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martes, 12 de abril de 2011

Redes Sociales y los Nuevos Paradigmas creados


Las Redes Sociales Digitales hoy en día se imponen como las herramientas en internet mediante la cual el cliente, el consumidor, el ciudadano logra empoderarse, viviendo los nuevos paradigmas creados hoy en día en el mundo de las comunicaciones, tecnologías de información y todas aquellas industrias que de alguna u otra forma (directa o indirectamente) se ven afectadas hoy en día.


Hace ya más de 3 años que el fenómeno de las Redes Sociales han llamado mi atención, mas que por el fenomeno propiamente tal, por el potencial que veía detrás de ellas, y por sobre todo, por el poder que las mismas Redes entregaban a cada uno de los participantes de ellas, tanto en el ámbito político, los negocios, en la economía, en el trabajo, en el ámbito social y en la vida cotidiana en general.


Las Redes Sociales son estructuras sociales compuestas de grupos de personas, las cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes o que comparten conocimiento.


Los Análisis de las Redes Sociales estudian las estructuras sociales aplicando la "Teoría de Grafos" e identificando las entidades como "nodos" o "vértices" y las relaciones como "enlaces" o "aristas" (la estructura de grafos resultante es, a menudo, muy compleja). De esta forma, se puede apreciar que pueden haber muchos tipos de lazos entre los nodos. De esta forma, la investigación multidisciplinar ha mostrado que las Redes Sociales operan en muchos niveles, desde las relaciones de parentesco, hasta las relaciones de organizaciones a nivel estatal (se habla de Redes Politicas), desempeñando un papel crítico en la determinación de la agenda política y el grado en el cual los individuos o las organizaciones alcanzan sus objetivos o reciben influencias.


En su forma más simple, una "Red" es un mapa de todos los lazos relevantes entre todos los nodos estudiados. Se habla en este caso de "redes sociocéntricas" o "completas". Otra opción es identificar la red que envuelve a una persona (en los diferentes contextos sociales en los que interactúa), en este caso, se habla de "Red Personal".


La Red Social también puede ser utilizada para "medir capital social", es decir, el valor que un individuo obtiene de los recursos accesibles a través de su Red Social. Estos conceptos se muestran a menudo en un diagrama donde los nodos son puntos y los lazos como líneas.


La forma de una Red Social ayuda a determinar "la utilidad de la red para sus individuos". Así, las redes más pequeñas y más estrictas pueden ser menos útiles para sus miembros que las Redes con una gran cantidad de conexiones sueltas (vínculos débiles) con personas fuera de la red principal. Las Redes más abiertas, con muchos menos vínculos y relaciones sociales débiles, tienen más probabilidad de presentar nuevas ideas y oportunidades a sus miembros que las Redes cerradas con muchos lazos redundantes. En otras palabras, un grupo de amigos que sólo hacen cosas uno con otros, ya comparten los mismos conocimientos y oportunidades. Un grupo de individuos con conexiones a otros mundos sociales, es probable que tengan acceso a una gama más amplia de información. Es mejor para el éxito individual en este caso, tener conexiones con uan variedad de redes en lugar de muchas conexiones en una Red Social. Del mismo modo, los individuos pueden ejercer incluencia o actuar como intermediadores en sus Redes Sociales, de puente entre dos Redes que no están directamente relacionadas (conocido como "llenar huecos estructurales"). En este sentido, se me vienen a la mente dos eventos: Por una parte la pelicula "Social Network" (a raíz de la utilidad de las Redes Sociales para sus integrantes que satisfacen necesidades y resuelven problemas de los integrantes de las mismas, mediante la prestación de un "Servicio de Comunicación e interconexión"). En segundo lugar, los eventos acontecidos actualmente en el mundo, no sólo en la red de internet, sino específicamente Egipto, Libia, Marruecos, Siria en materia política (donde el origen de esto se asocia a las Redes Sociales, tómese en el buen sentido de la palabra mediante las comunicaciones, la organización, la coordinación, la información).


Al respecto, vemos que el poder de análisis de las Redes Sociales estriba en su diferencia con los etudios tradicionales en las Ciencias Sociales, las cuales asumen que "los atributos de cada uno de los actores (ya sean amistosos o poco amistosos, inteligentes o menos inteligentes, etc.) es lo que importa".


Hoy en día, las Redes Sociales ham demostrado como son utilizadas para examinar a las "organizaciones y como interactúan unas con otras, caracterizando las múltiples conexiones informales que vinculan a los ejecutivos entre sí, asi como las asociaciones y conexiones entre los empleados de diferentes organziaciones". Por ejemplo, el poder dentro de las organizaciones a menudo proviene más del grado en que un individuo dentro de una red se encuentra como centro de muchas relaciones, que de su puesto de trabajo real. Las Redes Sociales son formas en las cuales las empresas recopilan información, desalientan la competencia y connivencia en la fijación de precios o políticas.


Un Servicio de Red Social Digital es "un servicio en línea, la plataforma o el sitio que se centra en la creación y la reflexión de las Redes Sociales o las relaciones entre personas, por ejemplo, que comparten intereses y/o actividades". Un Servicio de Red Social escencialmente consiste en una representación de cada usuario (a menudo un perfil), sus vínculos sociaes y una variedad de servicios adicionales. La mayoría de los Servicios de Redes Sociales están basados en la web y proporcionan los medios para que los usuarios interactúen a través de internet, tales como "correo electrónico" y "mensajería instantánea". Los Servicios en línea de la comunidad a veces se consideran como un servicio de Red Social. En un sentido más amplio, el Servicio de Red Social, por lo general, significa un servicio personal centrado en los servicios de la comunidad en línea.


Las Redes Sociales permiten a los usuarios compartir ideas, actividades, eventos e intereses dentro de sus redes individuales. Los principales tipos de Servicio de Redes Sociales son los que contienen categorías (como año escolar anterior o compañeros de clases), los medios para conectarse con amifos (por lo general con páginas de auto descripción) y un sistema de recomendaciones vinculadas a la confianza. Los métodos más populares combinan ahora muchos de estos como Facebook y twitter, los cuales son ampliamente utilizados en todo el mundo, MySpace y LinkedIn (ampliamente utilizados en Norteamérica, Nexopia (sobre todo en Canadá), Bebo, Vkintaken, Hi5, Hyves (sobre todo en los Países Bajos), StudiVZ (Alemania), iWiW (hungría), Tuenti (España), Nasza-Klasa (Polonia), Decayenne, Tagget, Xing, Badoo y Skyrack en partes de Europa, Orkut, Friendster, Mixi, entre otros.


Ha habido intentos por estadarizar estos servicios para evitar la necesidad de duplicar las entradas de los amigos y los intereses. Aunque algunas de las mayores Redes Sociales se basan en la noción de la digitalización de las conexiones del mundo real, muchas Redes Sociales se centran en categorías de libros y música a las empresas sin fines de lucro, a la maternidad como una manera de dar servicios y comunidad para personas.


Bueno, esta es la introducción a nuestro artículo que dejo adjunto más abajo, donde se tocan temas como: El Modelo de Negocio de las Redes Sociales, El Potencial de las Redes Sociales en Internet, Estructura Típica de las Redes Sociales Digitales, Impactos de las Plataformas Desarrolladas, Redes Sociales Móviles, Redes Sociales-las empresas y el Mundo Científico, Las Redes Sociales-Profesores-Estudiantes-Activistas entre otros, Aplicaciones de Gobierno, Aplicaciones en Negocios, Aplicaciones para Citas, Aplicaciones Educacionales, Aplicaciones Médicas, Estadísticas Mundiales Actuales sobre las Redes Sociales (donde se observan comportamientos de sus integrantes, expectativas, percepciones, zonas de tolerancia sobre el Servicio que prestan las Redes Sociales Digitales), entre otros.


A continuación, les dejamos un link para profundizar más al respecto en la investigación del presente artículo:



lunes, 25 de octubre de 2010

Tres lecciones críticas desde Apple, Sistematización de la innovación y Plataform Leader

Scott Anthony sostiene en "Three Critical Innovaiton Lessons from Apple" que "los árboles no crecen hasta el cielo para siempre", haciendo referencia a la innovación y el valor de capitalización de las empresas cuando no siguen la dinámica de la innovación.

Desde finales de 2005, las acciones de Apple se han quintuplicado, con una capitalización bursátil de cerca de US$ 250 mil millones, Apple (al menos hoy) la tercera empresa más valosa del mundo, junto a ExxonMobil y Microsoft.

Scott sostiene que es una historia impresionante que ha sido diseccionada hasta la muerte, pero aún notable como para justificar una reflexión. Hace diez años -tres años después de que el presidente y consejero delegado de Apple, Steve Job, había vuelto al "rescate" de Apple- la empresa aún estaba en gran medida pedaleando en el agua, con una capitalización de mercado relativamente escaza de US$ 3 billones. Sus productos de informática persona tuvieron un público fiel en nichos de mercado, pero eso era todo.

Durante la última década, Apple ha lanzado cinco innovaciones legítimas que han cambiado el juego:

  1. El iPod: Elegante reproductor de MP3 que inició la ´decada de disrupción de Apple.
  2. iTunes: Hermoso software con un modelo de negocios de gran alcance que mostró que la gente de hecho de paga por la música, si el precio era correcto y la interfaz muy simple.
  3. iPhone: Apodado el "Jesús de los teléfonos" por los partidarios, un smarthphone que tres años más tarde aún no ha sido igualado por sus rivales.
  4. AppExchange: Claso, nadie tiene el 98% de las aplicaciones que ofrece Apple, pero vaya, lo que es una selección.
  5. Appe Store: La zona más tranquila de la revolución de Apple, hoy cerca de US$ 2 mil millones de transportar mercancías a través de las tiendas disruptivas de Apple.
Muchos esperan que el Ipad sea el sexto gran éxito de Apple. Scott sostiene que aún es demasiado pronto para decirlo, pero viendo como a nuestra edad, los niños de cuatro y dos años juegan con los Ipad, nos lleva a creer que el dispositivo sólo ha arañado la superficie de su potencial disruptivo.

Eso no quiere decir que la próxima década será tan grande como para Apple la última década. Ahora tiene que pensar mucho acerca de cómo administrar conflictos que surgen en las intersecciones de sus negocios. La compañía, inevitablemente tendrá dificultades para mantener su tasa de crecimiento en los ingresos que aproximan los US$ 100 mil millones.

El número de compañías que han orgánicamente creado tres distintas multi billonarios nuevos negocios (en dólares) en una década es bastante corta.

Si Apple es parado en el iPod, el consejo de que "los árboles no crecen hasta el cielo" parecería inteligente. Después de todo, las ventas del iPod han disminuido en los últimos años a medida que el mercado se ha acercado a la saturación. Pero la brillantez de Apple ha diso la de impulsar sin cesar el ritmo de la inonvación.

Reflexionando sobre la década de disrupción de Apple, Scott Anthony destaca tres lecciones fundamentales:

  1. No sólo se centran en la creación de bellos productos: Construya hermosos modelos de negocios, nuevas formas de crear, entregar y capturar valor. El iPod y el iPhone no habrían tenido casi el mismo impacto si no hubieran ido a la par con iTunes y AppExchange, respectivamente.
  2. Piense en términos de plataformas y oleoductos (lo que yo, Hugo Céspedes, denomino plataformas para la innovación): Los competidores que se encuentran tras la persecusión de Apple, se encuentran detrñas cuando menos seis meses después de Apple tras presentar su útlima y más grande oferta disruptiva.
  3. Adoptar un enfoque de cartera: Mientras Apple ha estado en una carrera fenomenal, no todo lo que ha introducido ha sido un jonrón. Por ejmplo, AppleTv no ha tenido la el "impacto revolucionario" que Jobs Predijo al momento de lanzamiento en 2007.
Jobs ha sido un actor central en el éxito de Apple. Es realmente poco probable que Apple pudiera haber sido tan exitoso sin un líder visionario y carismático. Pero Scott sostiene que en su opinión, " el caja negra de la innovación abierta se ha roto, haciendo el éxito de la innovación mas ampliamente disponible.

Al respecto, discrepto de algunos puntos de vista de Scott Anthony. Por ejemplo, la falta de éxito de AppleTV, yo no sería tan cerrado al respecto. Hay que recordar que, los éxitos de Apple se encuentran tras la innovación en modelos de negocios que Jobs a implementado en sus productos, desarrollando alianzas estratégicas con proveedores de música, video, software entre otros. Valer decir, ha logrado desarrollar lo que se conoce como "Plataform Leader", o sea, Plataformas para la innovación, donde empresas tecnológicas consiguen que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. Plataforma significa que "un producto aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas". El valor de una "Plataform Leder" se encuentra ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella, de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de retroalimentación positiva (cuanto más extendida está la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente). Andrew Grove de Intel considera que "los complementarios son como una sexta fuerza de mercado (refiriéndose a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de de un sector). El conepto de Platarofm Leader está muy ligado al de estándar, por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que cada mercado llevan a la formación de un estándar. Shapiro y Varian, sostienen que "la variable clave en una guerra de estándares" es la magnitud de los costos de cambio, o más generalmente, los "costos de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso". La capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos claves: control sobre la base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantage, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Así, los principales consejos para ganar una guerra de estándares serían:

  • Antes de iniciar una batalla, consiga aliados: Consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  • La anticipación es una estrategia clave: Desarrollo rápido de productos, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado.
  • Gestionar las expectativas de los usuarios: Persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser los ganadores (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes)
  • Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: Cuidar de la base instalada y seguir innovando.
En tal sentido, los Plataform Leader y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Anabelle Gawer en "Plataform Leadership", identifican mecanismos que los Plataform Leader utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

  • Alcance de la Empresa: Qué productos complementarios fabrica el productos de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
  • Tecnología de Plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): Modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
  • Relaciones con fabricantes de productos complementarios: Colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
  • Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.
Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿Qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar a procesos las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta, puede ser útil acudir a las ideas de Geoffre More, quien en "Crossing the Chasm" e "Inside the Tornado" propone un ciclo de adopción de las tecnologías discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de las cuales se deben aplicar estrategias diferentes:

  1. El Mercado Inicial: Se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.
  2. El Abismo: La brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y pragmáticos produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo, Moore propone "una estrategia basada en la selección de un único segmento objetivo (Cabeza de Playa) y la construcción de una solución completa (whole product) orientada a conseguir el dominio en dicho segmento.
  3. La Pista de Bolos: El dominio sobre la cabeza de playa permite ir abordando segmentos contiguos (como unos bolos que hacen caer a otros), usando soluciones completas específicas para cada uno.
  4. El Tornado: Fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa, y se trata de ofrecer una solución estandarizada.
  5. La Calle Principal: El nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.
  6. El Final del Ciclo: El producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma
La particularidad en el caso de un Plataform Leader es que, para cruzar el Abizmo y jugar con el éxito en la Pista de Bolos, es necesario desarrollar soluciones completas que resuleven los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a los cuales se va a atacar.

En definitiva, en el caso de una Plataform Leader que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. Los Plataform Leader tienen "que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un "ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma".

Yo sería más cauto en este sentido con el caso de Apple, es una empresa que cumple con todos los requisitos, y ha demostrado de ser un Platafor Leader, tiene implementada en su organización una Cultura de Innovación, sistematizado un proceso de innovación, por lo que, ¿creen ustedes que Apple no logrará seguir la dinámica de la innovación?. Ya lo veremos.