino que también conserva las personalizaciones después de las actualizaciones. Y aún más, la tecnología de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> es ideal para el desarrollo de aplicaciones que estén en consonancia con las crecientes necesidades de su organización.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Más opciones para los usuarios comerciales: </span>La tecnología de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> permite personalizaciones y generación de informes de manera directa y sencilla para los usuarios comerciales, por lo que los profesionales TI no necesitan emplear la mitad de su tiempo realizando pequeñas modificaciones y ejecutando informes.</span></li><li style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de TI:</span> Si actualizamos a la última versión de la aplicación, nos veremos obligados a dedicar tiempo y recursos (que es escaso) a volver a crear nuestras personalizaciones e integraciones. La tecnología del <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> no obliga a decidir entre actualizar y conservar su trabajo, porque esas personalizaciones e integraciones se conservan automáticamente durante la actualización.</span></li></ul><div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >Capas de Modelos de Servicios dentro del Cloud Computing:</span><br /><br /></div><ol style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Software como un Servicio (SaaS, Software as a Service):</span> SaaS se encuentra en la capa más alta y caracteriza una aplicaciópn completa ofrecida como un servicio, en-demada, vía multitendencia (que significa una sola instancia del software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de clientes). El ejemplo más ampliamente conocido de SaaS es Salesforce.com, pero ahora hay muchos más, incluyendo las GoogleApps que ofrecen servicios básicos de negocios tales como el mail. Por supuesto, la aplicación multitendencia de Salesforce.com ha precedido la definición de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> por unos cuatro años.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Plataforma como un Servicio (PaaS, Plataform as a Service):</span> La capa del medio, o PaaS, es la encapsulación de una abstracción de un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una carga de servicios. La carga arquetipo es una imagen Xen (parte de servicios web Amazon) conteniendo una pila básica web (por ejemplo, un distro Linux, un servidor web, y un ambiente de programación como Pearl o Ruby). Las ofertas de PaaS pueden proveer para cada fase del software desarrollo y prueba, estas pueden estar especializadas alrededor de cualquier área en particular, tal como la administración del contenido. Los ejemplos comerciales incluyen GoogleApps Engine, el cual sirve aplicaciones de la infraestructura Google. Servicio PaaS como estos pueden proveer una gran cantidad de flexibilidad pero puede ser restringida por las capacidades que están disponibles a través del proveedor.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Infraestructura como un Servicio (IaaS, Infrastructure as a Service):</span> Se encuentra en la capa inferior y es un medio de entregar almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios estandarizados en la red. Servidores, Sistemas de Almacenamiento, Conexiones, Enrutadores y otros sistemas con concentradores (por ejemplo a través de la tecnología de virtualización) para manejar tipos específicos de cargas de trabajo (desde procesamientos en batch hasta aumento de servidor/almacenamiento durante las cargas pico). El ejemplo comercial mejor conocido es Amazon Web Service, cuyos servicios EC2 y S3 ofrecen cómputo y servicios de almacenamiento esenciales respectivamente.</span></li></ol><div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >Tipos de Cloud Computing.</span><br /><br /><span style="font-size:85%;">Tenemos los siguientes tipos de <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span>:</span><br /></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Cloud Computing Público: </span>Son manejadas por terceras parte, y los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento, y otra infraestructura dentro de <span style="font-style: italic;">la nube</span>. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Cloud Computing Privadas:</span> Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Los <span style="font-style: italic;">Cloud Computing privados</span> están en una infraestructura en demanda manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr y en dónde. Ellos son propietarios del Servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Cloud Computing Híbrido:</span> Combinan los modelos de <span style="font-style: italic;">nubes pública y privadas</span>. Usted es propietario de una parte y comparte otras, aunque de una manera controlada. Los <span style="font-style: italic;">Cloud Computing Híbridos</span> ofrecen la promesa de la escala provisionada externamente, en-demanda, pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir la atracción por la promesa en la <span style="font-style: italic;">nube híbrida</span>, esta opción, al menos inicialmene, probablemente estará reservada para simples aplicaciones incondicionadas que no requieren de ninguna compleja sincronización o base de datos.</span></li></ul> <div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Tanto va el agua al cántaro que hay que hablar al respecto.<br /></span></span><br /><a href="http://2.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TMoYFEwRayI/AAAAAAAAAC4/YEU8ACrVAL4/s1600/Cloud+Computing+1.jpg"><img style="float: right; margin: 0pt 0pt 10px 10px; cursor: pointer; width: 134px; height: 200px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TMoYFEwRayI/AAAAAAAAAC4/YEU8ACrVAL4/s200/Cloud+Computing+1.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5533261567632698146" border="0" /></a><br /><span style="font-size:85%;">A raíz de esta investigación que desarrollé tiempo atrás, la publicación elabroada provocó que tiempo después me contactaran para un reportaje en un diario de circulación nacional en Chile, que trataría sobre el tem</span><span style="font-size:85%;">a</span><span style="font-size:85%;"> en cuestión (Julio de 2010). En tal edición especial, titulada "<a href="http://papeldigital.info/eespecialesal/index.html?2010071902#"><span style="font-style: italic;">Cloud Computing Aliada de la Productividad"</span></a>, me c</span><span style="font-size:85%;">itaron en la página 9 bajo el título de <span style="font-style: italic;">"Promesas del Futuro"</span> hablando de cómo veía yo y otros especialistas e</span><span style="font-size:85%;">l ámbito del <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> en la vida diaria de las comunes y corrientes" (tema que ya tocaré).</span><br /><span style="font-size:85%;"><br /></span><span style="font-size:85%;"><br /></span><a href="http://1.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TMoYT2P51WI/AAAAAAAAADA/ddRVGumcStY/s1600/Cloud+Computing+2.jpg"><img style="float: left; margin: 0pt 10px 10px 0pt; cursor: pointer; width: 140px; height: 200px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TMoYT2P51WI/AAAAAAAAADA/ddRVGumcStY/s200/Cloud+Computing+2.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5533261821436876130" border="0" /></a><span style="font-size:85%;">Bueno tiempo después, me volvieron a contactar, dado que saldría una segunda parte de la edición anterior titulada <a href="http://papeldigital.info/eespecialesal/index.html?2010102801"><span style="font-style: italic;">"Cloud Computing: A un clic de todo"</span></a>, reportaje en el cual, me citaron en la pagina 6 bajo el título de <span style="font-style: italic;">"El Auspicioso Pronóstico del Cloud"</span>.<br /><br />En ambas publicaciones, yo hablaba sobre cómo el <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> había influido en las industrias de la computación y fabricación de computadores, dando origen a los Netbook. La razón, dado que en el futuro (incluso hoy), todo estará almacenado en la nube, las características necesarias de almacenamiento y procesamiento cada vez serán menores y todo esto estará proveido en <span style="font-style: italic;">"la nube"</span>.<br /><br />Sostuve que en 5 años y menos, la tendencia del <span style="font-style: italic;">Cloud Comptuing</span> convertirá a Internet en su mejor amigo. En el futuro, las computadoras desaparecerán para convertirse en parte de la nube. El futuro, que ya llegó en forma de Netbook y Smarthphones, serán dispositivos portátiles que estarán conectados siempre a la nube, por medio de Wimax o celulares, y en los que no sólo podrás accesar información, sino correr tus aplicaciones. Y aunqeu hoy todavía necesitas descargar aplicaciones (como App del iPhone), se espera que en cinco años o menos se popularice un nuevo tipo de dispositivo al que no necesitarás instalar nada, pues accesaras las aplicaciones directamente desde Internet.<br /><br />Pronto el disco duro será parte de <span style="font-style: italic;">la nube</span>. Imaginen que van por la calle y reciben un mensaje en el celular. Necesitan enviar un reporte con urgencia. Tu teléfono, usando un GPS te indica el "host spot" más cercano (o incluso, podrás realizar el envío directamente desde tu celular, que es la idea por la cual más me inclino), donde hay una serie de terminales consistentes simplemente de una pantalla y teclado. Al identificarte con tu password y con una memoria USB personalizada, te conectarás a Internet y al servidor en donde están todos tus documentos y aplicaciones; para todo efecto práctico, estarás trabajando en tu propia computadora. <span style="font-style: italic;">La Nube</span> podrá enseñar incluso, el mismo escritorio y herramientas que usastes la última vez que te conectástes en el último host spot en el que estuvistes.<br /><br />En los próximos años, también crecerá el concepto de "redes personalaes", el PC dejará de ser el centro de la red casera, pues todos tus dispositivos podrán comunicarse entre sí usando radiofrecuencia <span style="font-style: italic;">(la Internet de los Objetos)</span>. Cualquier gadget podrá mandar y recibir datos usando conexión de radio de alta velocidad con un rango de 10 metros. Esto se llevará a cabo utilizando un pequeño chip, de menos de 5 milímetros, que costará menos de US$ 10 y estará localizado en el dispositivo, que incluso ya está probado en laboratorios de Australia. Así, cuando estos chips de radio de lata velocidad estén disponibles alrededor del 2012, todos los dispositivos se compartirán datos entre sí. Por ejemplo, una cámara digital detectará la presencia de una impresora y te ofrecerá la disponibilidad de crear tu propio album, o bien, por medio de GPS, se conectará a <span style="font-style: italic;">la Nube</span> para saber cuál es el nombre del lugar donde tomastes la foto, ademásde que si tú se lo permites, tambié compartirá las fotos a todos los que aparecen en la imagen.<br /><br /><br />Cuando dicto cátedra de Innovación Empresarial y de Business Intelligence a mis alumnos en la universidad, mis alumnos quedan con la boca abierta al darse cuenta de la revolución que están viviendo hoy en día, de la cual no se habían percatado, dado que lo tomaban como un habito común (trabajar con Google, GoogleApps, Plataformas hotmail Skydrive, Dropbox, Editores Photoshop online, Video Conferencias Online, Accesar a información-almacenamiento-software vía smarthphone como iPhone y sus cientos de miles de aplicaciones). Incluso, a mis alumnos de la cátedra de Emprendimiento (Creación de Nuevas Empresas), cuando les presento videos sobre tecnologías que hoy pueden utilizar, como seres humanos comunes y corrientes con acceso a la web, que pueden accesar para sus futuros emprendimientos, quedan pasmados por la cantidad de herramientas empresariales y lo que el <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> permite a costos de uso realmente reducidos (en comparación a décadas atrás), tales como generación de páginas web intuitivas (sin necesidad de saber programar), software ERP y CRM de código libre que pueden ser integrados a las web empresariales y personales, e-Commercio de fáci accesibilidad y aun costo realmente bajo, plataformas de Business Intelligence que se pueden armar para comenzar emprendimientos, de fácil acceso y reducido costo.<br /><br />En mi catedra de Busines Intelligence, donde enfoco la cátedra a aprender sobre Arquitectura de Business Intelligence conjugando las estrategias corporativas y las necesidades la empresa y de los clientes, (para procesar datos para la toma de decisiones) a alumnos de Ingeniería Comercial en Chile, mis alumnos me dicen siempre "profesor, como es posible que usted tenga una visión tan amplia de lo que pasará en el futuro en términos empresariales y tecnológicos?" (lo mismo me pasa con mis clientes a quiénes asesoro en áreas de innovación-emprendimiento-tecnología en áreas de empresa), a lo cual yo respondo: "No hay que ser vidente, ni tener una bola mágica. Se trata de tener una visión prospectiva y macro (general) de lo que está pasándo a nuestro alrededor, observar las necesidades del mercado y la evolución tecnológica que se sucede, de manera de fijarse en las tendencias que están ocurriendo a nivel global. En este sentido, siempre me preocupo de presentar a mis alumnos y clientes, en terminos audiovisuales, las novedades tecnológicas (dado que así es como se venden y viralizan las innovaciones tecnológicas) y discutir sobre los efectos en los clientes y mercados (así como también a nivel empresarial). ¿<span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Será que uno se encuentra tan especializado en el ámbito de la innovación y las tecnologías, que va desarrollando visiones distintas y maneras de ver los problemas y oportunidades de negocios que otros ven desde otra óptica, me pregunto siempre? </span>La verdad, tal como decía un profesor de algebra lineal que tuve en la universidad, <span style="font-style: italic;">"¡después de la guerra somos todos Generales!"</span>.<br /><br />El <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span>, así como el Business Intelligence (Inteligencia de Negocios), Emprendimientos, Negocios, así como nuestra vida diaria como simples individuos, se vé influenciada por el desarrollo, evolución de nuevas innovaciones tecnológicas así como en modelos de negocios y estratégias empresariales, en industrias como las telefonía móvil, nuevas formas de transmisión de datos (fibra óptica, entre otros), nanotecnología, tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), entre otros. Por tal razón, tal como dice mi colega Iván Vera "es hora que además de estudiar los casos de innovación a nivel global, también veamos que está sucediendo a nuestro alrededor, en nuestras economías". A lo cual yo agregaría, "no vaya ser cosa que estemos en presencia de innovaciones de alto impacto, las cuales por no saber identificarlas, dejemos pasar oportunidades de negocios importantes".<br /><br />Bueno, para finalizar, les dejo algunas muestras de nuevas innovaciones tecnológicas que afectarán tanto al <span style="font-style: italic;">Cloud Computing</span> como lo conocemos, así como a las áreas de Inteligencia de Negocios, Modelos de Negocios y Estrategias, Corporativas, así como también, a nuestro diario vivir. Los dejo con la interrogante, <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">¿cómo será el mundo en que estamos viviendo hoy y el que enfrentaremos en el futuro cercano?</span> Creo que terminaremos visorando , tal vez, de la misma manera como hoy veo el mundo de los negocios y nustros habitos de comunciación, educación, trabajo y formas de relacionarnos. Personalmente, creo que como generadore y distribuidor de conocimiento, que me considero en esta era del conocimiento, en una de esas, tanto va el agua al cántaro que ¡hasta termine innovando al respecto!<br /><br />Aquí les dejo el material audiovisual en cuestión:<br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">¿Qué es el Cloud Computing?</span><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/VOn6tg3e1t4?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/VOn6tg3e1t4?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/E-o0QmS5TzM?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/E-o0QmS5TzM?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Cloud Computing Device:</span><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/80-JoV8g6d8?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/80-JoV8g6d8?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Tecnología de Radio Frecuencia (la internet de los objetos):</span><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/4Zj7txoDxbE?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/4Zj7txoDxbE?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/EgNxsahJUiw?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/EgNxsahJUiw?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/TQUUx4zsrbs?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/TQUUx4zsrbs?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Computadores del Futuro:</span><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/40tS8A-SJ6c?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/40tS8A-SJ6c?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Visión sobre la Evolución de la Tecnología Móvil:</span><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/7bvIIIVfLYA?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/7bvIIIVfLYA?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/sXbPxDBzo7k?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/sXbPxDBzo7k?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/A4pDf7m2UPE?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/A4pDf7m2UPE?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/D3dF44XtHek?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/D3dF44XtHek?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/sZ3Nm52MRKc?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/sZ3Nm52MRKc?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">Visiones Integradas del Futuro (¿cómo influirá el Cloud Computing en ellas?):</span><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">En la Productividad:</span><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/HvA9lA7_5FE?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/HvA9lA7_5FE?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">En la Industria Manufacturera:</span><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/qr-GXnNN37c?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/qr-GXnNN37c?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">En la Industria de la Salud:</span><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/V35Kv6-ZNGA?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/V35Kv6-ZNGA?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">En la Industria del Retail:</span><br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/2nvqVU1fBPI?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/2nvqVU1fBPI?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">En la Industria de la Banca:</span><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/pTv2tMenhxA?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/pTv2tMenhxA?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Y por último, una visión integrada al respecto:</span><br /><br /><object width="560" height="340"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/W0UuzwS2z-8?fs=1&hl=es_ES&rel=0"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/W0UuzwS2z-8?fs=1&hl=es_ES&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="560" height="340"></embed></object><br /><br /><br /><br /><br /></span></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
Santiago-Chile, Latinoamérica.
HCGlobal Group.
www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-42865028442506108692010-10-25T21:38:00.009-03:002010-10-25T23:37:26.399-03:00Tres lecciones críticas desde Apple, Sistematización de la innovación y Plataform Leader<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Scott Anthony sostiene en <a href="http://blogs.hbr.org/anthony/2010/05/three_critical_innovation_less.html"><span style="font-style: italic;">"Three Critical Innovaiton Lessons from Apple" </span></a>que "los árboles no crecen hasta el cielo para siempre", haciendo referencia a la innovación y el valor de capitalización de las empresas cuando no siguen la dinámica de la innovación.<br /><br />Desde finales de 2005, las acciones de Apple se han quintuplicado, con una capitalización bursátil de cerca de US$ 250 mil millones, Apple (al menos hoy) la tercera empresa más valosa del mundo, junto a ExxonMobil y Microsoft.<br /><br />Scott sostiene que es una historia impresionante que ha sido diseccionada hasta la muerte, pero aún notable como para justificar una reflexión. Hace diez años -tres años después de que el presidente y consejero delegado de Apple, Steve Job, había vuelto al "rescate" de Apple- la empresa aún estaba en gran medida pedaleando en el agua, con una capitalización de mercado relativamente escaza de US$ 3 billones. Sus productos de informática persona tuvieron un público fiel en nichos de mercado, pero eso era todo.<br /><br />Durante la última década, Apple ha lanzado cinco innovaciones legítimas que han cambiado el juego:<br /><br /></span></div><ol style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;">El iPod: Elegante reproductor de MP3 que inició la ´decada de disrupción de Apple.</span></li><li><span style="font-size:85%;">iTunes: Hermoso software con un modelo de negocios de gran alcance que mostró que la gente de hecho de paga por la música, si el precio era correcto y la interfaz muy simple.</span></li><li><span style="font-size:85%;">iPhone: Apodado el "Jesús de los teléfonos" por los partidarios, un smarthphone que tres años más tarde aún no ha sido igualado por sus rivales.</span></li><li><span style="font-size:85%;">AppExchange: Claso, nadie tiene el 98% de las aplicaciones que ofrece Apple, pero vaya, lo que es una selección.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Appe Store: La zona más tranquila de la revolución de Apple, hoy cerca de US$ 2 mil millones de transportar mercancías a través de las tiendas disruptivas de Apple.</span></li></ol><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Muchos esperan que el Ipad sea el sexto gran éxito de Apple. Scott sostiene que aún es demasiado pronto para decirlo, pero viendo como a nuestra edad, los niños de cuatro y dos años juegan con los Ipad, nos lleva a creer que el dispositivo sólo ha arañado la superficie de su potencial disruptivo.<br /><br />Eso no quiere decir que la próxima década será tan grande como para Apple la última década. Ahora tiene que pensar mucho acerca de cómo administrar conflictos que surgen en las intersecciones de sus negocios. La compañía, inevitablemente tendrá dificultades para mantener su tasa de crecimiento en los ingresos que aproximan los US$ 100 mil millones.<br /><br />El número de compañías que han orgánicamente creado tres distintas multi billonarios nuevos negocios (en dólares) en una década es bastante corta.<br /><br />Si Apple es parado en el iPod, el consejo de que "los árboles no crecen hasta el cielo" parecería inteligente. Después de todo, las ventas del iPod han disminuido en los últimos años a medida que el mercado se ha acercado a la saturación. Pero la brillantez de Apple ha diso la de impulsar sin cesar el ritmo de la inonvación.<br /><br />Reflexionando sobre la década de disrupción de Apple, Scott Anthony destaca tres lecciones fundamentales:<br /><br /></span></div><ol style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">No sólo se centran en la creación de bellos productos: </span>Construya hermosos modelos de negocios, nuevas formas de crear, entregar y capturar valor. El iPod y el iPhone no habrían tenido casi el mismo impacto si no hubieran ido a la par con iTunes y AppExchange, respectivamente.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Piense en términos de plataformas y oleoductos (lo que yo, Hugo Céspedes, denomino plataformas para la innovación):</span> Los competidores que se encuentran tras la persecusión de Apple, se encuentran detrñas cuando menos seis meses después de Apple tras presentar su útlima y más grande oferta disruptiva.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Adoptar un enfoque de cartera:</span> Mientras Apple ha estado en una carrera fenomenal, no todo lo que ha introducido ha sido un jonrón. Por ejmplo, AppleTv no ha tenido la el "impacto revolucionario" que Jobs Predijo al momento de lanzamiento en 2007.</span></li></ol><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Jobs ha sido un actor central en el éxito de Apple. Es realmente poco probable que Apple pudiera haber sido tan exitoso sin un líder visionario y carismático. Pero Scott sostiene que en su opinión, " el caja negra de la innovación abierta se ha roto, haciendo el éxito de la innovación mas ampliamente disponible.<br /><br />Al respecto, discrepto de algunos puntos de vista de Scott Anthony. Por ejemplo, la falta de éxito de AppleTV, yo no sería tan cerrado al respecto. Hay que recordar que, los éxitos de Apple se encuentran tras la innovación en modelos de negocios que Jobs a implementado en sus productos, desarrollando alianzas estratégicas con proveedores de música, video, software entre otros. Valer decir, ha logrado desarrollar lo que se conoce como <span style="font-style: italic;">"Plataform Leader",</span> o sea, Plataformas para la innovación, donde empresas tecnológicas consiguen que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. <span style="font-style: italic;">Plataforma </span>significa que "un producto aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas". El valor de una <span style="font-style: italic;">"Plataform Leder"</span> se encuentra ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella, de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de retroalimentación positiva (cuanto más extendida está la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente). Andrew Grove de Intel considera que "los complementarios son como una sexta fuerza de mercado (refiriéndose a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de de un sector). El conepto de <span style="font-style: italic;">Platarofm Leader </span>está muy ligado al de estándar, por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que cada mercado llevan a la formación de un estándar. Shapiro y Varian, sostienen que "la variable clave en una guerra de estándares" es la magnitud de los costos de cambio, o más generalmente, los "costos de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso". La capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos claves: <span style="font-style: italic;">control sobre la base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantage, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación</span>. Así, los principales consejos para ganar una guerra de estándares serían:<br /><br /></span><ul><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Antes de iniciar una batalla, consiga aliados:</span> Consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.<br /></span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">La anticipación es una estrategia clave:</span> Desarrollo rápido de productos, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado.<br /></span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Gestionar las expectativas de los usuarios: </span>Persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser los ganadores (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes)<br /></span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles:</span> Cuidar de la base instalada y seguir innovando.</span></li></ul><span style="font-size:85%;">En tal sentido, los <span style="font-style: italic;">Plataform Leader</span> y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Anabelle Gawer en <span style="font-style: italic;">"Plataform Leadership"</span>, identifican mecanismos que los <span style="font-style: italic;">Plataform Leader</span> utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:<br /><br /></span><ul><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Alcance de la Empresa:</span> Qué productos complementarios fabrica el productos de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Tecnología de Plataforma</span> (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): Modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Relaciones con fabricantes de productos complementarios: </span>Colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos</span>.</span></li></ul><span style="font-size:85%;">Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿Qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar a procesos las previsibles discontinuidades?<br /><br />Para dar una respuesta, puede ser útil acudir a las ideas de Geoffre More, quien en <span style="font-style: italic;">"Crossing the Chasm"</span> e <span style="font-style: italic;">"Inside the Tornado"</span> propone un ciclo de adopción de las tecnologías discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de las cuales se deben aplicar estrategias diferentes:<br /><br /></span><ol><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">El Mercado Inicial:</span> Se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">El Abismo:</span> La brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y pragmáticos produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo, Moore propone "una estrategia basada en la selección de un único segmento objetivo (Cabeza de Playa) y la construcción de una solución completa (<span style="font-style: italic;">whole product</span>) orientada a conseguir el dominio en dicho segmento.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">La Pista de Bolos: </span>El dominio sobre la cabeza de playa permite ir abordando segmentos contiguos (como unos bolos que hacen caer a otros), usando soluciones completas específicas para cada uno.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">El Tornado: </span>Fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa, y se trata de ofrecer una solución estandarizada.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">La Calle Principal:</span> El nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">El Final del Ciclo:</span> El producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma</span></li></ol><span style="font-size:85%;">La particularidad en el caso de un <span style="font-style: italic;">Plataform Leader </span>es que, para cruzar el Abizmo y jugar con el éxito en la Pista de Bolos, es necesario desarrollar soluciones completas que resuleven los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a los cuales se va a atacar.<br /><br />En definitiva, en el caso de una <span style="font-style: italic;">Plataform Leader </span>que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. Los <span style="font-style: italic;">Plataform Leader </span>tienen "que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un "ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma".<br /><br />Yo sería más cauto en este sentido con el caso de Apple, es una empresa que cumple con todos los requisitos, y ha demostrado de ser un <span style="font-style: italic;">Platafor Leader</span>, tiene implementada en su organización una Cultura de Innovación, sistematizado un proceso de innovación, por lo que, ¿creen ustedes que Apple no logrará seguir la dinámica de la innovación?. Ya lo veremos.<br /></span></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-87877403052290800942010-10-25T12:02:00.005-03:002010-10-25T12:57:34.255-03:00Gestionando Ideas<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Dentro de las ideas más influyentes del milenio, podemos citar:<br /><br /></span><ol><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Valor para el Accionista como una estrategia:</span> La idea de producir rendimientos atractivos para los inversionistas es tan antigua como la inversión, pero se trata de una década donde la búsqueda de valor para los accionistas se encontraba eclipsada con muchos otros tópicos. Herramientas más sofisticadas y métricas de valor basadas en el empuje del management consideran los profundos efectos del precio de la acción para la toma de decisiones operativas, hizó que todo apuntara a la bonificación. Para el año 2009, incluso el hombre más conocido por centrarse en el valor se encontraba diciendo que era una consecuencia, no una estrategia (Jack Welch). Tus principales grupos son tus empleados, tus clientes y tus productos.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Tecnologías de la Información (TI) como Servicio: </span>La manía actual es el Cloud Computing (Computación en la Nube), el cual es el último paso en un largo proceso por el cual las empresas han prescindido de sus propiedades de cristal y comenzado a comprar las capacidades de cómputo como servicios. Un impulso fue el susto del Y2K, lo que obligó a poner atención a los onerosos sistemas legados como el nuevo amanecer del milenio.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">El Coro de los Clientes: </span>A través de una serie de avances técnicos y sociales, las voces de los clientes se hicieron más fuertes (ya sea en conjunto o de forma individual) y donde las empresas tuvieron que encontrar maneras para escucharlos. Es una megatendencia, los pasos en el camino se han sentido gradualmente y naturalmente, pero en su conjunto, todo ha cambiado.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Administración del Riesgo Empresarial:</span> Suena loco ahora decir que la última década se caracterizó por la gestión del riesgo. Sin embargo, luego del 9/11 las empresas vieron el sentido de llevar en sus portfolios múltiples y diversos proyectos bajo el mismo paragua. Un nuevo y empoderado CRO (Chief Risk Officer) comenzó a buscar los puntos conflictivos en una paisaje que iva desde la cobertura financiera a los piratas en alta mar.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">La Organización Creativa:</span> En la década se produjo una revolución general en la forma que muchas organizaciones llegaron a ver su fuente de ventaja competitiva, y un compromiso de encontrar maneras de nueva producción creativa más fiable. Incluso ante des de que se abrazaran "el <span style="font-style: italic;">Design Thinking </span>(pensamiento del diseño)", fueron los gerentes quienes fomentaron la colaboración a partir de diversas perspectivas y participación enganchadas de la mano de la "ideación".</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Open Source:</span> Los puristas geeks (frikis) se apresuraron a señalar el término fuente abierta y algunos logros muy importantes se produjeron en la década de 1990, pero aquí es donde rendimos un homnejae a la propagación de este modelo más allá del código abierto ¿fué solo en 2001 que la Wikipedia nació?¿Cuántas cosas se han "wikeado" desde entonces?</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Innovación Reversa:</span> la historia más grande aquí es la maduración del concepto de globalización, en particular con respecto a las economías emergentes. La mayoría de las grandes corporaciones en el año 2000 lo vió principalmente como una fuente de recursos naturales, y cada vez más, mano de obra barata. Entonces, el resultado fue el aumento del empleo impulsado por el desarrollo de las clases medias en economías como India y China, donde llegaron a representar valiosos mercados. Ahora, estos consumidores están llegando a primer plano. Firmas como General Electric y Microsoft están realizando Investigación & Desarrollo (I+D) en los mercados emergentes, sobre optimización de las preferencias y limitaciones, para de esta manera, luego llevar los resultados de vuelta a casa.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">Sostenibilidad: </span>Más que nada, los diez primeros años del siglo XXI serán recordados como la década en que las empresas se <span style="font-style: italic;">volvieron verdes</span>, aunque sólo sea en su comercialización a un público en sintonía con <span style="font-style: italic;">"La verdad que incomoda"</span> de Al Gore. Los esfuerzos que vemos por parte de las empresas grandes y pequeñas para reducir su "huella de carbono" y otros impactos ambientales son sinceros y eficaces, en la velocidad que ellos pueden llevarla adelante.<br /></span></li></ol><span style="font-size:85%;"><br />Este es un resumen de algunas de las ideas gestionadas en la última década, según Julia Kirby, <a href="http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2010/01/the_decade_in_management_ideas.html"><span style="font-style: italic;">"The Decade in Management Ideas",</span></a> January 1, 2010, Harvard Business Review Blog. Las ideas expuestas las seleccioné del total que sostienen, dado que tienen relación directa con el tema de la Innovación.<br /><br />Concluyo con la pregunta de rigor: De este resumen de ideas que dieron forma a la gestión de la década ¿Cuáles ideas no pertenecen a esta lista? ¿Y qué nos falta?</span></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-53488958457127061702010-10-25T12:01:00.017-03:002010-11-05T12:15:00.436-03:00Innovación Reversa y la Glocalización (Globalización-localización)<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TNLz78NaN5I/AAAAAAAAADI/f9pNkDuRqVY/s1600/Innovaci%C3%B3n+Reversa.jpg"><img style="float: right; margin: 0pt 0pt 10px 10px; cursor: pointer; width: 134px; height: 200px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_Ajr7ytS1KZU/TNLz78NaN5I/AAAAAAAAADI/f9pNkDuRqVY/s200/Innovaci%C3%B3n+Reversa.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5535755103091963794" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Las empresas tienen que hacer frente y aprender a traer productos creados específicamente para mercados de países en desarrollo a los mercados de los países ricos. Esto, debido a las realidades actuales de <span style="font-style: italic;">Globalización</span>, bajos costos y democratización tecnológica, lo cual han propiciado nuevas prácticas exitosas.<br /><br />La mayoría de las grandes empresas de bienes industriales de los países ricos, crecían desarrollando productos en su casa matriz, distribuyéndolos luego globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales (ésta es una modalidad conocida como <span style="font-style: italic;">Glocalización</span>).<br /><br />Hoy en día, las empresas al traer productos, que fueron creados específicaente para mercados en países en desarrollo, a los mercados de los países ricos, frecuentemente a estos productos en los países adelantados se les dan aplicaciones diferentes a las que motivaron su eclosión en los países en desarrollo. Este proceso, denominado "<span style="font-style: italic;">Innovación Inversa (reversa)"</span> no es fácil de manejar. Requiere descentralización y enfoque al mercado local, lo que choca con la estructura centralizada de productos de las multinacionales que han desarrollado para implementar su política de <span style="font-style: italic;">Glocalización</span>.<br /><br />La <span style="font-style: italic;">Glocalización</span> hasido el proceso por el que durante las tres últimas décadas muchas compañías del primer mundo han desarrollado sus productos con elevadas prestaciones, pensadas para sus mercados, para después adaptarlos a las condiciones locales de países en desarrolo o subdesarrollados. Esto último significaba, normalmente, una disminución de los atributos del producto para que éste fuera vendido a un precio más reucido, dada la menor capacidad adquisitiva del otro mundo. Este proceso se ha ido llevando a cabo durante muchos años, pues permitía aprovechar las distintas economías de escala globales y obtener una adaptación a los distintos mercados locales.<br /><br />Immelt, Govindarajan y Trimble (<span style="font-style: italic;">"How GE is Disrupting Itself"</span>, Harvard Business Review, October 2009), sostienen cómo hoy en día la <span style="font-style: italic;">Glocalización</span> no es el único modo de afrontar la adaptación local en un mundo global. Lo fue hasta hace poco porque los países desarrollados significaban gran parte del mercado mundial (entre el 80% y 90%) en términos de ventas mundiales para estas empresas. Pero el gran desarrollo, tanto de países muy poblados como China, India, Brasil, Canadá, Australia o Rusia (además de Oriente), ha cambiado el panorama. Los autores sostienen que el futuro es la <span style="font-style: italic;">Innovación es Inversa:</span> <span style="font-style: italic;">"desarrollar productos para mercados emergentes, los cuales son posteriormente adaptados a las economías más avanzadas".</span> El proceso contrario a la <span style="font-style: italic;">Gocalización</span>. Ambos procesos son necesarios, las grandes compañías están forzadas a realizar la <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa</span>, pues el éxito en las economías en desarrollo es un prerrequisito para triunfar en los países desarrollados. Esto es así, primero porque el tamaño de estos mercados emergentes ya es importante y lo será mucho más en un futuro próximo. Es una oportunidad de negocio que no se puede obviar. Además, tan importante como lo anterior, es la posibilidad que surjan nueva competencia al respecto, puesto que la metodología se presenta como una amenaza, la <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa </span>es la forma de procurar evitar que sean compañías de estos países emergentes las que realicen dicho proceso y acaben penetrando en los países avanzados, transformándose en nuevos gigantes.<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"> <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Ejemplo de Innovación Reversa lo constituye General Electric.</span><br /><br />Una irregularidad ocurrida en las unidaes de ultrasonido de General Electric-Salud ha dado lugar al nacimiento de un nuevo proyecto. Debido a que las clínicas rurales chinas con pobres recursos financieros no pueden comprar las sofisticadas máquinas de ultrasonido, un equipo local construyó una muy barata máquina portátil de ulrasonidos equipada con periféricos especiales y dotada con diferentes y potentes software. El nuevo producto no sólo llegó a tener un gran éxito en China, sino que disparó el crecimiento de las vetas en el mundo desarrollado por aplicaciones pioneras en situaciones donde la portabilidad es crítica, como ocurre en el tratamiento de acciones in situ, sostiene José Aguilá (<span style="font-style: italic;">"Innovación Inversa",</span> IOR Consulting).<br /><br />El equipo chino tivo éxito porque un alto directivo se involucró a fondo en el proyecto y dio a los miembros del equipo una autonomía sin precedentes.<br /><br />Desde esta muy rentable experiencia, GE ha desarrollado más de una docena de operaciones parecidas y está haciendo un gran esfuerzo para expandirse más allá de los segmentos de mercado con gran poder adquisivito de los países ricos y que les protege, además de los nuevos gigantes que están emergiendo en los nuevos países industriales, que podrían perjudicar muy gravemente las ventas de GE en los mercados desarrollados.<br /><br />Los equipos locales de crecimiento, como el que desarrolló la máquina portátil de ulstrasonidos en China, se basan principalmente en cinco principios:<br /></span></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;">Ubicar el poder donde está el potencial de crecimiento.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Realizar allí nuevos proyectos.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Formar equipos locales de desarrollo desde cero, que actúan como nuevas compañías.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Adaptar a las necesidades locales los objetivos, metas y métricas.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Decidir que los equipos locales de crecimiento reporten a un alto directivo de la organización.</span></li></ul><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Estas nuevas soluciones usualmente rinden, comparativamente con lo equipos sofisticados, un 50% de resolución y cuestan solo un 15%.<br /><br />Ambos modelos no deben sólo coexistir, sino también <span style="font-style: italic;">"cooperar"</span>. Aunque es obvio que mientras la <span style="font-style: italic;">Glocalización </span>parte de una centralización en el desarrollo inicial del producto global, la <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa</span> requiere una descentralización, al estar basada en su inicio en las necesidades de los mercados locales. De hecho, la <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa </span>es al inicio una concepción de sector local para acabar con una perspectiva de sector global. Todo lo contrario que en el caso de la <span style="font-style: italic;">Glocalización</span>, la cual parte de una concepción inicial global para terminar con un punto de vista totalmente local.<br /><br />Lo que tambié cambia en estos dos procesos y conceptos es qué actividades de la empresa son globales y deben ser realizadas como globales, hecho derivado del distinto proceso temporal que siguen en cuanto a la concepción global como se acaba de describir. En el inicio de la <span style="font-style: italic;">Glocalización</span>, la mayoría de las actividades tienden a ser globales, para posteriormente pasar a ser locales. Este inicio global y final local incide sobre todo en I+D y Marketing, pues en las otras actividades, principalmente operaciones, dependerá del grado de existencia en ellas de economías de escala globales y otros factores de <span style="font-style: italic;">Glocalización</span>.<br /><br />En la <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa</span> pasa lo contrario, la concepción inicial es prácticamente local para todas las actividades, sobre todo de nuevo en I+D y Marketing. Lógicamente, se aprovecha de las actividades del conocimiento de la organización, pero con una visión y una organización local. Luego, cuando esta visión y organización local ha tenido éxito, se transfiere a una visión global, pudiendo pasar las actividades a globales (sobre todo I+D y marketing). Si conviven ambas concepciones tal como se ha dicho, deberá coexistir ambas formas de realización de actividades y, por tanto, diferentes organizaciones.<br /><br />Si nos fijamos en <span style="font-style: italic;">"los segmentos de mercado",</span> en el caso de la <span style="font-style: italic;">Glocalización</span>, los segmentos globales por tener unas necesidades muy parecidas, radicaban en Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. Estos tenían capacidad adquisitiva y cuota de mercado mundial superior sobre los segmentos locales, prácticamente el resto del mundo, lo que permitía un predominio de esta visión. La <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa</span> ha aparecido cuando los segmentos locales (multinacionales) han crecido lo suficiente y tienen tanto potencial defuturo como para que ineludiblemente se les preste atención, se debe desarrollar la estrategia desde su perspectiva.<br /><br />De esta forma, al ser la tendencia que ambas partes del mercado (global y local), convivirán en cada vez más sectores, surgiendo la necesidad simultánea de la realización de ambos procesos (<span style="font-style: italic;">Glocalización</span> e <span style="font-style: italic;">Innovación Inversa</span>). Así, algunas actividades de las organizaciones serán a la vez globales en un caso y locales en otro, lo cual implica que la compañía debe tener estrategias para responder a cada una de las necesidades de estas partes del mercado.<br /><br /><br /><br /><br />Al respecto, a continuación algunos videos sobre "Innovación Reversa" <span style="font-style: italic;">(Interview with Vijay Govindarajan, Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of Business at Dartmouth and founding director of Tuck's Center for Global Leadership, and till recently Professor-in-residence and Chief Innovation Consultant at GE, January 13, 2010)</span>:<br /><br /><object height="340" width="560"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/_zdSEv7nB00?fs=1&hl=es_ES"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/_zdSEv7nB00?fs=1&hl=es_ES" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" height="340" width="560"></embed></object><br /><br />Innovación Reversa en GE:<br /><br /><embed src="http://bizweektv.pb.feedroom.com/businessweek/bizweektv/pboneclip/player.swf?Environment=&SiteID=bizweektv&SiteName=businessweek&SkinName=pboneclip&ChannelID=&StoryID=1c2592ac20dd9ee1715b34964f215524960af3f3&Volume=.5&VideoPlayer.VideoPlayer1.StoryLinkURL=http%3A//bizweektv.pb.feedroom.com/businessweek/bizweektv/pboneclip/player.html%3Ffr_story%3D%25StoryID%25&VideoPlayer.VideoPlayer1.JavascriptFolderURL=http%3A//static.feedroom.com/affiliate/_common/js&quality=high&VideoPlayer.VideoPlayer1.SendEMailURL=http%3A//frgallery.feedroom.com/custom/playerbuilder/feedroom/sendMail.jsp&rf=&SWF_URL=http%3A//bizweektv.pb.feedroom.com/businessweek/bizweektv/pboneclip/player.swf&Org=businessweek&MoreVideoURL=http%3A//feedroom.businessweek.com&OneClipEmbedCodeHeight=249&OneClipEmbedCodeURL=http%3A//bizweektv.pb.feedroom.com/businessweek/bizweektv/pboneclip/player.swf&AutoPlay=true&OneClipEmbedCodeWidth=300" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" height="249" width="300"></embed><br /><br /></span></div><br /><span style="font-size:85%;">Fuentes:<br /><span style="font-size:78%;">José Aguilá, <span style="font-style: italic;">"Innovación Inversa"</span>, Artículos de Opinión, IOR Consulting.</span><br /><span style="font-size:78%;">Xavier bimbert, <span style="font-style: italic;">"Glocalización e Innovación Inversa"</span>, La Opinión de un Experto, Cincodías.com, 24/10/2009.<br />Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, Chris Trimble, "How GE is Disrupting Itself, Harvard Business Review, October 2009.<br />Reena Jana, <span style="font-style: italic;">"Innovation Trickles in a New Direction"</span>, Bloomberg BusinessWeek, March 11, 2009. </span></span><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-46961232880644198582010-10-03T11:30:00.014-04:002010-10-03T21:00:39.785-04:00Masdar, ejemplo de Innovación Disruptiva<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Luego de iniciado el proyecto en 2008 en los Emiratos Árabes Unidos, con el objetivo de fortalecer su posición internacional como líderes en desarrollo de energía sustentable y baja emisión de carbono, el proyecto se constituye como un gran prototipeo de prueba de soluciones de energía sustentable. Hoy en día se han terminado los primeros edificios, tras una inversión de US$ 22 mil milones, constituyéndose en "punta de lanza para la vida en el futuro, con integración de los principios de desarrollo sustentable, asegurándose de que las metas en áreas sociales, económicas y medioambientales sean tomadas en cuenta en el diseño"(1).<br /><br />Diseñada y planeada por </span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >Foster</span><span style="font-size:85%;"> + </span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >Partners</span><span style="font-size:85%;">, Masdar City es un desarrollo sustentable de 6 kilómetros cuadrados, que utiliza principios árabes de planeación junto a tecnología existente y futura más avanzada, que redefinirá el diseño y construcción de ciudades en la historia.<br /><br />Acá una muestra del diseño a realizar del proyecto:</span><br /><br /><object width="500" height="306"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/F3Wtze716QY?fs=1&hl=es_ES"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/F3Wtze716QY?fs=1&hl=es_ES" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="500" height="306"></embed></object><br /><br />Visión interna del proyecto:<br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/yi8f92Dzzzs?fs=1&hl=es_ES"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/yi8f92Dzzzs?fs=1&hl=es_ES" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br />Movilización personal:<br /><br /><object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/MDzq-lqe8_c?fs=1&hl=es_ES"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/MDzq-lqe8_c?fs=1&hl=es_ES" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br /><br /><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >¿Por qué considerar a este proyecto como una Innovación?</span><span style="font-size:85%;"><br /><br />Claramente, para aquellos de nosotros que constantemente nos empapamos, vivimos y celebramos la innovación (en todo su espectro), nos damos cuenta cuándo estamos en presencia de innovaciones disruptivas, aquellas que son capaces de cambiar nuestros hábitos, necesidades (en el sentido de descubrir nuevas necesidades insatisfechas hasta ese momento por la oferta existente en el mercado), y valoraciones sobre atributos en productos y servicios, entre otros. Este proyecto, claramente logrará desagregar la cadena de valor de los ciudadanos que vivan en este asentamiento del futuro (¿o de hoy en día?), integrando factores claves en el diseño de una ciudad (desarrollo social, económico y medioambiental), considerando dentro el más avanzado diseño de desarrollo sustentable concebido, un ambiente magnifico para trabajar y vivir. </span><span style="font-style: italic; font-weight: bold;font-size:85%;" >¿Cuál sería la creación de valor de este proyecto para convertirlo en una verdadera innovación?</span><span style="font-size:85%;"> Según mi parecer, dentro de lo investigado, lo logrará la filosofía del proyecto: </span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >"la finalidad de poner al ser humano en convivencia y armonía con el medio ambiente"</span><span style="font-size:85%;">. Hoy en día, el mundo demanda más preocupación por el medio ambiente y la minimización de la contaminación a nivel mundial. Esta nueva relación que ha surgido desde hace unas décadas entre el ser humano y el ecosistema, está influenciando no solo proyectos inmobiliarios y la aplicación de sus diseños, sino que también a la totalidad de los mercados e industrias del orbe, a sus empresas e industrias, el marketing, la publicidad, modelos de negocios, planificaciones estratégicas corporativas, procesos entre muchos otros. No es una valoración de la demanda desconocida, sin embargo, a nivel de políticas públicas pocas economías mundiales han logrado llevar a cabo proyectos sustentables al respecto. Primero, debido a la ineficiencia de lograr la conjunción de intereses privados y públicos (adminstración de incentivos), en segundo lugar, poner en primer lugar prioridades personales e intereses políticos y de agenda gubernamental por sobre intereses de la ciudadanía (valoración de la demanda ciudadana conocida), entre otros. Pero sobre todo, por no lograr la integración de la tecnología en este tipo de proyectos (no la tecnología por ser tecnología), sino por los efectos que produce en terminos de liderazgo y segmentación: Minimización de Costos, Diferenciación y Segmentación en nichos.<br /><br />La ciudad alberagará, corporaciones líderes a nivel internacional en el campo de sustentabilidad y correcto uso y generación de energías. General Electric es uno de los socios estratégicos del proyecto, razón por la cual abrirá ahí su primer </span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >Ecomagination,</span><span style="font-size:85%;"> que proveerá la investigación, desarrollo e implementación de nuevas e innovadoras tecnologías para negocios sostenibles.<br /><br />El proyecto ya está atrayendo los más altos niveles de experiencia y comercio internacional, creando una ciudad de alta densidad y de uso mixto. Esto, tal vez se explique por los principios básicos de esta iniciativa: </span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >Sinergía, movilidad, energía y calidad de vida</span><span style="font-size:85%;">.<br /><br />Si queremos que nuestros proyectos corporativos y políticas públicas mejoren sustancialmente, la enseñanza de este tipo de iniciativas es: "fijarse en qué están las necesidades (conocidas y desconocidas de nuestros ciudadanos y/o clientes), hacia donde apuntará la priorización de nuestras políticas (marketing, estrategia corporativa), ¿cuál será nuestra creación de valor para el la economía (mercado)?, ¿qué necesitamos innovar en nuestro proceso productivo para lograr nuestro objetivo?, ¿qué nuevas herramientas debemos cambiar y utilizar para seleccionar dentro de nuestro portfolio de proyectos, aquellos que sean realmente más innovadores y disruptivos?, entre muchos otros".<br /><br /><span style="font-style: italic;">¿Qué harán ustedes por lograr innovaciones disruptivas de ahora en adelante?</span><br /><br /><br /></span></div><span style="font-size:85%;">(1) "Masdar, la ciudad sustentable del futuro", Sonia Ortiz, El Universal, Jueves 10 de Junio de<br /> 2010.</span><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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www.hcglobalgroup.com</div>Hugo Céspedes A.http://www.blogger.com/profile/15237972765068212572noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3737861599677896937.post-46623417216720077662010-03-28T23:27:00.011-03:002010-04-02T22:37:00.929-03:00Creatividad e Innovación, cómo romper paradigmas<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">La innovación se constituye como la rentabilización de las ideas, ideas de las cuales, una de sus fuentes reconocidas es la "creatividad". Sin embargo, para dar con una idea innovadora es necesario seguir un "proceso creativo" para poder lograr romper los paradigmas a los cuales estamos acostumbrados a regirnos en nuestro diario vivir, en nuestra manera de pensar. Por tal razón, si pensamos siguiendo nuestros paradigmas, dificilmente lograremos innovar. ¡Romper los paradigmas!, esa es la misión para ponder innovar. Si observa que en su empresa, sus productos y/o servicios ofrecidos comienzan a mostrar características de homogeneidad con la industria, comience a preocuparse, es consecuenca de que en la organización no se está innovando.<br /><br /><br /></span><span style="color: rgb(0, 0, 0); font-weight: bold;font-size:85%;" >Thinking Outside the Box.-</span><span style="font-size:85%;"><br /><br />Cuando tenemos una necesidad de innvar, a menudo escuchamos el imperioso requerimiento de tener un equipo que piense fuera de la caja (</span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >Think Outside the Box</span><span style="font-size:85%;">), lo cual se transforma en algo fundamental. Generalmente, esta visión suele provenir de los principales ejecutivos de la organización, quienes consideran que la calidad de las soluciones o ideas no son "en grande". Esto se debe a la frustración de parte de las personas que trabajan en equipos que piensan que la contribución de los demás no ayuda a encontrar soluciones nuevas y originales a los desafíos que enfrentan.<br /><br /></span><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >a. Pensar dentro de la Caja.</span><span style="font-size:85%;"><br /><br /></span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >"Pensar dentro de la Caja"</span><span style="font-size:85%;"> significa aceptar el status quo, por ejemplo, "pensar que todo lo que puede ser inventado ha sido inventado" (Charles H. Duell, Director de la Oficina de Patentes de Estados Unidos, 1899). Los pensadores dentro de la caja tienen dificultades para reconocer la calidad de una idea (</span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >"Una idea es una idea, una solución es una solución"</span><span style="font-size:85%;">), rara vez invierten tiempo para convertir una solución mediocre en una gran solución, más importante aún, en el cuadro de pensadores, rara vez drenan el entusiasmo y la pasión de los pensadores innovadores, tendiendo "matar las ideas". Son los amos de la actutid asesina frente a la creatividad, sostienen "que nunca va a funcionar", o "es demasiado arriesgado". Ellos también tienden a creer que todos los problemas tienen solo una solución, por lo tanto, la búsqueda de más de una solución posible es "una pérdida de tiempo" para ellos. A menudo dicen "no hay tiempo para encontrar soluciones creativas". Terminan sosteniendo siempre que ¡sólo se necesita la solución! En estos casos, las personas creativas pueden terminar convirtiéndose en "pensadores dentro de la caja" cuando cesan sus esfuerzos por "tratar". La apatía e indiferencia puede transformar a un innovador en un "pensador dentro de la caja".<br /><br /></span><span style="font-weight: bold; font-style: italic;font-size:85%;" >b. Fuera de la Caja.-</span><span style="font-size:85%;"><br /><br />"Pensar fuera de la caja" requiere de diferentes atributos que incluyen:<br /></span></div><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;">Disposición para asumir nuevas perspectivas para el día a día en el trabajo.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Apertura a hacer cosas diferentes y hacer las cosas de manera diferente.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Enfoque en el valor de encontrar nuevas ideas y actuar sobre ellas.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Esforzarse para "Crear Valor" en nuevas formas.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Escuchar a los demás.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Apoyar y respetar a los demás cuando ellos vienen con nuevas ideas.</span></li></ul><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">Martin Kihn (<span style="font-style: italic;">"Outside the Box: The Inside Story"</span>) sostiene que "pensar fuera de la caja requiere de una apertura a nuevas formas de ver el mundo y una voluntad de explorar". Los pensadores fuera de la caja saben que las nuevas ideas necesitan cuidado y apoyo. Ellos también saben que tener una idea es bueno pero actuar sobre ellas es más importante. Los resultados son lo que cuenta.<br /><br />"Pensar fuera de la caja" significa pensar de manera diferente, no convencional o de una nueva perspectiva. Muchas veces esta frase se refiere al pensamiento creativo o inteligene, denominado muchas veces "Pensamiento Lateral", eslogan ampliamente utilizado en entornos empresariales, especialmente por consultores de gestión y entrenadores de ejecutivos. Los orígenes de la frase se remontan a los consultores de los años ´70 y ´80 que trataron de hacer que sus clientes se sintiesen incapaces de calar nueve puntos en una hoja de papel al conectar puntos in levantar el lápiz, utilizando solo cuatro líneas para ello. Este famoso acerijo matemático conocido como "los nueve puntos" se pedía a las personas poner nueve puntos en un pedazo de papel de modo que la primera fila tuviese tres puntos, la fila del medio tres puntos directamente debajo de ellos, y la tercera fila de abajo tres puntos alineados con los demás. Los nueve puntos forman una caja de dos dimensiones, en el cual, los fabricantes del diabólico rompecabezas deseaban conectar los nueve puntos usando solo cuatro líneas, sin levantar el lápiz de la superficie del papel y sin dibujar en la líneas que ya se tienen, sin embargo, sí podían cruzarse las líneas. Es probable que a estas alturas ya adivine que no se puede resolver el rompecabezas a menos que "piense fuera de la caja". La mayoría de nosotros vemos la esfera de los nueve puntos y nos imaginamos una frontera alrededor del borde de la matriz de puntos. Al hacerlo, nos limitamos a tratar de solucionar el rompecabezas que sólo enlace los puntos de la frontera imaginaria. El resultado es inútil. Sólo podemos resolver el puzle si nos damos cuenta de que no hay ninguna frontera.<br /><br /><br />He aquí un video sobre el experimtento en cuestión:<br /><br /><object height="265" width="320"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/DUcMFg2tAOQ&hl=es_ES&fs=1&"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/DUcMFg2tAOQ&hl=es_ES&fs=1&" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" height="265" width="320"></embed></object><br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">Innovación.-</span><br /><br />En lo que respecta a la innovación, definida como "proceso en el cual se logra la rentabilización de las ideas en base a necesidades del mercado, considerando tanto a consumidores existentes o bien en base a nuevos segmentos de clientes (no consumidores)", o también, definida como "la introducción de un nuevo, significativo, mejorar producto o servicio, de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas de una institución, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores".<br /><br />Como podemos observar, en todas las definiciones "la creatividad" juega un papel primordial en la generación de ideas para su implementación. Se reconoce que dentro de la fuentes de la innovación, por lo general se encuentran: La creatividad, por iniciativa del cliente o distribuidores, por necesidad, por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta, por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo, entre otros.<br /><br />En fin, "la creatividad" es quizás la fuente de innovación más conocida y más aplicada. La creatividad, conocida "como proceso mental que ayuda a generar ideas, o sea, genera un sin número de soluciones a un problema específico, pero que solamente a través de una depuración racional puede ser llevado a lograr una mejor idea", no siempre le sigue automáticamente la Innovación. Las ideas son solamente las materias primas, dado que, debe ser complementada por la depuación racional para lograr la mejor idea para ser aplicada y lograr la Innovación (rentabilización de una idea). En general, la creatividad significa "producir objetos o ideas que no existían previamente". De esta forma, podemos darnos cuenta de que "la Innovación en todas sus formas siempre exige un nuevo modo de pensar".<br /><br />La verdadera riqueza de la innovación viene de so nuevos clientes comprando productos y servicios que ayer no sabían que necesitaban, pero que hoy no pueden vivir sin ellos. Las innovaciones no reponden a los requerimientos del mercado, sino que "Crean Nuevos Mercados para Nuevas Necesidades". En este sentido, en el sector público puede decirse que "la innovación crea nuevos servicios para nuevas necesidades cuya rentabilización de ideas se traduce en un mejoramiento en la calidad de vida de los ciudadanos".<br /><br />Así, en general podemos decir que "a innovación implica el surgimiento de nuevos modelos de negocios que están basados en cambios de tecnología, demográficos, hábitos de compra, estilos de vida. "Solo los negocios y modelos imaginativos lograrán nuevas fuentes de riqueza, nuevas oportunidades de Crear Valor".<br /><br /></span><span style="font-weight: bold;font-size:85%;" >¿Cómo entra en el juego de la innovación y la creatividad los denominados paradigmas?</span><span style="font-size:85%;"><br /><br />La Innovación Estratégica es el único camino para gerenciar con cambios continuos y puede ocurrir en cualquier organización, el único requisito es </span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >"generar el deseo de re-estudiar los paradigmas y comprometer a sus trabajadores en el esfuerzo de mirar nuevos mercados y nuevas oportunidades que otorguen valor"</span><span style="font-size:85%;">. En este sentido, el Ciclo de de Vida de las Ideas Exitosas cada vez disminuye en mayor cuantía ¿Por qué? Debido a la fuerte competencia y, fundamentalmente, por la innovación. En tal sentido, hoy en día se constituye como una obligación fundamental que las organizaciones reconozcan la veracidad de la existencia de 3 formas de generar el proceso de naciemiento de nuevas ideas:<br /><br /></span><ul><li><span style="font-size:85%;">Reconocer que la innovación no sigue un rígido proceso temporal.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Eliminar el monopolio estratégico al interior de la empresa.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Tener presente que las ideas por sí solas no generar valor.</span></li></ul><span style="font-size:85%;">La creatividad es lago que todos podemos aprender y desarrollar (todos nacemos creativos), por tal razón, el entender a las personas creativas ayudará a las empresas a gestionar de mejor manera la innovación.<br /><br />Mario Morales (</span><span style="font-style: italic;font-size:85%;" >"Introducción a la Creatividad"</span><span style="font-size:85%;">, Innovare) sostiene que investigaciones han logrado descubrir cuáles son las características más frecuentes de las personas creativas, por ejemplo: son personas cuiriosas, sensibles, motivados por el logro más que por el dinero, flexibles, tolerantes a la ambigüedad, observadores, de manetalidad abierta, optimistas, ven posibilidades, hacen preguntas, tienen la capacidad de fantasear, imaginativos, intuitivos, originales, ingenieosos, energéticos, tienen sentido del humor, se actualizan constantemente, auto-disciplinados, tiene intereses particulares, se conocen a sí mismos, son indepenedientes, críticos, no conformistas, tienen confianza en sí mismos, tomadores de riesgos, persistentes. Dado que no todas las personas creativas presentan todas las características, solo algunas, es que "el trabajo en equipo" toma gran relevancia en la creatividad.<br /><br />En este sentido, se ha descubierto que existe "un proceso para la creatividad" que consisten en cuatro pasos:<br /></span><ul><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Preparación: </span>Etapa donde se identifica un problema o reto y la persona enfoca su mente en explorarlo y estudiarlo. También puede ser la detección de oportunidades para la innovación.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Incubación:</span> Es la etapa cuando la oportunidad o el problema es internalizado en la mente del subconsciente y se deja de lado por un tiempo para dejar que las ideas maduren. La incubación es un estado mental en donde se van identificando las experiencias previas que permiten encontrar una solución creativa.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Iluminación:</span> Es la etapa cuando uno descubre una nueva idea o solución. En la mayoría de las ocasiones la idea surge de la habilidad de hacer una nueva conexión entre diferentes experiencias y conocimientos.</span></li><li><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Verificación y Elaboración:</span> En esta etapa se verifica qué tan apropiada es la idea para resolver el problema y se desarrolla aún más la idea para que sea posible implementarla.</span></li></ul><span style="font-size:85%;">Dado que la creatividad es "una actividad que tiene un propósito", vale decir, que está dirigida a alcanzar un objetivo, es importante que las organizaciones tengan claro cuál es el objetivo que desean alcanzar con la nueva solución.<br /><br /><br />He aquí un video que ayuda a enteder más el tema de los paradigmas, cómo nacen y cómo podemos romperlos:<br /><br /><object height="265" width="320"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/RT9AyU1VZaU&hl=es_ES&fs=1&"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/RT9AyU1VZaU&hl=es_ES&fs=1&" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" height="265" width="320"></embed></object><br /><br /><br />Un ejemplo de como las empresas rompen paradigmas en los mercados. El caso más clasico en este tema, "el paradigma de los relojes Suizos":<br /><br /><object height="265" width="320"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/IUWLmn-3NnQ&hl=es_ES&fs=1&"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/IUWLmn-3NnQ&hl=es_ES&fs=1&" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" height="265" width="320"></embed></object><br /><br />Para quienes deseen profundizar más sobre este tema, a continuación una presentación sobre el artículo original.<br /><br /><object style="width: 420px; height: 272px;"><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=100402153116-6d851f3e1a2043c2ba6385e99a0ee59d&docName=creatividad_e_innovaci_n__c_mo_romper_paradigmas&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Creatividad%20e%20Innovaci%C3%B3n%2C%20c%C3%B3mo%20romper%20paradigmas&et=1270222396012&er=63"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="menu" value="false"><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" allowfullscreen="true" menu="false" style="width: 420px; height: 272px;" flashvars="mode=embed&layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml&showFlipBtn=true&documentId=100402153116-6d851f3e1a2043c2ba6385e99a0ee59d&docName=creatividad_e_innovaci_n__c_mo_romper_paradigmas&username=hcglobalgroup&loadingInfoText=Creatividad%20e%20Innovaci%C3%B3n%2C%20c%C3%B3mo%20romper%20paradigmas&et=1270222396012&er=63"></embed></object><br /><br /><br />El artículo se encuentra disponible para descarga en <a href="http://www.hcglobalgroup.com/">www.hcglobalgroup.com</a> , en la sección Labs</span>.<br /></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. 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Después de todo, el medio ambiente mundial continúa siendo cada vez más complejo, con una competencia cada vez más dura y con exigencias de clientes cada vez más sofisticados.<br /></span><span style="font-size:85%;">¿Cómo responden los países, regiones, ciudades y organizaciones (públicas y privadas) a estos desafíos? En resumen, para mantener la ventaja competitiva ¿qué viene después de la innovación?<br /><br /></span><span style="font-size:85%;">Jones habla <span style="font-style: italic;">"de la nueva ola de cambio para la creatividad individual y organizacional"</span>. Sostiene que <span style="font-style: italic;">"para prosperar en lo no-lineal, quijotesco, la respuesta creativa a este acelerado mundo en que vivimos, debe evolucionar más allá de los procesos sistémicos de innovación y ser espontáneo, volátil, impulsivo, y casual"</span>. En resumen, <span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"debemos ser instintivos"</span>.<br /></span><span style="font-size:85%;">Parece paradójico e incluso imprudente "el surgimiento de la ventaja competitiva próxima a la predilección de lo instintivo que preferir un proceso formal". Sin embargo, Jones sostiene que existen un número de casos que precisamente muestran que ese es el camino para un mayor rendimiento. Los casos que se presentan en este sentido, se refieren a "los vuelos tripulados por viaje-combate y su aeordinámica", "el Jazz Avant", "The Game of Life (El Juego de la Vida)" que luego abordaremos.<br /><br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-weight: bold;">La Innovación hoy.</span><br /><br /></span><span style="font-size:85%;">Jones define la innovación como "el acto de conexión de la creatividad humana en una cadena de suministros". A veces es conectado a una cadena de suministros existentes, a veces se crea toda una cadena de suministros. Muchas organizaciones han reconocido el papel central de la innovación como medio de extracción de máximo valor de los activos nuevos y viejos. De hecho, <span style="font-style: italic;">"muchas empresas, ciudades y regiones afirman tener una cultura de innovación, métodos y herramientas, técnicas para la innovación"</span>. Como tal, la innovación se ha convertido en un proceso sistémico para la creación, gestión y despliegue de la creatividad humana. Es así como las ecnomías en general, hoy en día ven a la Innovación como "un componente principal de mantención de éxito económico y garantía de la futura prosperidad de sus pueblos". Sin embargo, Jones aduce que "el carácter globalizado de las empresas significa que las economías emergentes de Asia y más allá están igualmente adoptando las prácticas de innovación (en comparación con Europa), ya que también tratan de ascender en la escala de valor añadido". Las economías desarrolladas sostienen que "para mantener su ventaja competitiva no bastará con tener un sistema de innovación, tendrán que aceptar que sus competidores pueden implementar estrategias de innovación, al menos de la forma más eficaz y justa, tal como lo hacen hoy con los sistemas de calidad". Así, para prosperar en el futuro, "se deberá dominar las habilidades más allá de la innovación".<br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">Tres Casos de Instinto.</span><br /><br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">a) Vuelos Aéreos tripulados y no tripulados:</span> Los vuelos tripulados han sido posibles por poco más de 100 años. En este tiempo, los ingenieros y científicos se centraron en la aerodinámica para desarrollar sin problemas plataformas de vuelos estables. La creación de estos aviones "ha tenido un efecto disruptor en nuestras vidas". Así, la ingenería aeronáutica ha desarrollado teorías sofisticadas, modelos sobre el comportamiento de los aviones. Acá, un elemento clave de las aeronaves es "su control". La capacidad de volar en línea recta y estable en diferentes condiciones hace que un avión sea fácil de administrar y de manera sana y salvo. Sin embargo, cuando los aviones necesitan superar el rendimento, esta característica puede volverse desventajosa. Esto ocurre en el caso extremo de "aviones de combate", con fuselajes que son inherentemente inestables aerodinámicamente, característica deseable que además, ofrece la mejor oportunidad para sobrevivir a una pelea de perros ("<span style="font-style: italic;">dog fight</span>"). Así, en función de este objetivo, los diseñadores han rechazado gran parte de fuselajes tradicionales. De esta forma, mediante el aprovechamiento de estos nuevos diseños de sensores adecuados, actualizados y sistemas de control, los vuelos exitosos son posibles mediante la consitnua adaptación del sistema para corregir la inestabilidad cuando sea necesario, pero permite esa mayor capacidad de maniobrabilidad ante los cambios inestables resultantes.<br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">b) Avant Jazz:</span> A mediados de 1950, Ornette Coleman produjo sus álbumes "Else" y "Tomorrow is the Question". Estos son generalmente considerados los primeros vestigios de Avant Jazz (también conocidos como Jazz vanguardia o Free Jazz). Ornette y otros, se encontraron aceptados no como música jazz, sino como un estilo de jazz. Avant Jazz utiliza muchos modismos, pero el papel y las reglas de la composición se debilitan considerablemente acá. Avant Jazz destaca mucho el papel de la improvisación y tiene pocos o ningún elemento pre integrado. En los últimos 50 años este enfoque ha evolucionado considerablemente e influenciado más estructuradamente en sus formas y composición. No obstante, el reconocimiento de fondo es que, más allá de una estructura y proceso de inhibición, en cierto punto se trata del dolo de liberarse de estas cosas que posibilitan aún más el progreso.<br /></span><span style="font-size:85%;"><span style="font-style: italic;">c) The Game of Life:</span> The Game of Life es una simulación en computador en una gran plaza de células, donde pueden ser blancas o negras. Las células tienen una regla para decidir el cambio de color, lo cual por lo general, se decide sobre la base de colores de sus vecinos. La versión de control más sencilla chequea la mayoría del color de sus vecinos y cambia acorde al color de la mayoría de estos. Si bien es muy divertido de observar y puede crear una serie de imagenes muy atractivas y animadas, también tiene muchas aplicaciones prácticas importantes. The Game of Life es un representante de una clase de sistemas conocidos como "autómatas celulares (AC)". Las limitaciones en el comportamiento son intrínsecamente no representativas de la realidad de los sistemas celulares. Los investigadores han considerado eliminar o mmodificar estas limitaciones y sostienen propuestas autómatas celulares asincrónicas (también denominadas autómatas celulares como estocásticas o probabilísticas). Estos dispositivos cambian su estado en base a la información del vecino, pero lo hacen en un momento de su elección y con una cierta probabilidad de un cambio que esté ocurriendo. Estos sistemas son mucho más difíciles de analizar y controlar. A veces no hacen nada útil y rápidamente se atascan en un solo estado u oscila sin rumbo por algunos patrones. Sin embargo, también se ha descubierto que con normas adecuadas y convenientes condiciones de partida autómata celular asincrónica, no sólo puede resolver los problemas más rápidamente que regulares AC, sino también resolver problemas complejos que regulares AC simplemente no pueden.<br /></span></div><span style="font-size:85%;"><br /><br />Jones sostiene que en estos tres casos, hay una serie de factores comunes que nos señalan la dirección del post panorama de la innovación:<br /></span><ul style="text-align: justify;"><li><span style="font-size:85%;">Se ha pasado de un entorno de un pequeño número de normas coherentes a uno con muchas normas micro superpuestas y contradictorias.</span></li><li><span style="font-size:85%;">Los participantes tienen un nivel muy alto de habilidades y experiencias en el domino.</span></li><li><span style="font-size:85%;">El sistema de control global interviene muy a menudo, pero cada cambio es relativamente pequeño.</span></li></ul><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">¿Que enseñanzas podemos deprender entonces sobre el futuro?<br /><br /><span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"A partir de las macro reglas nos conduciremos a las micro reglas"</span> (aeronaves inestables son más maniobrables que las estables a partir de principios de diseño de la aerodinámica que han sido deliberadamente ignorados para crear una estructura en la que se maximiza la inestabilidad de la célula; los elementos de la lucha aérea entre las células de manera conjunta no forman un sistema optimizado para el transporte aéreo; en Avant Jazz las técnicas de composión establecidas, los plazos, las formas tonales, melodías y el ritmo han sido ignoradas donde el sonido resultante no obstane, no es al azar, cada una de las notas, frases y formas tienen la intención musical específica, es la normativa que producen canciones y melodías que han sido descartadas; en los sistemas celulares autómatas con una o unas pocas reglas de actualización, ahora sustituidos por los dispositivos donde cada célula tiene su propia regla y conformidad con estas normas, varía en función del tiempo, el contexto o la casualidad. Usando una metáfora de idiomas, en estos 3 casos <span style="font-style: italic;">"la gramática establecida del sistema ha sido sustituído por algo más, pero los sonidos individuales, los formantes o sílabas se redistribuyen de manera no suprimida")</span>.<br /><br />Por otro lado, se observa <span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"un alto nivel de habilidad"</span> (si bien una de las ventajas de las prácticas de la innovación es que deshabilita el proceso para hacerlo accesible a muchas personas, en estos tres ejemplos "el paisaje post innovación muestra que tales prácticas son en la actualidad sólo posibles por las personas con niveles extremadamente altos de conocimientos y técnicas, el éxito en el panorama post innovación es probable dependiendo del acceso de las personas que han sido capacitados para los niveles más altos y tengan una gran experiencia en dominos particulares, estas personas tienen un dominio especializado de sus temas antes de que puedan efectivamente ir más allá de la innovación creando nuevos paisajes económnicos, sociales y técnicos); <span style="font-style: italic; font-weight: bold;">"se observa una adaptación frecuente"</span> (si bien tradicionalmente la gestión o control de las estrategias suelen operar en una macro escala, un objetivo es establecer, monitorear un número relativamente pequeño de intervalos y los resultados evaluados en general. En el post ponorama de la innovación es probable que sea muy diferente, se requerirán de ajustes frecuentes con dependencia de soporte informático -caso aviones de combate-, primará la improvisación, dando como resultante alo inigualable -Avant Jazz-, se actualizará el comportamiento con frecuencia con normas de actualización modificadas, donde el comportamiento se complejizará respecto a las formas tradicionales -caso Cellular Automata-); <span style="font-weight: bold; font-style: italic;">"la perspectiva post innovación"</span> requerirá de enfoques organizacionales diferentes en la forma de interacción y conjuntos de habilidades diferentes, las necesidades de larga data de las entidades seguirán siendo tener un propósito-operar dentro de un ecosistema o cadena de suministro-tener fácil acceso a los servicios financieros, sociales, físicos y de infraestructura de información. Sin embargo, el panorama post innovación impacta el liderazgo, desarrollo organizacional, regional y político de innovación en la ciudad y sector educativo, donde se harán presente y será su mejor manera de adaptarse: <span style="font-style: italic;">i) Basados en la experiencia, ii) La organización post innovación cambiará</span> (basándose en la localización y atracción de peronas claves), <span style="font-style: italic;">iii) Alto estándar del sistema educativo</span> (la exigencia del sistema educativo sufrirá un enorme incremento en el número de personas que tengan suficiente dominio para crear una gramática y vocabulario que va más allá y ponerlo en práctica).<br /><br />Jones finaliza su análisis sosteniendo que <span style="font-style: italic;">"la innovación no es el final de la creatividad individual, de la organización o regional. el ingenio humano sigue siendo fundamental para la capacidad competitiva, el enfoque sistemático nos lleva hasta el momento, pero los ejemplos de ciencia, tecnología y artes muestra las ventajas competitivas más completas que provienen de individuos altamente calificados, anima a la reconstrucción de sus dominios por instinto y poseer el coraje y la fortaleza para dominar un mundo de inestabilidad permanente e impacable de la competencia"</span>.<br /><br />Es un tema que da para hablar durante ¡muuuchooo tieeempoo!. Más allá de estar de acuerdo o no con el planteamiento de Jones, claro es que el fenómeno de la innovación primará durante mucho tiempo en la economía mundial como herramienta de crecimiento tanto para las organizaciones (públicas como privadas), así como también para las economías a nivel mundial. Sin embargo, no puedo dejar de acotar que: "la innovación es más que creatividad, no es razón suficiente ni necesaria para la aparición del fenómeno de la innovación". Como conversaba hoy con unos alumnos, "en la medida que tengamos claro el concepto de innovación, se nos hará más fácil poder adelantarnos a los cambios futuros". Por tal razón me quedo con la siguiente definición de innovación, aplicable tanto al ámbito público como privado de organizaciones, regiones y sociedad: <span style="font-style: italic;">"la innovación se constituye como la introduccion de un nuevo, o significativo mejorado, producto o servicio, de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas de la empresa, organización, del lugar de trabajo o las relacione exteriores; es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de llea o a la sociedad en su conjunto, pero debe implicar algún grado de cambio discernible o reto en el status quo; es un nuevo elemento introducido en la red, que cambia aunque sea momentáneamente el costo de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos en la red; la innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad; para la empresa, la innovación constituye la rentabilización de las ideas en base a necesidades del mercado -consumidores ya existentes o bien en base a nuevos segmentos de clientes denominados no consumidores-; la innovación es un fenómeno que se rige bajo la teoría de la difusión de las innovación, vale decir, bajo el método en que las innovaciones son aceptadas por nuevos grupos de consumidores (la innovación puede ser empujada por los proveedores, basada en las posiblidades tecnológicas, por la demanda, basada en necesidades sociales, necesidades de mercado, entre otros, donde sí se reconoce que la demanda es el factor más frecuente en innovación como potencial técnico); innovación es una herramienta-técnica-cultura que ayuda a las empresas a mejorar la relación con el cliente al presentarles nuevos beneficios, permite nuevos argumentos de ventas, aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto, mejora la imagen de la empresa presentándola como activa y moderna, establece barreras de entrada a la competencia (vista desde la estrategia del fisrt to market)"</span>.</span><br /></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;"><br /></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:85%;">De esta forma, cabe preguntarnos ¿Y luego de la innovación, qué?</span><br /></div><br /><br /></div><div class="blogger-post-footer">Innovación, Emprendimiento, Tecnología. Herramientas para el Futuro Crecmiento.
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