jueves, 30 de agosto de 2012

Modelos de Negocios (Business Models): El Arte de la Creatividad y Ejejcución para la Innovación y el Emprendimiento



Es increíble darnos cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos de alguna u otra manera, se encuentra relacionado a una persona o grupo de personas que de alguna manera se las ingeniaron para proveer "un producto/servicios" a un precio dado, por una supuesta valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese "producto/servicio". Un "producto/servicio" que utilizamos o consumimos todas las mañanas en nuestro desayuno, un "producto/servicio" que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, en fin, así podríamos seguir interminablemente. Lo interesante en todo esto es, cómo este grupo de personas generan/diseñan estructuras organizativas para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también es, darse cuenta, que estas estructuras organizativas no son hoy en día sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que también son aplicadas a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía, entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están pasando de formar parte del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un estamento más eficiente y organizado que se conoce como sector de "Emprendimiento Social".
Vuelve a mi mente el pensamiento de lo increíble que es esta relación que se da entre Oferentes y Clientes, cómo se puede y ha llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino más bien desde un punto de vista de relaciones de negocios, incentivos, intereses, deseos, valoraciones, percepciones, entre muchos otros). Llego a la creencia y conclusión de que no se trata de tomar todos estos factores y "meterlos en una licuadora", para luego obtener una "estructura organizativa" que realmente funcione y cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de productos/servicios espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la "generación de la estructura organizativa" o sea "el Diseño" que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que denominaremos "Modelos de Negocios", se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para Innovar como para Emprender, y eso es a lo cual los invito a que descubramos en esta introducción a nuestro artículo en cuestión.

Conceptos, Definiciones y Relaciones de los Modelos de Negocios.-

Básicamente, el concepto de Modelo de Negocio hace referencia a "la descripción de cómo una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro tipo)".
La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, prácticas comerciales y procesos operaciones y políticos.
Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen "diseños de estructuras organizativas para promulgar una oportunidad comercial". Otros sostienen que los Modelos de Negocios "presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las organizaciones", ya que como siempre digo "los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera viable, sostenible e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/ usuarios/ personas/ ciudadanos/ beneficiarios, entre otros), en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios (aplicando técnicas como Design Thinking y Generación de Modelos de Negocios utilizando metodología CANVAS -como se desarrolla en profundidad en nuestro artículo de manera más extensiva-)". 
De esta forma, la Estrategia de la Organización se transforma en elemento fundamental al momento de implementar los Modelos de Negocios exitosos y lograr Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores por tanto de un gran análisis para entender el por qué son tan importantes al momento de construir Ventaja Competitiva.
Para Georgy Llorens (1), "existen un amplio espectro de definiciones al momento de referirse a un Modelo de Negocio, y se entremezclan con los conceptos de Estrategia y Plan de Negocios. Enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo, sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, lo que resulta más importante que el Modelo en sí".
 
Los Modelos de Negocios ayudan a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un emprendimiento. Las Organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de valor agregado al interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la Organización.
Cada vez que una organización está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un Modelo de Negocio particular que "describe la arquitectura de Creación, Entrega y los mecanismos de Captura de Valor empleados por la empresa". La esencia de un Modelo de Negocio es que "define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia respecto de que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo la empresa puede organizarse para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio".
Los Modelos de Negocios se utilizan para describir y clasificar las empresas con sus patrones existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los administradores dentro de la organización para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por otra parte, bien conocidos son los Modelos de Negocios que funcionan como recetas para los gerentes creativos. Los Modelos de Negocios "describen las bases sobre las cuales una organización Crea, Proporciona y Capta Valor"(2)
Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes, hasta las mayores compañías multinacionales al generar ideas o iniciativas de proyectos, requieren de una evaluación financiera o comercial, que en general se incluye en un Plan de Negocios. El análisis de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis económico-financiero, así como decisiones de Estrategia a aplicar, Visión, Misión, Objetivos, Equipos, Competencia, así como también del Modelo de Negocio a aplicar, para de esta manera lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea de proyecto.
Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de toma de decisiones, lo cual implica que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las organizaciones posean una gran variedad de opiniones estratégicas y operativas. El Modelo de Negocio ayuda a los gerentes a explotar las elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos operativos futuros.  Además constribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es el juicio de quiénes toman las decisiones, lo que resulta esencial, considerando siempre que un Modelo de Negocio bien diseñado puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulta más fácil. De esta forma, un Modelo de Negocio  puede contribuir con las tres etapas del Proceso de Toma de Decisiones: Análisis, Elección e Implementación (los cuales desarrollamos con mayor profundidad en nuestro artículo).
Así, podemos decir que un Modelo de Negocio se puede resumir como "la representación de la lógica del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes/usuarios/ciudadano/beneficiarios, entre otros; cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en el cual está inserto. En resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento para lograr sus objetivos". Además, se debe tener presente que la implementación de un Modelo de Negocio debe ser un proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un "objetivo deseado" por el emprendedor/emprendimento, ella define la Estrategia y, a su vez, la Estrategia da origen al Modelo de Negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al "cómo" se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a las condiciones de mercado y a las condiciones internas de la organización (3).

Evolución y algunos Ejemplos de Modelos de Negocios.-

Con los años, los Modelos de Negocios se han vuelto mucho más sofisticados. El Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (conocido como el Modelo de Negocio de la Navaja y las Hojas de Afeitar) fue introducida en el siglo XX. Hace referencia a un patrón de Modelo de Negocio en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta  la compra repetida  de productos o servicios relacionados en el futuro. Este modelo lo hizo famoso el empresario King C. Gillette, inventor de la cuchilla de afeitar desechable. Gillette utilizó el patrón del Cebo y el Anzuelo para describir la idea general de atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefonía móvil es un buen ejemplo también del patrón de Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo, basado en una oferta gratuita. Es habitual que los operadores de redes móviles ofrezcan teléfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los operadores perdían dinero, pero lo recuperaban rápidamente con las cuotas de servicio mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita que después genera ingresos recurrentes. Se denomina también Modelo de Negocio de Productos Atados, donde el ofrecimiento de un producto básico a un precio muy bajo -a menudo con pérdidas- (el Cebo), es acompañado por cobro de precios altos por los recambios o productos/servicios asociados (Anzuelo). Una variante de este Modelo de Negocio es la que implementan las Empresas de Software Libre para leer los archivos en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese formato.
Este patrón también es conocido también como Modelo de reclamo publicitario, que implica una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con las compras relacionadas posteriores.

Hoy en día, también tenemos el Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, por sus siglas en inglés) en el cual tanto el convocante como los convocados son empresas. Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. Cuando es una situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo el Mercado Electrónico, se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma  y al cliente por la reducción de los costos de transación. De igual forma, para sí misma (la empresa) por un posible incremento de su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios de valor agregado al cliente (como manejo de inventarios o logística), lo cual también genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posibe incremento de la demanda. Otro caso de relación directa, es aquél en el cual el demandante (que obviamente debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita sus demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante  hace que el valor sea principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que, juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios (Agregación de Demanda). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio tambén se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).
Otras variantes de este tipo de Modelo de Negocio lo constituyen los Modelos de Negocios Empresa-Consumidor (B2C, por sus siglas en inglés) donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es hoy en día representado por el Comercio por Internet (con todo lo que esto implica en cuanto a selección y personalización de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemlazo de Educación/Capacitación cada a cara)... -al respecto, en nuestro artículo lo desarrollamos más en extenso-. Está también el Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C) donde un mayorista vende a un minorista que a su vez le vende a un usuario final. Se da también el Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I) donde el convocante es una empresa y el convocado es un inversor.  Tambén tenemos el Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C) en el cual, a través de las Redes Sociales en internet, permite interacciones de usuarios (Consumer to Consumer). Tenemos también el Modelo de Negocio e-Business el cual se constituye como otro esquema de clasificación menos popular, pero tanto  o más importante que los recién presentados. Se basa en  tipo de productos que se transan en relación al e-Business por internet, pueden ser productos físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles, dinero, reparaciones de equipos etc. Los productos digitales son los que generan sólo flujo electrónico de información, como por ejemplo Servicios Digitales como reservas de pasajes y entradas, seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se considera música digitalizada, contenido novedoso (búsqueda de información, oferta consolidada de productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business se produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde se tiene el: Modelo de Negocio e-Tailing que considera productos físicos que se venden al consumidor final apoyados en sitios web, por ejemplo ventas de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por ejemplo las subástas electrónicas de productos físicos orientadas al consumidor final. También tenemos en esta subclasificación el Modelo de Negocio e-Commerce donde el Modelo de Negocio considera la venta de productos o servicios digitales como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-leasing y serviciso de empelo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio provisto por un tercero -directo-, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o de contenidos propios o ajenos. También tenemos los Modelos de Negocios e-Sales donde se considera la venta típica que realiza una empresa de sus productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible, como consultoría, servicios legales, médicos, etc. También tenemos en esta clasificación los Modelos de Negocios e-Procurement que considera el abasecimiento que realiza una empresa de sus productos o servicios que, requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangibles como desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).

Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la "Economía Digital", vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como Canal de Distribución Digital, se están transformando de productos físicos a digitales.

Otros tipos de Modelos de Negocios llamativos, lo constituyen los Modelos de Negocios Colectivos (Crowdsourcing y el Crowdfunding). Los Modelos de Negocios Crowdsourcing (o búsqueda de fuente de la masa), consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una "convocatoria abierta". El Crowdsourcing depende del hecho de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribur con las ideas frescas y relevantes a sus aportes. Ejemplos los constiuyen invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un algoritmo, entre otros. El modelo se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodiastas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la "colaboración masiva" habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el término como sus Modelos de Negocios Subyacentes han generado controversia y críticas. Una definición rigurosa define al Modelo de Crowdsourcing como "un tipo de actividad online participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, lo cual siempre implica un beneficio mutuo". El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y utilizará en su beneficio la aportación el usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada. Este Modelo de Negocio surge debido a los avances tecnológicos que han permitido el consumo de electrónica de bajo costo, lo cual ha pemitido que las diferencias entre profesionales y aficionados disminuya. De esta forma, las empresas y organizaciones pueden aprovechar el talento común, diferenciándose de esta  manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que: los problemas pueden ser examinados por un costo relativamente pequeño y de manera rápida; el pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la organización puede explotar una amplia gama de talento que podría estar presente en su propia organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació como Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está evolucionando en algo más que ello, razón por la cual la consideramos en esta clasificación de Modelo de Negocio. De hecho, el Modelo de Negocio Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como el Modelo de Negocio Collaboration (Colaboración), el cual es un neologismo para describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se puede encontrar en el Modelo de Negocio Crowdfunding (inspirado en el Crowdsourcing) en el cual se asume un papel diferente, donde se describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las compañas políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros".

Tal es el caso de "Ouya" y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$ 8.596.475 gracias a 63.416 individuos que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de "Ouya" deberá continuar el proceso natutal de completar el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las masas el próximo año (2013) por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que desde su anuncio, "Ouya" ha hecho bastante ruido en la industria por su promesa de ser una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers(4).

De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca, como es el caso de BanktotheFuture.com, de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.
El banco busca llevar las finanzas y la inversión a los emprendedores, empresas y los inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas quienes le ofrecen la oportunidad de recompensas, crecimiento del capital y renta mensual. Lo más importante es que, aumentan el financiamiento que necesitan sus clientes, obteniendo financiamiento de grupo de donantes de inversores a cambio de recompensas, equidad e  interés (o sea, utilizando la Modalidad Crowdfunding). Si el cliente necesita obtener financiamiento para su negocio, entonces el cliente puede seguir la modalidad de "levantamiento de capital", donde se ofrecen las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos a un precio decente por el lanzamiento de un "CrowdLoan" de BanktotheFuture.com, donde el cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero, que el que el banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero, ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y capital como los gestores de fondos grandes, fondos de inversión de capital de riesgo, entre otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de "Capital Social" para el Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Clasificación de Crédito Tradicional, haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye puntuación social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil en su página web).

Otra clase de  Modelo de Negocio lo constituye el Modelo de Negocio Freemium, el cual se enmarca dentro de los Modelos de Negocios Gratis. Término acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de negocio principalmente en internet, que combina servicio básicos con servicios premium de pago. El Modelo de Negocio Freemium se caracteriza por contar con una amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios nunca se convierten en clientes de pago y, lo habitual es que que tanto sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los Modelos de Negocio Freemium hay que tener en cuenta los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicio premium de pago. Un ejemplo de este tipo de modelo de negocio lo constituye "Flickr",  el popular sitio web para compartir fotos que Yahóo adquirió en 2005. Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir imágenes. Este servicio gratuito tiene cierta limitaciones, como espacio de almacenamiento limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimiado, además de otras características. Otros ejemplos del Modelo de Negocio Freemium  lo presentan las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunas(5).

Otro tipo de Modelo de Negocio lo constituye actualmente el Modelo de Negocio Cloud Computing (o Modelo de Negocio de la Nube), el cual permite ofrecer servicios de computación a través de internet. El términos "Cloud" (Nube) es una metáfora de internet sobre la base de que "la nube es el dibujo utilizado para representar a internet en los diagramas de red informática como una abstracción de que la infraestructura subyacnete que representa". En la Nube, los proveedores de computación proveen aplicaciones de negocio comunes de manera online, a los cuales se accede desde una navegador web, mientras que el software y los datos se almacenan en servidores. Este Modelo de Negocio de Computación puede ofrecer todo un sistema informático que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles en la Nube de Internet sin conocimiento (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. El Paradigma del Cloud Computing lo constituye el hecho de que "la información se almacena de manera permanente en servidores en internet y se envían cachés temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros de ocio, portáiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas de propósito general. Como ejemplo de Modelo de Negocios de Cloud Computing tenemos a Amazon.com, Ec2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta hace muy poco (dado que cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el Modelo de Negocio Cloud Clomputing a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integración probada de servicios web, prestación de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningún tipo de personalización, más opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de tecnologías computacionales de las organizaciones, por nombrar algunos.

Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio: a) Software como un Servicio (SaaS, Software as a Service), b) Plataforma como un Servicio (PaaS, Platform as a Service), c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, Infrastructure as a Service), las cuales explicamos y desarrollamos en mayor profundidad en nuestro artículo.

De igual forma, dentro de los tipo de Cloud Computing, tenemos los siguientes tipos:

i) Las Nubes o Cloud Computing Públicas: Son manejadas por terceras partes, donde los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
ii) Las Nubes Pribadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una infraestructura "on-demand" manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.
 iii) Las Nubes Híbridas: Combinan los modelo de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisonada externamente, "on-demand", pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir atracción por la promesa de la Nube Híbrida, esta opción al menos inicialmente, problablemente estaba reservada para simples aplicaiones incondionales que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de datos"(6).

El último Modelo de Negocio que analizamos (en esta introducción a nuestro artículo), es el Modelo  de Negocio Abierto (Open Business Model), el cual se puede utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica con socios externos. Esto puede llevarse a cabo "de fuera-adentro" aprovechando las ideas externas de la empresa, o desde "dentro-afuera", proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. El término Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta fue acuñado por Henrry Chesbrough, haciendo referencia a la apertura del proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que "el mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, las empresas pueden Crear más Valor y explotar mejor sus procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de Innovación. Chesbrough también señala que los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilzan en las organizaciones, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la "Innovación de Fuera-Adentro" (Outside In) e "Innovación  de Dentro-Afuera" (Inside Out). En el primer caso, la organización integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la organización concede Licencias o vende sus tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de Innovación Abierta".

Ejemplos de Modelos de Negocios de Innovación Abierta, podemos citar a Procter&Gamble (con su programa "Conectar y Desarrollar"). En Junio de 2000, en plena caída de la cotización de Procter&Gamble, A.G. Lafley (Director de P&G) recibió una oferta para ocupar el cargo de Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidió "recuperar la Innovación como motor de la empresa para renovarla". Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D, dio forma a una nueva cultura de Innovación: "una Cultura que cambió el patrón e I+D centrado en la empresa , por un proceso de I+D Abierto". Uno de los puntos claves de esta Cultura era la Estrategia de "Conectar y Desarrollar", la cual consistía en explotar el trabajo de investigación interno mediante socios externos. Lafley marcó el ambicioso objetivo de crear 50% de las Innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se acercaba más al 15%. La empresa batió ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D se elevó al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era sólo algo superior al destinado cuando Lafley ocupó el puesto. P&G construyó de esta manera tres puentes en el Modelo de Negocio Abierto para vincular las actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: Empresarios del Sector Tecnológico, Plataformas de Internet y Jubilados. Los Empresarios del Sector Tecnológico son expertos de las de las unidades empreariales de P&G que se relacionan constantemente con investigadores de universidades y otras empresas. También actúan como "cazadores" que exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su parte, las "Plataformas de Internet" a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en solución de problemas de todo el mundo. En plataformas como InnoCentive, P&G pudo exponer sus problemas de investigación a expertos de todo el mundo y los que respondían ganaban dinero cuando aportaban una solución adecuada. Por último, P&G solicitó información a Jubilados a través de YourEncore.com, una plataforma que la empresa abrió específicamente para utilizar como puente de Innovación Abierta con el mundo exterior.

El otro caso a denotar es Innocentive. Las empresas que buscan aportes de investigadores externos, tienen que invertir grandes sumas para atraer a personas o empresas que tengan los conocimientos necesarios para solucionar sus problemas. A su vez, los investigadores que quieren aplicar conocimientos fuera de sus empresas también incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas, organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter&Gamble, Solvay y Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de Innovación en el sitio web de InnoCentive (conocidos como "Seekers") y ofrecen a los investigadores que proporcionen una solución adecuada premios en efectivo que van desde los US$ 5.000 a US$1.000.000. Los expertos que intentan resolver los problemas se nominan "Solvers". La Propuesta de Valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas catacterísticas también son habituales en el mundo de los negocios de plataformas multilaterales, pues las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de plataformas para reducir los costos de búsqueda(7).

Otros Modelos de Negocios que desarrollamos en nuestro artículo de más de 89 páginas con mayor profundidad, dicen relación con los Modelos de Negocios Brick and Click, Modelo de Negocios Locales-Regionales o Globales, Modelos de Negocios Horizontales o Verticales, Modelos de Negocios de Intermediación por Grupos de Vendedores y Compradores, Modelos de Negocios basados en la Publicidad, Modelos de Negocios de Redes o Medios Sociales, Modelos de Negocios de Venta Directa, Modelos de Negocios de Manufactura Directa al Cliente, Modelos de Negocios de Distribución, Modelos de Negocios de Franquicias, Modelos de Negocios de Subastas, Modelo de Negocio Chemical Leasing, Modelos de Negocios de Aerolíneas de Bajos Costos, Modelos de Negocios de Fidelización, Modelos de Negocios Monopólicos, Modelos de Negocios Piramial, Modelos de Negocios de Marketing Multinivel, Modelos de Negocios de Efecto de Red, Modelos de Negocios de Código Abierto en Línea, Modelos de Negocios de Implementación de Servicios, Modelos de Negocios de Suscripción, Modelos de Negocios de Desagregación, Modelos de Negocios de Larga Cola (lont tail), Modelos de Negocios de Plataformas Multilaterales, Modelos de Negocios Gratis.
Caso especial al que dedicamos un apartado especial es el que dice relación con los Modelos de Negocios Sociales, donde analizamos el caso de Grameen Bank (Muhammad Yunus, Premio Nobel) y su asociación con el Grupo Danone para crear el Modelo de Negocio de Grameen Danone Foods aplicado en Bangladesh.
También desarrollamos en profundidad el tema de "Diseño de Modelos de Negocios para las Organizaciones", explicando cómo generar Modelos de Negocios utilizando la Metodología Canvas (Alexander Osterwalder) a través de sus "9 Bloques de Construcción para la Innovación en Modelos de Negocios".
Acá por ejemplo, los dejo con un video explicativo introductorio sobre la metodología en cuestión, y una aplicación del modelo para la Generación de Modelo de Negocio aplicado a la educación (considerando las reales necesidades y hábitos de hoy en día):


Por último en el apartado sobre "Diseño y Creatividad en la Geneación de Modelos de Negocios", ampliamos el campo del Diseño de Modelos de Negocios, dando gran importancia a nuevas técnicas de diseño implementadas en el Management de hoy, a través de técnicas como Design Thinking y Etnografía, como metodologías para asegurar el éxito de nuestros Modelos de Negocios a través de una clara y profunda  "orientación al mercado".


(1): Georgy A. Llorens, "Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventja Competitiva de Henrry Chesbrough", estudiante de Doctorado Université des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010".
(2): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.
(3): Georgy A. Llorens, "Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventja Competitiva de Henrry Chesbrough", estudiante de Doctorado Université des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010".
(4): Niubie, "Ouya cierra su recaudación en Kickstarter superando largamente su meta inicial", 09/08/2012.
 (5): Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.
(6): Hugo Céspedes A., "Cloud Computing", HCGlobal Group, 02/02/2010, www.hcglobalgroup.com
(7):  Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, "Business Model Generation", John Wiley & Sons Inc. New Jersey, 2010.

A continuación, les dejamos el link con nuestro artículo en cuestión. Para mayor información sobre artículos desarrollados, así como también para la  descarga del presente artículo, dirigirse a nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com 

 

jueves, 23 de febrero de 2012

Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios

Actualmente vivimos en una sociedad donde cada vez más la Economía ha tendido más al desarrollo de servicios que de manufactura. En este sentido, todos nos hemos convertido en Consumidores de Servicios Experimentados (utilizamos una gama de servicios en nuestro diario vivir). Sin embargo, por desgracia, como clientes no siempre quedamos satisfechos con la calidad y el Valor de los Servicios que percibimos. Es acá donde toma relevancia la aplicación del Service Design y su metodología de diseño.

En este sentido, es increíble el despertar que se produce cuando nos damos cuenta que nuestro entorno hoy en día está compuesto de millones de servicios que se nos proveen diariamente y, de los cuales poco y nada nos percatamos de su importancia. Los tomamos como lo más lógico y común de ser, sin darnos cuenta que nos hemos vuelto especialistas en el tema como usuarios de servicios.

Lo anterior, me ha llevado a reflexionar y darme cuenta de que los servicios no son algo nuevo, siempre han existido, pero de manera menos sofisticada y elaborada a como hoy los conocemos. Eso también me lleva a darme cuenta de que las Organizaciones Oferentes de Servicios han ido cambiando sus prácticas y técnicas en la elaboración de sus servicios que acompañan a sus productos y servicios que se constituyen como el "core" de sus negocios actuales. En este punto, me he dado cuenta de lo útil, efectivo y rentable que resultan las nuevas metodologías de los diseñadores, las cuales se están aplicando en materia de Diseño de Servicios (denominado Service Design) en las organizaciones a nivel global.
Hoy en día todos somos Consumidores de Servicios Experimentados, debido a que usufructuamos diariamente de una gama de servicios (hablamos por teléfono, usamos tarjetas de crédito, viajamos en bus, sacamos dinero de cajeros automáticos, nos cortamos el pelo, realizamos reservaciones para vacaciones en cruceros, recibimos consejo financieros, etc.). De igual forma, las empresas también se constituyen como Consumidores de Servicios diariamente (B2B).

Sin embargo, por desgracia, los clientes no siempre quedamos satisfechos con la calidad y el Valor de los Servicios que percibimos (Experiencia de Servicio). Tanto compradores individuales como corporativos se quejan de "promesas incumplidas, bajo valor por su dinero, falta de comprensión de sus necesidades, mala atención, horas de servicios inconvenientes, procedimientos burocráticos, tiempo perdido, mal funcionamiento de las máquinas de autoservicio, sitios web complicados y muchos otros problemas".

Vivimos en una  Economía de Servicios, razón por la cual hoy en día toma gran relevancia la importancia, enfoque y metodologías de Service Design, plataformas y ecosistemas de servicios, entre muchos otros. Hemos sostenido (en artículos anteriores) que la hipercompetencia ha llevado a las industrias a estandarizar los mercados, con productos y servicios homogéneos (dada la similitud de visión en sus estrategias corporativas poco innovadoras), donde los márgenes de ganancia para las empresas son cada vez menores (dado que todos ofrecen lo mismo y se enfocan a la misma Propuesta de Valor que su competencia).

Cabe destacar también que, el tamaño del Sector Servicios está creciendo en todo el mundo, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. Inclusive, los Servicios que prestan las Organizaciones Sin Fines de Lucro (así como todo el Tercer Sector) también realizan actividades que involucran Servicios, tales como actividades artísticas, educativas, cuidado de la salud, servicios humanos y religiosos (que pueden llegar a contribuir hasta con el 6% de la actividad económica). De igual forma, si consideramos la variable Información, debemos incluir también a los Gobiernos quienes participan principalmente en la etapa de entrega de servicios.

Los Servicios dominan la Economía en la mayoría de los países, donde los Servicios Comerciales buscan obtener ganancias económicas sujetas a limitaciones sociales, en tanto, Los Proveedores de Servicios Sociales buscan ganancias sociales sujetas a limitaciones económicas. Hoy en día, muchas instituciones Públicas y Organizaciones Sin Fines de Lucro cobran un precio por sus servicios, el cual cubre de manera parcial sus costos (generalmente dependían de donativos, subvenciones o subsidios de impuestos para cubrir sus gastos hasta un tiempo atrás). Este último cambio en las entidades sociales es un cambio de Paradigma importante, si pensamos en el futuro de la Industria de Servicios Sociales, que permitirá dar mayor sostenibilidad a esta industria -tal como se lo presento en mis cátedras de Emprendimento Social a mis alumnos y nuestros clientes- (para mayor información ver nuestro artículo "Innovación Social (Social Innovation): ¿Proviene sólo del Emprendimiento Social?"). 

La Economía de Servicios de la mayoría de los países desarrollados y en vías de desarrollo ha crecido con rapidez. En la mayoría de los países con un alto desarrollo, los Servicios generalmente representan entre 2/3 y 3/4 partes del PIB. La mayoría de los Nuevos Empleos son generados por Servicios. Se predice que sólo en Estados Unidos continuará disminuyendo el empleo de la manufactura, la minería y la agricultura, aunque habrá cierto crecimiento en la construcción. Al igual que en la mayoría de los países desarrollados, Estados Unidos dependerá de la Industria de Servicios para la creación de nuevos empleos. Es muy probable que muchos de los nuevos empleos de la Industria de Servicios sean puestos de trabajo bien remunerados, que requerirán de una buena educación (he aquí la importancia y denominación de la Sociedad del Conocimiento a nivel global). Se espera que las industrias basadas en Conocimiento tengan un crecimiento más rápido, como los servicios profesionales y de negocios, la educación y los servicios de salud. Muchos empleos en estas industrias requerirán de un gran entrenamiento y capacitación y, con frecuencia los empleados recibirán una alta remuneración.

En este sentido, también es bueno tener presente que las fuerzas que transforman los Mercados de Servicio, se ven sujetos a las políticas de gobierno, cambios sociales, tendencias de negocios, avances en la tecnología de información y la globalización entre otros. De manera conjunta, estas fuerzas moldean una nueva forma a la Demanda, al Suministro, al Panorama Competitivo e incluso a los estilos de toma de decisiones de los clientes. De una industria a otra, la Competencia estimula la Innovación, especialmente a través de la aplicación de tecnologías nuevas y mejoradas, así como la generación de Innovaciones en Nuevos Modelos de Negocios y Nuevas Estrategias para Crear Valor, no sólo para nuestros clientes, sino también para los No Clientes (o potenciales clientes). 

Es así como las necesidades y el comportamiento de los clientes están evolucionando en respuesta a los cambios demográficos y a los estilos de vida. Por tanto, quienes lideran las organizaciones necesitan enfocarse más en la Estrategia de Servicios si esperan cubrir, o incluso, anticipar estas necesidades con servicos que los clientes consideren valiosos

Diseño de Servicios, el Cliente, Técnicas y Herramientas para el Diseño de Servicios.-

Los Servicios originalmente estaban relacionados con el trabajo de sirvientes y su trabajo para sus amos. Luego, se consideró como el acto de servir, ayudar o beneficiar, conducta que busca el bienestar o ventaja de otro. Las primeras definiciones comparaban los servicios con los bienes. Hoy en día los Servicios se constituyen como actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzos, los Clientes de Servicios esperan obtener Valor al acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas. Sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de estos elementos físicos involucrados. Los Servicios involucran actividades económicas entre dos partes que involucran intercambio de Valor entre comprador y vendedor en el mercado. Bien lo dice Phillip Kottler:

"Cualquier actividad o beneficio que una parte puede entregar a otra, que sea esencialmente intangible y que no necesariamente es el resultado de la propiedad de alguien, se puede clasificar como Servicio".

Respecto a la Comprensión del Cliente, si nos colocamos en el asiento de la conducción de quienes elaboran los Servicios de una organización, nuestro marco de referencia comienza con la capacidad de comprender las necesidades de los clientes y la manera en que se comportan en los ambientes de servicios. Algunos aspectos de interés incluyen la manera cómo la gente busca información, cómo establecen  expectativas y cómo eligen entre diferentes proveedores de Servicios. Se deben supervisar los Encuentros de Servicios, así como los momentos de la verdad (cuando los clientes interactúan con nuestra organización) ¿Se está o no cubriendo sus expectativas? ¿están satisfechos o desilusionados? ¿Planean utilizar nuevamente los servicios de nuestra organización o cambiarán a uno de nuestros competidores?
Para esto, es necesario que los miembros de la organización creen una nueva Propuesta de Valor significativa, o sea un paquete específico de beneficios y soluciones que destaque los puntos de las diferencias fundamentales con relación a las alternativas de la competencia y, la manera en que se propone entregarlas a los clientes. Se deberá crear un Concepto Distintivo que responda  a las necesidades específicas de los clientes y a las oportunidades de mercado. Es así como la Construcción del Modelo de Servicios, para asegurarse de que la Estrategia sea económicamente viable, debe crear un Modelo de Negocios que permita enfrentar los costos de la Creación y Entrega del Servicio (además de un margen de utilidades), para ser recuperado a través de Estrategias realistas de Fijación de Precios. Los Clientes no comprarán a menos que perciba que los beneficios obtenidos de este intercambio de Valor exceden los costos financieros y de otro tipo que deban pagar, incluyendo su tiempo y esfuerzo. Así pues, su Propuesta de Valor debe ser promocionada activamente a través de comunicaciones efectivas, incluyendo una Estrategia para Educar a los clientes, en especial a los usuarios primerizos, para tomar buenas decisiones y utilizar el Servicio para su mayor beneficio. Con el fin de asegurarse de que esta Propuesta de Valor es comercialmente viable, su Estrategia debe lograr una Posición Distintiva y Defendible en el Mercado, en contra de alternativas de la competencia, para que su organización pueda atraer un volumen suficiente de negocios con los tipos de clientes a los que se dirige (diferente es el caso para las Estrategias de Innovación en Valor, con su visión Estratégica Reconstructivista distinta a la Visión Estratégica Estructuralista a la cual estamos acostumbrados a observar en las organizaciones,  pero ese es otro tema que trataremos en el futuro).

Respecto al Service Design propiamente tal, se traduce en el diseño de sistemas y procesos destinados a proporcionar un servicio integral para el usuario final y su experiencia de servicio. El Service Design se constituye como la aplicación de procesos de diseño, herramientas y técnicas a los problemas en torno a las relaciones entre una organización y sus clientes. Se constituye como la actividad de planificar y organizar personas, infraestructura, comunicación y materiales que componen un Servicio para mejorar su calidad. El Service Design permite diseñar experiencias memorables para las personas usuarias, creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del proceso, potenciando sus capacidades de acción e interacción. El Diseño o rediseño de un Servicio puede requerir la reorganización de las actividades que realizan los proveedores de servicios (Back Office) y por el otro lado, el rediseño de las interfases e interacciones que tienen las personas usuarias con el proveedor del servicio (Front Office, website, personal de contacto, call center, blog, etc.). El Service Design se suele basar en el seguimiento cercano (shadowing) y el estudio empático de los usuarios para la mejor comprensión de sus usos y comportamientos con respecto a un servicio. Esta técnica es mucho más certera que las tradicionales encuestas a distancia, debido a que la gente dice que hace algo, pero no suele ser lo que realmente hace. De esta forma, basado en la aplicación de los diseñadores, los conceptos e ideas generadas son capturadas en sketches y prototipados de servicios. De esta forma, aplicando herramienta y técnicas de Diseño se pueden mejorar o crear los Servicios.

Los Diseñadores de Servicios visualizan, formulan y coreografían soluciones que aún no están disponibles para los consumidores. Ellos observan e interpretan las necesidades y los comportamientos, los transforman en futuros servicios. En el proceso, exploración, generación y evaluación de los enfoques que se utilizan, los cuales suelen ser similares, de manera que un rediseño de los servicios existentes es tanto un desafío como lo es el Desarrollo de Nuevos Servicios Innovadores.

Ahora bien, cuando hablamos de Service Design, tenemos dos aspectos claves que se deben tener presente:

1. Servicio: Es un conjunto de interacciones (empresa-cliente/usuario) que ocurren en un lapso de tiempo.
2. Puntos de Contacto: Son aquellos momentos específicos en los que la organización y el cliente se comunican.

De esta forma, sin dejar áreas claves fuera, el Service Design implica:

a) Análisis relacionados con el desarrollo de Servicios.
b) Previsión y trabajo de la Estrategia de desarrollo relacionado con el Servicio.
c) Creación de Ideas y Conceptos de Nuevos Servicios.
d) Diseño de Procesos de Servicios.
e) Diseño de Entornos de Servicios.
f) Orientación en relación con el desarrollo de los Procesos de Servicios y Entornos.
g) Entrenamiento y capacitación relacionados con el desarrollo de Servicios (ajuste, edición o modificación de las actitudes de Servicios).

Además el Service Design debe hacerse en estrecha interacción con otros desarrollo de trabajos, ya que en parte involucra gerenciamiento de la marca, y por lo tanto todo el marketing y material de relaciones públicas vinculados a un Servicio debe hacerse de manera sincrónica con los Procesos de Service Design.  El Proceso de Service Design requiere de Conocimientos y Competencias relativas a Internet y medios de comunicación social, considerando la importancia de las herramientas de Comunicación Móvil y de Crowdsourcing también (debido a que están aumentando). El cambio más grande en este sentido se refiere a la posición de los consumidores, donde el proyecto presta servicios a "prosumidores" (ver profundización en nuestro artículo), donde se establece como punto fundamental, así como también el enfoque que se deberá dar a la labor de desarrollo participativo que incluye la Gestión de las Organizaciones Clientes y al personal (clave), así como Diseñadores de Servicios. El Service Design implica darle a las personas lo que quieren, de la forma en que lo quieren y cuando lo quieren. Se debe trabajar en la administración de los encuentros de Servicios con los clientes, diseñando ofertas de Creación de Valor, alineando los procesos y la incorporación de Intangibles a productos tangibles para crear experiencias extraordinarias para los clientes. El Service Design implica la aplicación de procesos de diseño, herramientas y técnicas a los problemas en torno a las relaciones entre una organización y sus clientes. De esta forma, un buen Diseño de Servicios implica procesos de elaboración deliberada de experiencias y prestación de servicios, para que de esta forma sean más valiosos para la gente que los utiliza y recibe.

Así, respecto a las técnicas, herramientas para el Diseño de Servicios se tienen numerosos recursos metodológicos relacionados al Service Design. Al respecto, tal como sostienen DesignThinkers, el método de Service Design va desde el Descubrimento, la Conceptualización, el Diseño, la Construcción y su Implementación (para mayor profundización al respecto, remitirse al presente artículo adjunto).

Respecto a las herramientas y técnicas de Service Design, hemos considerado en nuestro artículo el desarrollo de 2 metodologías y la descripción de una tercera: Service Design Tools, Business Design Tools,  Service Design Toolkit.

Service Design Tools es el resultado del trabajo de Roberta Tassi, quien en Octubre de 2008 publica su tesis de graduación en Diseño de Comunicación en el Politécnico de Milano, cuyo tema central es la relación entre el Diseño de la Comunicación y el Service Design a partir de la observación de las prácticas existentes en el campo del Service Design, así como también la utilización de herramientas de comunicación durante los Procesos de Diseño de Servicios o Sistemas Complejos. La colección de herramientas que se presentan en Service Design Tools, éstas tienen como objetivo dar una nueva visión general de las técnicas existentes que puedan apoyar la representación y la comunicación durante las fases de diseño. Las herramientas están clasificadas en función de la Actividad o Etapa del Diseño para la cual son utilzadas (¿cuándo), el tipo de representación que produce (¿cómo?), los destinatarios (¿quién?) y los contenidos del proyecto (¿qué?). Cada herramienta explicita en forma detallada y se incluyen referencias y estudios de casos en los que se ejemplifica su utilización. Además Tassi  diseñó 3 completos "mapas" en los que presenta los orígenes de estas técnicas y su vinculación con otras disciplinas, las distintas fases de aplicacion de las herramientas en su hipotético proceso de diseño y las necesidades y requerimientos de comunicación que surgen durante un Proceso de Diseño de Servicios.

Estas herramientas se encuentran compuestas por: Actors Map, Affinity Diagram, Blueprint, Character Profiles, Cognitive Walkthrough, Constructive Interaction, Context Panoram, Customer Journey Map, Evidencing, Experience Prototype, Group Sketching, Heuristic Evaluation, Interaction Table, Issue Cards, Lego Serious Play, Methodology Design Games, Methodology Informance, Mind Map, Mock Up, Moodboards, Motivation Matrix, Offering Map, Personas, Poster, Rough Prototyping, Role Play, Role Script, Service Image, Service Prototype, Storyboard, Story Telling, Specification, System Map, Task Analysis Grid, Tomorrow Headlines, Touchpoint Matrix, Usability Testing, Use cases, Wizard of Oz, los cuales desarrollamos y explicamos en nuestro artículo.

Por su parte, Business Design Tools es un desarrollo de otra diseñadora (Giulia Piu), cuyos esquemas y herramientas metodológicas para el Service Design, concibe una colección colaborativa abierta de herramientas y procesos para diseñar mejores negocios.

Con la convicción de que el Diseño puede ayudar a las organizaciones a entender a sus clientes y a desarrollar productos o servicios que se ajustan a sus necesidades, el objetivo de Business Design Toolkit es facilitar el acceso a las prácticas de diseño a las empresas para permitirles incorporar el esquema de Pensamiento propio de los Diseñadores. Este conjunto de herramientas tiene como objetivo también ayudar a las empresas y Start-up a Diseñar Servicios únicos que son factibles y viables para las empresas, desables y útiles para sus clientes.

En el sitio se pueden encontrar 35 herramientas agrupadas según su pertenencia a alguna de las 6 fases colaborativas que comprende el Proceso de Diseño: Frame, Explore, Ideate, Strategy, Co-design, Delivery, Metric las cuales son claramente explicitadas en términos de sus actividads y objetivos. Cada herramienta contiene una descripción de su alcance y forma de utilización, referencias bibliográficas, ejemplos y templates para tomar como modelo en la implementación de un proyecto. Dentro de las herramientas que se utilizan en cada fase, tenemos la siguiente composición: Significado del Dinero, Autoretrato del Emprendedor, Ahora y el Nuevo Ahora, Lotería, Valor Manifiesto, Investigación Contextual, Cartografía de la Empatía, Mapa de la Diversidad, Observación, Sondas Culturales, Storyboards, Personas, Diagramas, Cubos de Historia, Brainstorming, Modelamiento de Negocios, Evidencia de Modelado, Prototipos Ásperos, Historietas, Taller de Diseño, Juego de Rol, Card Sotoring, Test de Usabilidad, Google Analytic (para mayor profundización al respecto, remitirse a nuestro artículo adjunto).
 
Respecto a Service Design Toolkit, éste es el resultado de una alianza entre las firmas de Diseño belgas Namahn, Yellow Windows y Design Flanders, iniciativa gubernamental que promueve la utilización del diseño en el ámbito público y privado. El kit de herramientas incluye un manual introductorio a la metodología del Service Design y una serie de materiales en formato de poster para ser utilizado en Workshops y templates con las principales herramientas y técnicas utilizadas en las distintas fases del proceso de Diseño. El kit implica un simple paso a paso, donde el plan ofrece una guía práctica de "hágalo usted mismo". Con esta herramienta las organizaciones podrán hacer la mayoría del Diseño por sí mismas (aunque se aconseja la asesoría de un diseñador para guiar los pasos de taller). En su página web también se ofrece un "training" para la utilización del kit en cuestión.

Bueno, para mayor profundización del tema, los invitamos a revisar el presente artículo, así como también les adjuntamos la presentación del mismo. Para mayor información y descarga del artículo, podrán encontrarlo en nuestra web www.hcglobalgroup.com. De igual forma, les adjuntamos un video del trailer de "Service Design Book" de Nick Lievendag, que permite entender mejor el concepto de Service Design.




This is Service Design Thinking - Book Trailer / Explanimation from Nick Lievendag on Vimeo.





Open publication - Free publishing - More servicedesign

Nota: Basado en extractos Cátedra de Marketing de Servicios, Emprendimiento Social, Innovación Empresarial, profesor Hugo Céspedes A, año 2011, Universidad Finis Terrae, Santiago-Chile.

domingo, 29 de enero de 2012

Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?

 La Innovación Social es un fenómeno que los gobiernos e instituciones están comenzando a poner atención, se han comenzado a percatar que es fundamental en materia de satisfacción y solución de problemas sociales. Se dan cuenta que los gobiernos no bastan para poder dar abasto a la variedad de problemas y necesidades sociales que sus sociedades presentan, ya de por sí mantener al Estado funcionando se torna hoy en día relativamente difícil.

Por tal motivo, se están gestando nuevos modelos y cambios de política pública al respecto, han comenzado a invitar al sector privado, filántropos, emprendedores sociales y fondos de capital privado para llevar a cabo la tarea de lograr los objetivos sociales propuestos en sus respectivas sociedades. Por tal motivo, la colaboración está siendo fundamental en materia de Creación de Valor Social, con nuevas Propuestas de Valor al respecto.

Dados los recientes acontecimientos ocurridos durante el año pasado, a nivel global, en materia de movimientos de protesta sociales  (movimientos estudiantiles en Chile por una reforma educacional, movimiento de Indignados, Occupy Wall Street, revueltas sociales en Siria, Egipto, Libia, entre otros), es bueno entender los orígenes y dinámica que se produce a nivel social en la forma de Innovación Social, así como la información que las Sociedades están enviando en materia de problemática social y el por qué no han sido resueltas aún (al respecto, algo ya he escrito en "Líderes Sociales, Políticos, CEO.... ¡¡al Pizarrón!!: Innovación es.... con una clara orientación a las Necesidades y Resolución de Problemas de la Sociedad y Mercados"). Por esta y otras razones, la Innovación Social ha tomado tanta relevancia en la última década, razón por la cual, a su vez, el Emprendimento Social ha sido llamada "La Gran Revolución del Emprendimiento Social del siglo XXI".

Como se relata en nuestro artículo, la Colaboración y la Co-creación, en la forma de Alianzas Estratégicas, nuevamente entran a escena como parte del modelo a seguir, donde gobiernos, sector privado, filántropos y Emprendedores Sociales son llamados a tomar las riendas en esta nueva era, para solucionar los problemas y satisfacer las necesidades sociales pendientes en nuestras sociedades a nivel global, donde la Innovación Social es la clave para este objetivo.

¿Qué se entiende por el fenómeno de la Innovación Social?.-

La Innovación es conceptualizada como "la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Es una aplicación exitosa de forma comercial, no sólo hay que inventar/modificar algo, sino que también introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello". La Innovación exige conciencia y equilibrio para transportar las Ideas del campo imaginario y ficticio al campo de las realizaciones e implementaciones. La palabra Innovación proviene del latín "innovare" que significa "acto o efecto de innovar, de tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad". ¿Pero qué pasa cuando queremos referirnos a los cambios y beneficios sociales? Personalmente, la definición que más me gusta, y transmito a mis alumnos y clientes es la que dice relación a la "rentabilización de las ideas", ya que se acomda tanto al ámbito de la Innovación Empresarial como a la Innovación Social.

De esta forma, la Innovación Social se traduce en "el conjunto de tranformaciones o cambios a conductas, proyectos y prácticas sociales que aunque resultan novedosas en el funcionamiento social, respetan las instituciones y estructuras dominantes". La Innovación Social se refiere a las nuevas estrategias, conceptos, ideas y organizaciones que cumplen con la satisfacción de las necesidades sociales de todo tipo (condiciones de trabajo, educación, desarrollo comunitario, salud, entre otros) ampliando y fortaleciendo la sociedad civil. Así, cada vez más común es que el término de Innovación Social sea concebida como la abreviatura del cada vez más común Enfoque de Colabortación Público-Priado.

El término tiene tres significados superpuestos: puede utilizarse para referirse a lo Social, o sea a la finalidad Social, así como también para referirse a lo relacionado con el Emprendimiento Social; a las Políticas Públicas y a la gobernabilidad.

Debe quedar claro que, la Innovación Social puede ser impulsada por la Política y el Gobierno, el Mercado, movimientos, mundo Académico, Empresas Sociales (Ej: nuevos Modelos de Salud Pública, Software de Código Abierto, Alimentos Orgánicos, Comercio Justo, Modelos Pedagógicos de Cuidado de nilos, Microcrédito, Revistas para personas sin hogar, etc.). Es por esto que, la Innovación Social no es exclusiva de las Organizaciones no Lucrativas, ya que muchos de los más exitosos Innovadores Sociales han aprendido a operar a través de los límites de estos sectores, pudiendo la Innovación Social prosperar mejor "cuando hay Alianzas Efectivas" entre las organizaciones pequeñas y empresarios con grandes organizaciones" (gobierno, el sector sin fines de lucro o mejor conocido como Tercer Sector, las organizaciones con fines de lucro y en los espacios entre ellas). En este sentido, se debe tener presente que "aquellas Ideas que pueden crecer a escala de Innovación Social", a continuación por su escala pueden tener un continuo que va desde la Difusión de  las Ideas para el crecimiento orgánico de las organizaciones, con patrones de crecimiento que dependen de la mezcla de las Condiciones Ambientales (efectos de demanda, capacidad de gestión, etc.).

En este sentido, las actividades y servicios Innovadores que están motivados por el objetivo de satisfacer una necesidad social y que son princnipalmente desarrollados y difundidos a través de organizaciones cuyos objetivos principalmente son Sociales, ayuda a diferenciar la Innovación Social de la Innovación Empresarial de Negocios (que generalmente son motivados por la maximización del beneficios y se difunde a través de organizaciones que están principalmente motivados por la maximización del lucro).

En este sentido, los economistas estiman que entre un 50% a 80% del Crecimiento Económico, proviene de la Innovación y del Nuevo Conocimiento. Aunque no hay cifras confiables, la Innovación parece desempeñar un papel igualmente decisivo en el Progreso de la Vida Social. Es así como la Innovación Social hoy juega un papel decisivo en el Crecimiento Económico (EJ: Avances en la Salud y la Difusión de nuevas tecnologías como por ejemplo el automóvil, la electricidad, internet) que dependen tanto de las Innovaciones Sociales como de la Innovación Tecnológica o de Negocios. Hoy en día, hay indicios de que la Innovación Social es cada vez más importante en el Crecimiento Económico, en parte porque algunos obstáculos a la duración del crecimiento (cambio climátivo, envejecimiento de la población) sólo pueden ser superados con la ayuda de Innovadores Sociales, y en parte, debido a la creciente demanda por crecimientos que no dañen las relaciones humanas y el bienestar.

La Clave del Crecimiento Económico de la Economía del siglo XXI parece que va por los sectores del Bienestar, Educación y Salud (que representan entre todos ellos el 20% a 30% del PIB y más en algunos países). Estas son todas economías mixtas, fuertemente conformadas por Políticas Públicas, Modelos de Negocios que requieren de Innovación muy diferente a la que funcionó para automóviles, microprocesadores o biotecnología. Por tanto, es probable que se requieran grandes cambios entre los Gobiernos, fundaciones cívicas, organizaciones y empresas, así como estrategias que prioricen las conexiones de creatividad e instituciones que puedan cortar fronteras.

Al respecto, muy diversos campos se están interesando en la Innovación Social. Entre ellos, se incluyen campos como Emprendimiento Social, Diseño, Tecnología, Políticas Públicas, Ciudades y Desarrollo Urbano, Movimientos Sociales, Desarrollo Comunitario, entre otros. Sin embargo, todos también tienen mucho que aprender uno de otros, de una más amplia y rigurosa investigación sobre la "forma social de la Innovación". Al respecto, los resultados de la Innovación Social están a nuestro alrededor, como por ejemplo Grupos de Autoayuda de la Salud, Comercio Justo, Guardianes de Vecindad, Granjas Comunitarias de Viento, Microcrédito, Guarderías de Barrio, Líneas Telefónicas de ayuda y recaudación de fondos, Teletón, Universidad Abierta (Open University), Autoconstrucción de Viviendas, Cooperativas de Consumo, Tribunales de Comunidad, Salud Complemetaria, Wikipedia, Tiendas de Caridad, Justicia Restaurativa, entre muchos otros.

Campos para la Innovación Social.-

"Un mundo contento y estable puede tener poca necesidad para la Innovación". Es así como la Innovación se convierte en un "imperativo cuando los problemas están empeorando, cuando los sistemas no funcionan o cuando las instituciones reflejan el pasado en lugar de los problemas actuales". El conductor de la Innovación es la "conciencia de una brecha entre lo que hay y lo que no debe ser", entre lo que la gente necesita y lo que es ofrecido por gobiernos, empresas privadas, ONG´s (una brecha que se amplía constantemente por la aparición de nuevas tecnologías y nuevos ámbitos en los que nos vemos con gaves déficit de Innovación, pero también grandes Oportunidades para las Nuevas Soluciones Creativas.

Dentro de los campos para la Innovación Social, encontramos: el aumento de la esperanza de vida, la diversidad creciente de países y ciudades, las desigualdades, el aumento de la incidencia a largo plazo, el problema de la conducta de afluencia, difícil transición a la edad adulta, la felicidad, entre otros. Es así como cada uno de los muchos campo dominantes, los modelos existentes no funcionan lo suficientemente bien. A menudo, son demasiado inflexibles y poco imaginativos, pueden ser instalados en los problemas del pasado o futuro por poderosos intereses, pueden ser siempre aplicados por organizaciones que se han vuelto complacientes o anticuados. El resultado es un sufrimiento innecesario y no alcanzando el potencial.

Al respecto también cabe destacar que mucho de lo que ahora se condiera como "de sentido común",
siempre es recibido por los poderosos grupos de interés con hostilidad. Schopenhauer observó que "toda verdad pasa por tres etapas": Primero es Ridiculizada, Segundo es Violentamente Rechazada, Tercero es Aceptada como Evidente por sí misma.


El Cambio Social y Económico: La forma de la Nueva Economía que viene.-

Las Economías de los Países Desarrollados (y en menor medida los países en Desarrollo) son cada vez más dominados por "Servicios en lugar de la manufactura". En los próximos 20 años, el mayor crecimiento en los países de la OCDE vendrá por el lado de la Salud, Educación y Bienestar, cuya proporción del PIB será mucho mayor, en comparación con la inudstria de automóviles, Acero o Biotecnología. Serán todos sectores donde las organizaciones comerciales, prestación de servicios de voluntariado y sector público, así como las Políticas Públicas jugarán un rol fundamental y clave, donde los consumidores serán Co-creadores de Valor junto a los Proveedores. Gran parte de la Innovación más importante de las próximas décadas estará enfocada en "seguir los patrones de la Innovación Social en lugar de los patrones familiares de sectores como la Informática o Seguros"........

Bueno, esta es la introducción al presente artículo que compartimos con ustedes, donde tocamos temas, tales como Estados de la Innovación Social, Barreras para el Cambio Social, Cómo se Sucede la Innovación Social (Estados de Innovación Social), Patrones Lineales y Menos Lineales de la Innovación en la Innovación Social, Innovación Social en las Organizaciones Sociales-Movimientos Sociales-Política-Gobierno-Mercados-Academia-Filantropía-Software Social y métodos de Open Innovation, Conexión diferenciada de la teoría de Innovación Social, Lo que Sigue en materia de Innovación Social, Red Mundial de Acción e Investigación, Inovación Social (Escuchando Ideas -casos de Innovación Social y nueva Política Pública que se lleva a cabo en Gran Bretaña-Estados Unidos-Chile-entre otros), así como algunas reflexiones finales.

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Nota: (Basado en extractos de Catedra Emprendimiento Social, Profesor Hugo Céspedes A., Segundo Semestre de 2011, Universidad Finis Terrae, Santiago-Chile)