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Es increíble darnos cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos de alguna u otra manera, se encuentra relacionado a una persona o grupo de personas que de alguna manera se las ingeniaron para proveer "un producto/servicios" a un precio dado, por una supuesta valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese "producto/servicio". Un "producto/servicio" que utilizamos o consumimos todas las mañanas en nuestro desayuno, un "producto/servicio" que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, en fin, así podríamos seguir interminablemente. Lo interesante en todo esto es, cómo este grupo de personas generan/diseñan estructuras organizativas para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también es, darse cuenta, que estas estructuras organizativas no son hoy en día sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que también son aplicadas a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía, entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están pasando de formar parte del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un estamento más eficiente y organizado que se conoce como sector de "Emprendimiento Social".
Vuelve a mi mente el pensamiento de lo increíble que es esta relación que se da entre Oferentes y Clientes, cómo se puede y ha llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino más bien desde un punto de vista de relaciones de negocios, incentivos, intereses, deseos, valoraciones, percepciones, entre muchos otros). Llego a la creencia y conclusión de que no se trata de tomar todos estos factores y "meterlos en una licuadora", para luego obtener una "estructura organizativa" que realmente funcione y cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de productos/servicios espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la "generación de la estructura organizativa" o sea "el Diseño" que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que denominaremos "Modelos de Negocios", se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para Innovar como para Emprender, y eso es a lo cual los invito a que descubramos en esta introducción a nuestro artículo en cuestión.
Conceptos, Definiciones y Relaciones de los Modelos de Negocios.-
Básicamente, el concepto de Modelo de Negocio hace referencia a "la descripción de cómo una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro tipo)".
La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, prácticas comerciales y procesos operaciones y políticos.
Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen "diseños de estructuras organizativas para promulgar una oportunidad comercial". Otros sostienen que los Modelos de Negocios "presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las organizaciones", ya que como siempre digo "los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera viable, sostenible e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/ usuarios/ personas/ ciudadanos/ beneficiarios, entre otros), en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios (aplicando técnicas como Design Thinking y Generación de Modelos de Negocios utilizando metodología CANVAS -como se desarrolla en profundidad en nuestro artículo de manera más extensiva-)".
De esta forma, la Estrategia de la Organización se transforma en elemento fundamental al momento de implementar los Modelos de Negocios exitosos y lograr Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores por tanto de un gran análisis para entender el por qué son tan importantes al momento de construir Ventaja Competitiva.
Para Georgy Llorens (1), "existen un amplio espectro de definiciones al momento de referirse a un Modelo de Negocio, y se entremezclan con los conceptos de Estrategia y Plan de Negocios. Enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo, sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, lo que resulta más importante que el Modelo en sí".
Los Modelos de Negocios ayudan a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un emprendimiento. Las Organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de valor agregado al interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la Organización.
Cada vez que una organización está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un Modelo de Negocio particular que "describe la arquitectura de Creación, Entrega y los mecanismos de Captura de Valor empleados por la empresa". La esencia de un Modelo de Negocio es que "define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia respecto de que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo la empresa puede organizarse para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio".
Los Modelos de Negocios se utilizan para describir y clasificar las empresas con sus patrones existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los administradores dentro de la organización para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por otra parte, bien conocidos son los Modelos de Negocios que funcionan como recetas para los gerentes creativos. Los Modelos de Negocios "describen las bases sobre las cuales una organización Crea, Proporciona y Capta Valor"(2).
Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes, hasta las mayores compañías multinacionales al generar ideas o iniciativas de proyectos, requieren de una evaluación financiera o comercial, que en general se incluye en un Plan de Negocios. El análisis de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis económico-financiero, así como decisiones de Estrategia a aplicar, Visión, Misión, Objetivos, Equipos, Competencia, así como también del Modelo de Negocio a aplicar, para de esta manera lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea de proyecto.
Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de toma de decisiones, lo cual implica que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las organizaciones posean una gran variedad de opiniones estratégicas y operativas. El Modelo de Negocio ayuda a los gerentes a explotar las elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos operativos futuros. Además constribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es el juicio de quiénes toman las decisiones, lo que resulta esencial, considerando siempre que un Modelo de Negocio bien diseñado puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulta más fácil. De esta forma, un Modelo de Negocio puede contribuir con las tres etapas del Proceso de Toma de Decisiones: Análisis, Elección e Implementación (los cuales desarrollamos con mayor profundidad en nuestro artículo).
Así, podemos decir que un Modelo de Negocio se puede resumir como "la representación de la lógica del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes/usuarios/ciudadano/beneficiarios, entre otros; cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en el cual está inserto. En resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento para lograr sus objetivos". Además, se debe tener presente que la implementación de un Modelo de Negocio debe ser un proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un "objetivo deseado" por el emprendedor/emprendimento, ella define la Estrategia y, a su vez, la Estrategia da origen al Modelo de Negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al "cómo" se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a las condiciones de mercado y a las condiciones internas de la organización (3).
Evolución y algunos Ejemplos de Modelos de Negocios.-
Con los años, los Modelos de Negocios se han vuelto mucho más sofisticados. El Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (conocido como el Modelo de Negocio de la Navaja y las Hojas de Afeitar) fue introducida en el siglo XX. Hace referencia a un patrón de Modelo de Negocio en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta la compra repetida de productos o servicios relacionados en el futuro. Este modelo lo hizo famoso el empresario King C. Gillette, inventor de la cuchilla de afeitar desechable. Gillette utilizó el patrón del Cebo y el Anzuelo para describir la idea general de atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefonía móvil es un buen ejemplo también del patrón de Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo, basado en una oferta gratuita. Es habitual que los operadores de redes móviles ofrezcan teléfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los operadores perdían dinero, pero lo recuperaban rápidamente con las cuotas de servicio mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita que después genera ingresos recurrentes. Se denomina también Modelo de Negocio de Productos Atados, donde el ofrecimiento de un producto básico a un precio muy bajo -a menudo con pérdidas- (el Cebo), es acompañado por cobro de precios altos por los recambios o productos/servicios asociados (Anzuelo). Una variante de este Modelo de Negocio es la que implementan las Empresas de Software Libre para leer los archivos en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese formato.
Este patrón también es conocido también como Modelo de reclamo publicitario, que implica una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con las compras relacionadas posteriores.
Hoy en día, también tenemos el Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, por sus siglas en inglés) en el cual tanto el convocante como los convocados son empresas. Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. Cuando es una situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo el Mercado Electrónico, se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por la reducción de los costos de transación. De igual forma, para sí misma (la empresa) por un posible incremento de su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios de valor agregado al cliente (como manejo de inventarios o logística), lo cual también genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posibe incremento de la demanda. Otro caso de relación directa, es aquél en el cual el demandante (que obviamente debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita sus demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que, juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios (Agregación de Demanda). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio tambén se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).
Otras variantes de este tipo de Modelo de Negocio lo constituyen los Modelos de Negocios Empresa-Consumidor (B2C, por sus siglas en inglés) donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es hoy en día representado por el Comercio por Internet (con todo lo que esto implica en cuanto a selección y personalización de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemlazo de Educación/Capacitación cada a cara)... -al respecto, en nuestro artículo lo desarrollamos más en extenso-. Está también el Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C) donde un mayorista vende a un minorista que a su vez le vende a un usuario final. Se da también el Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I) donde el convocante es una empresa y el convocado es un inversor. Tambén tenemos el Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C) en el cual, a través de las Redes Sociales en internet, permite interacciones de usuarios (Consumer to Consumer). Tenemos también el Modelo de Negocio e-Business el cual se constituye como otro esquema de clasificación menos popular, pero tanto o más importante que los recién presentados. Se basa en tipo de productos que se transan en relación al e-Business por internet, pueden ser productos físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles, dinero, reparaciones de equipos etc. Los productos digitales son los que generan sólo flujo electrónico de información, como por ejemplo Servicios Digitales como reservas de pasajes y entradas, seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se considera música digitalizada, contenido novedoso (búsqueda de información, oferta consolidada de productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business se produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde se tiene el: Modelo de Negocio e-Tailing que considera productos físicos que se venden al consumidor final apoyados en sitios web, por ejemplo ventas de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por ejemplo las subástas electrónicas de productos físicos orientadas al consumidor final. También tenemos en esta subclasificación el Modelo de Negocio e-Commerce donde el Modelo de Negocio considera la venta de productos o servicios digitales como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-leasing y serviciso de empelo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio provisto por un tercero -directo-, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o de contenidos propios o ajenos. También tenemos los Modelos de Negocios e-Sales donde se considera la venta típica que realiza una empresa de sus productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible, como consultoría, servicios legales, médicos, etc. También tenemos en esta clasificación los Modelos de Negocios e-Procurement que considera el abasecimiento que realiza una empresa de sus productos o servicios que, requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangibles como desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).
Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la "Economía Digital", vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como Canal de Distribución Digital, se están transformando de productos físicos a digitales.
Otros tipos de Modelos de Negocios llamativos, lo constituyen los Modelos de Negocios Colectivos (Crowdsourcing y el Crowdfunding). Los Modelos de Negocios Crowdsourcing (o búsqueda de fuente de la masa), consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una "convocatoria abierta". El Crowdsourcing depende del hecho de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribur con las ideas frescas y relevantes a sus aportes. Ejemplos los constiuyen invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un algoritmo, entre otros. El modelo se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodiastas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la "colaboración masiva" habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el término como sus Modelos de Negocios Subyacentes han generado controversia y críticas. Una definición rigurosa define al Modelo de Crowdsourcing como "un tipo de actividad online participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, lo cual siempre implica un beneficio mutuo". El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y utilizará en su beneficio la aportación el usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada. Este Modelo de Negocio surge debido a los avances tecnológicos que han permitido el consumo de electrónica de bajo costo, lo cual ha pemitido que las diferencias entre profesionales y aficionados disminuya. De esta forma, las empresas y organizaciones pueden aprovechar el talento común, diferenciándose de esta manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que: los problemas pueden ser examinados por un costo relativamente pequeño y de manera rápida; el pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la organización puede explotar una amplia gama de talento que podría estar presente en su propia organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació como Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está evolucionando en algo más que ello, razón por la cual la consideramos en esta clasificación de Modelo de Negocio. De hecho, el Modelo de Negocio Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como el Modelo de Negocio Collaboration (Colaboración), el cual es un neologismo para describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se puede encontrar en el Modelo de Negocio Crowdfunding (inspirado en el Crowdsourcing) en el cual se asume un papel diferente, donde se describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las compañas políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros".
Tal es el caso de "Ouya" y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$ 8.596.475 gracias a 63.416 individuos que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de "Ouya" deberá continuar el proceso natutal de completar el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las masas el próximo año (2013) por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que desde su anuncio, "Ouya" ha hecho bastante ruido en la industria por su promesa de ser una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers(4).
De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca, como es el caso de BanktotheFuture.com, de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.
El banco busca llevar las finanzas y la inversión a los emprendedores, empresas y los inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas quienes le ofrecen la oportunidad de recompensas, crecimiento del capital y renta mensual. Lo más importante es que, aumentan el financiamiento que necesitan sus clientes, obteniendo financiamiento de grupo de donantes de inversores a cambio de recompensas, equidad e interés (o sea, utilizando la Modalidad Crowdfunding). Si el cliente necesita obtener financiamiento para su negocio, entonces el cliente puede seguir la modalidad de "levantamiento de capital", donde se ofrecen las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos a un precio decente por el lanzamiento de un "CrowdLoan" de BanktotheFuture.com, donde el cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero, que el que el banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero, ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y capital como los gestores de fondos grandes, fondos de inversión de capital de riesgo, entre otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de "Capital Social" para el Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Clasificación de Crédito Tradicional, haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye puntuación social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil en su página web).
Otra clase de Modelo de Negocio lo constituye el Modelo de Negocio Freemium, el cual se enmarca dentro de los Modelos de Negocios Gratis. Término acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de negocio principalmente en internet, que combina servicio básicos con servicios premium de pago. El Modelo de Negocio Freemium se caracteriza por contar con una amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios nunca se convierten en clientes de pago y, lo habitual es que que tanto sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los Modelos de Negocio Freemium hay que tener en cuenta los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicio premium de pago. Un ejemplo de este tipo de modelo de negocio lo constituye "Flickr", el popular sitio web para compartir fotos que Yahóo adquirió en 2005. Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir imágenes. Este servicio gratuito tiene cierta limitaciones, como espacio de almacenamiento limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimiado, además de otras características. Otros ejemplos del Modelo de Negocio Freemium lo presentan las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunas(5).
Otro tipo de Modelo de Negocio lo constituye actualmente el Modelo de Negocio Cloud Computing (o Modelo de Negocio de la Nube), el cual permite ofrecer servicios de computación a través de internet. El términos "Cloud" (Nube) es una metáfora de internet sobre la base de que "la nube es el dibujo utilizado para representar a internet en los diagramas de red informática como una abstracción de que la infraestructura subyacnete que representa". En la Nube, los proveedores de computación proveen aplicaciones de negocio comunes de manera online, a los cuales se accede desde una navegador web, mientras que el software y los datos se almacenan en servidores. Este Modelo de Negocio de Computación puede ofrecer todo un sistema informático que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles en la Nube de Internet sin conocimiento (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. El Paradigma del Cloud Computing lo constituye el hecho de que "la información se almacena de manera permanente en servidores en internet y se envían cachés temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros de ocio, portáiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas de propósito general. Como ejemplo de Modelo de Negocios de Cloud Computing tenemos a Amazon.com, Ec2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta hace muy poco (dado que cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el Modelo de Negocio Cloud Clomputing a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integración probada de servicios web, prestación de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningún tipo de personalización, más opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de tecnologías computacionales de las organizaciones, por nombrar algunos.
Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio: a) Software como un Servicio (SaaS, Software as a Service), b) Plataforma como un Servicio (PaaS, Platform as a Service), c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, Infrastructure as a Service), las cuales explicamos y desarrollamos en mayor profundidad en nuestro artículo.
De igual forma, dentro de los tipo de Cloud Computing, tenemos los siguientes tipos:
i) Las Nubes o Cloud Computing Públicas: Son manejadas por terceras partes, donde los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
ii) Las Nubes Pribadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una infraestructura "on-demand" manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.
iii) Las Nubes Híbridas: Combinan los modelo de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisonada externamente, "on-demand", pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir atracción por la promesa de la Nube Híbrida, esta opción al menos inicialmente, problablemente estaba reservada para simples aplicaiones incondionales que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de datos"(6).
El último Modelo de Negocio que analizamos (en esta introducción a nuestro artículo), es el Modelo de Negocio Abierto (Open Business Model), el cual se puede utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica con socios externos. Esto puede llevarse a cabo "de fuera-adentro" aprovechando las ideas externas de la empresa, o desde "dentro-afuera", proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. El término Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta fue acuñado por Henrry Chesbrough, haciendo referencia a la apertura del proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que "el mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, las empresas pueden Crear más Valor y explotar mejor sus procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de Innovación. Chesbrough también señala que los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilzan en las organizaciones, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la "Innovación de Fuera-Adentro" (Outside In) e "Innovación de Dentro-Afuera" (Inside Out). En el primer caso, la organización integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la organización concede Licencias o vende sus tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de Innovación Abierta".
Ejemplos de Modelos de Negocios de Innovación Abierta, podemos citar a Procter&Gamble (con su programa "Conectar y Desarrollar"). En Junio de 2000, en plena caída de la cotización de Procter&Gamble, A.G. Lafley (Director de P&G) recibió una oferta para ocupar el cargo de Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidió "recuperar la Innovación como motor de la empresa para renovarla". Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D, dio forma a una nueva cultura de Innovación: "una Cultura que cambió el patrón e I+D centrado en la empresa , por un proceso de I+D Abierto". Uno de los puntos claves de esta Cultura era la Estrategia de "Conectar y Desarrollar", la cual consistía en explotar el trabajo de investigación interno mediante socios externos. Lafley marcó el ambicioso objetivo de crear 50% de las Innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se acercaba más al 15%. La empresa batió ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D se elevó al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era sólo algo superior al destinado cuando Lafley ocupó el puesto. P&G construyó de esta manera tres puentes en el Modelo de Negocio Abierto para vincular las actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: Empresarios del Sector Tecnológico, Plataformas de Internet y Jubilados. Los Empresarios del Sector Tecnológico son expertos de las de las unidades empreariales de P&G que se relacionan constantemente con investigadores de universidades y otras empresas. También actúan como "cazadores" que exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su parte, las "Plataformas de Internet" a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en solución de problemas de todo el mundo. En plataformas como InnoCentive, P&G pudo exponer sus problemas de investigación a expertos de todo el mundo y los que respondían ganaban dinero cuando aportaban una solución adecuada. Por último, P&G solicitó información a Jubilados a través de YourEncore.com, una plataforma que la empresa abrió específicamente para utilizar como puente de Innovación Abierta con el mundo exterior.
El otro caso a denotar es Innocentive. Las empresas que buscan aportes de investigadores externos, tienen que invertir grandes sumas para atraer a personas o empresas que tengan los conocimientos necesarios para solucionar sus problemas. A su vez, los investigadores que quieren aplicar conocimientos fuera de sus empresas también incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas, organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter&Gamble, Solvay y Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de Innovación en el sitio web de InnoCentive (conocidos como "Seekers") y ofrecen a los investigadores que proporcionen una solución adecuada premios en efectivo que van desde los US$ 5.000 a US$1.000.000. Los expertos que intentan resolver los problemas se nominan "Solvers". La Propuesta de Valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas catacterísticas también son habituales en el mundo de los negocios de plataformas multilaterales, pues las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de plataformas para reducir los costos de búsqueda(7).
Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la "Economía Digital", vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como Canal de Distribución Digital, se están transformando de productos físicos a digitales.
De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca, como es el caso de BanktotheFuture.com, de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.
Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio: a) Software como un Servicio (SaaS, Software as a Service), b) Plataforma como un Servicio (PaaS, Platform as a Service), c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, Infrastructure as a Service), las cuales explicamos y desarrollamos en mayor profundidad en nuestro artículo.
De igual forma, dentro de los tipo de Cloud Computing, tenemos los siguientes tipos:
i) Las Nubes o Cloud Computing Públicas: Son manejadas por terceras partes, donde los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
ii) Las Nubes Pribadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una infraestructura "on-demand" manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.
iii) Las Nubes Híbridas: Combinan los modelo de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisonada externamente, "on-demand", pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir atracción por la promesa de la Nube Híbrida, esta opción al menos inicialmente, problablemente estaba reservada para simples aplicaiones incondionales que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de datos"(6).
El último Modelo de Negocio que analizamos (en esta introducción a nuestro artículo), es el Modelo de Negocio Abierto (Open Business Model), el cual se puede utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica con socios externos. Esto puede llevarse a cabo "de fuera-adentro" aprovechando las ideas externas de la empresa, o desde "dentro-afuera", proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. El término Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta fue acuñado por Henrry Chesbrough, haciendo referencia a la apertura del proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que "el mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, las empresas pueden Crear más Valor y explotar mejor sus procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de Innovación. Chesbrough también señala que los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilzan en las organizaciones, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la "Innovación de Fuera-Adentro" (Outside In) e "Innovación de Dentro-Afuera" (Inside Out). En el primer caso, la organización integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la organización concede Licencias o vende sus tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de Innovación Abierta".
El otro caso a denotar es Innocentive. Las empresas que buscan aportes de investigadores externos, tienen que invertir grandes sumas para atraer a personas o empresas que tengan los conocimientos necesarios para solucionar sus problemas. A su vez, los investigadores que quieren aplicar conocimientos fuera de sus empresas también incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas, organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter&Gamble, Solvay y Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de Innovación en el sitio web de InnoCentive (conocidos como "Seekers") y ofrecen a los investigadores que proporcionen una solución adecuada premios en efectivo que van desde los US$ 5.000 a US$1.000.000. Los expertos que intentan resolver los problemas se nominan "Solvers". La Propuesta de Valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas catacterísticas también son habituales en el mundo de los negocios de plataformas multilaterales, pues las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de plataformas para reducir los costos de búsqueda(7).
Otros Modelos de Negocios que desarrollamos en nuestro artículo de más de 89 páginas con mayor profundidad, dicen relación con los Modelos de Negocios Brick and Click, Modelo de Negocios Locales-Regionales o Globales, Modelos de Negocios Horizontales o Verticales, Modelos de Negocios de Intermediación por Grupos de Vendedores y Compradores, Modelos de Negocios basados en la Publicidad, Modelos de Negocios de Redes o Medios Sociales, Modelos de Negocios de Venta Directa, Modelos de Negocios de Manufactura Directa al Cliente, Modelos de Negocios de Distribución, Modelos de Negocios de Franquicias, Modelos de Negocios de Subastas, Modelo de Negocio Chemical Leasing, Modelos de Negocios de Aerolíneas de Bajos Costos, Modelos de Negocios de Fidelización, Modelos de Negocios Monopólicos, Modelos de Negocios Piramial, Modelos de Negocios de Marketing Multinivel, Modelos de Negocios de Efecto de Red, Modelos de Negocios de Código Abierto en Línea, Modelos de Negocios de Implementación de Servicios, Modelos de Negocios de Suscripción, Modelos de Negocios de Desagregación, Modelos de Negocios de Larga Cola (lont tail), Modelos de Negocios de Plataformas Multilaterales, Modelos de Negocios Gratis.
También desarrollamos en profundidad el tema de "Diseño de Modelos de Negocios para las Organizaciones", explicando cómo generar Modelos de Negocios utilizando la Metodología Canvas (Alexander Osterwalder) a través de sus "9 Bloques de Construcción para la Innovación en Modelos de Negocios".
Acá por ejemplo, los dejo con un video explicativo introductorio sobre la metodología en cuestión, y una aplicación del modelo para la Generación de Modelo de Negocio aplicado a la educación (considerando las reales necesidades y hábitos de hoy en día):
Acá por ejemplo, los dejo con un video explicativo introductorio sobre la metodología en cuestión, y una aplicación del modelo para la Generación de Modelo de Negocio aplicado a la educación (considerando las reales necesidades y hábitos de hoy en día):
Por último en el apartado sobre "Diseño y Creatividad en la Geneación de Modelos de Negocios", ampliamos el campo del Diseño de Modelos de Negocios, dando gran importancia a nuevas técnicas de diseño implementadas en el Management de hoy, a través de técnicas como Design Thinking y Etnografía, como metodologías para asegurar el éxito de nuestros Modelos de Negocios a través de una clara y profunda "orientación al mercado".
(1): Georgy A. Llorens, "Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventja Competitiva de Henrry Chesbrough", estudiante de Doctorado Université des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010".
(2): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.
(3): Georgy A. Llorens, "Una Perspectiva al Concepto del
Modelo de Negocio: Artículo Ventja Competitiva de Henrry Chesbrough",
estudiante de Doctorado Université des Sciences de l´Etreprise et des
Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010".
(4): Niubie, "Ouya cierra su recaudación en Kickstarter superando largamente su meta inicial", 09/08/2012.
(5): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.
(6): Hugo Céspedes A., "Cloud Computing", HCGlobal Group, 02/02/2010, www.hcglobalgroup.com
(7): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.
A continuación, les dejamos el link con nuestro artículo en cuestión. Para mayor información sobre artículos desarrollados, así como también para la descarga del presente artículo, dirigirse a nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com
(6): Hugo Céspedes A., "Cloud Computing", HCGlobal Group, 02/02/2010, www.hcglobalgroup.com
(7): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.
A continuación, les dejamos el link con nuestro artículo en cuestión. Para mayor información sobre artículos desarrollados, así como también para la descarga del presente artículo, dirigirse a nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com
Modelos de Negocios (Business Model): El Arte de la Creatividad y Ejecución par la Innovación y el Emprendimiento. from Hugo Céspedes A.
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