jueves, 28 de octubre de 2010

Cloud Computing, tanto va el agua al cántaro que hay que hablar al respecto, en una de esas, ¡tal vez termine innovando al respecto!

Tiempo atrás, investigué sobre este nuevo fenomenó conocido como Cloud Computing, para informarme más al respecto y poder tener una opinión sobre el tema. Mi sorpresa fue mayúscula al percatarme que estaba en presencia de una verdadera revolución tecnológica, que se presentaba como una innovación tecnológica disruptiva y/o arquitectónica, que estaba cambiando los hábitos, no sólo de las empresas, sino también de los seres humanos conectados a la web.

He quí el estudio en cuestión que realicé:


En esta investigación, sostuve que "la computación en la nube (Cloud Computing)" es un paradigma que permite ofrecer servicios de computación a través de internet". El término "la nube" es una metáfora de internet, sobre la base de que la nube es el dibujo utilizado para representar a internet en los paradigmas de red informática como una abstracción de la infraestructura subyacente que representa. En la nube, los proveedores de informática entregan aplicaciones de negocios comunes en línea, a los cuales se accede desde un navegador web, mientras que el software y los datos se almacenan en servidores.

En este tipo de computación, todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicios, de modo que los usuarios pueden acceder a los servicios disponibles "en la nube de internet" sin conocimiento (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. El paradigma del Cloud Computing lo constituye el hecho de que "la información se almacena de manera permanente en servidores en Internet y se envía a cachés temporales de cliente, lo que incluye equipos de sobremesa, centros de ocio, portátiles, móviles, etc. Esto se debe a que, pese a que las capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es desaprovechada al ser maquinas de propósito general.

Ejemplos de Cloud Computing podemos citar a Amazon, EC2, Google Apps, eyeOS y MIcrosoft Azure, que proveen aplicaciones comunes de negocios en línea accesibles desde un navegador web, mientras el software y los datos se almacenan en los servidores.

El concepto de Cloud Computing comenzó con proveedores de servicio de internet de gran escala como Google, Amazon y otras quienes construyeron su infraestructura. Una arquitectura emergió, un sistema de recursos horizontalmente distribuidos, introducidos como servicios virtuales TI (Tecnologías de la Información) masivamente escalados y manejados como recursos continuamente configurados y mancomunados. Este modelo arquitectócnico fue inmortalizado por George Gilder en su artículo de Octubre de 2006 en la revista Wired titulado "Las Fábricas de Información". Las granjas de servidores acerca de las cuales Gilder escribió eran similares en su arquitectura a la "Computación en Grid", pero mientras los grid son utilizados para aplicaciones de cómputo técnico "loosely coupled" (sistema compuesto de subsistemas con cierta autonomía de acción a la par que mantienen una interrelación continua con los otros componentes) este nuevo modelo de nube se estaba aplicando a los servicios de internet.

Tanto las nubes como los grids están hechos para escalar horizontalmente muy eficazmente. Ambos están construidos para resistir fallas de los elementos o nodos individuales. Ambos son cargados "por-uso". Sin embargo, mientras los grids típicamente procesan los trabajos en batch, con un punto definido de inicio y final, los servicios de Cloud Computing pueden ser continuos. Aún más, las nubes pueden expandir los tipos de recursos disponibles (almacenamiento de archivos, bases de datos y servicios web) y extienden la aplicabilidad a la web y las aplicaciones de la empresa.

¿Por qué el Cloud Computing se constituye como una innovación disruptiva?

Cómo sabemos, las "innovaciones Disruptivas" surgen a partir de resultados de investigación, requieren de una fuerte disrupción o quiebre respecto a las tradicionales rutinas y conocimientos transmitidos, son típicas en las nuevas tecnologías como software, biotecnología, nuevos servicios, entre otros. Su éxito comercial (condición necesaria para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores, pero uno básico, "responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histórico que son repentinamente aceptadas por la mayoría. Este último punto es el que me lleva a catalogar al Cloud Computing como una innovación disruptiva.

Para poder llevar buenas ideas a la sociedad y a la empresa, en este caso, y mejorar el negocio, es necesario muchas veces implementar aplicaciones empresariales, las cuales históricamente siempre han sido muy caras debido al complejo universo que hay detrás de ellas. De esta forma, surge el Cloud Computing como una forma de mejorar la gestión de sus negocios, donde en vez de ejecutar las aplicaciones en centros de datos de uno mismo, se efectúa de datos compartidos, agilizando inicios y a un costo menor, entre otros.

Beneficios del Cloud Computing.

Los beneficios del Cloud Computing se pueden esbozar en:
  • Integración probada de servicio web: Por su naturaleza, la tecnología del Cloud Computing se puede integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el resto de sus aplicaciones empresariales (tanto software tradicional como Cloud Computing basado en infraestructura), ya sean desarrollados de manera interna o externa.
  • Prestación de Servicios de talla mundial: Las infraestructuras de Cloud Computing proporcionan mayor capacidad de adaptación, recuperación completa de desastres y reducción al mínimo de los tiempos de inactividad.
  • No se necesita instalar ningún harware o sfotware: Una infraestructura 100% de Cloud Computing. La belleza de la tecnología de Cloud Computing es su simplicidad y el hecho de que requiera menor inversión para comenzar a trabajar.
  • Implemención más rápida y con menos riesgos: Podrá empezar a trabajar muy rápidamente gracias a una infraestructura de Cloud Computing. No tendrá que volver a esperar meses o años e invertir millones de dólares antes de que un usuario inicie en su nueva solución. Sus aplicaciones en tecnologías de Cloud Computing estarán disponibles en cuestión de semanas o meses, incluso con un considerable nivel de personalización e integración.
  • Gran Capacidad de Personalización: Algunos profesionales TI creen equivocadamente que es muy difícil o casi imposible personalizar la tecnología Cloud Computing, por lo que no es la elección adecuada para las empresas más complejas. La infraestructura de Cloud Computing no sólo proporciona útiles funciones de personalización y configuración de aplicaciones, sino que también conserva las personalizaciones después de las actualizaciones. Y aún más, la tecnología de Cloud Computing es ideal para el desarrollo de aplicaciones que estén en consonancia con las crecientes necesidades de su organización.
  • Más opciones para los usuarios comerciales: La tecnología de Cloud Computing permite personalizaciones y generación de informes de manera directa y sencilla para los usuarios comerciales, por lo que los profesionales TI no necesitan emplear la mitad de su tiempo realizando pequeñas modificaciones y ejecutando informes.
  • Actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de TI: Si actualizamos a la última versión de la aplicación, nos veremos obligados a dedicar tiempo y recursos (que es escaso) a volver a crear nuestras personalizaciones e integraciones. La tecnología del Cloud Computing no obliga a decidir entre actualizar y conservar su trabajo, porque esas personalizaciones e integraciones se conservan automáticamente durante la actualización.
Capas de Modelos de Servicios dentro del Cloud Computing:

  1. Software como un Servicio (SaaS, Software as a Service): SaaS se encuentra en la capa más alta y caracteriza una aplicaciópn completa ofrecida como un servicio, en-demada, vía multitendencia (que significa una sola instancia del software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de clientes). El ejemplo más ampliamente conocido de SaaS es Salesforce.com, pero ahora hay muchos más, incluyendo las GoogleApps que ofrecen servicios básicos de negocios tales como el mail. Por supuesto, la aplicación multitendencia de Salesforce.com ha precedido la definición de Cloud Computing por unos cuatro años.
  2. Plataforma como un Servicio (PaaS, Plataform as a Service): La capa del medio, o PaaS, es la encapsulación de una abstracción de un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una carga de servicios. La carga arquetipo es una imagen Xen (parte de servicios web Amazon) conteniendo una pila básica web (por ejemplo, un distro Linux, un servidor web, y un ambiente de programación como Pearl o Ruby). Las ofertas de PaaS pueden proveer para cada fase del software desarrollo y prueba, estas pueden estar especializadas alrededor de cualquier área en particular, tal como la administración del contenido. Los ejemplos comerciales incluyen GoogleApps Engine, el cual sirve aplicaciones de la infraestructura Google. Servicio PaaS como estos pueden proveer una gran cantidad de flexibilidad pero puede ser restringida por las capacidades que están disponibles a través del proveedor.
  3. Infraestructura como un Servicio (IaaS, Infrastructure as a Service): Se encuentra en la capa inferior y es un medio de entregar almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios estandarizados en la red. Servidores, Sistemas de Almacenamiento, Conexiones, Enrutadores y otros sistemas con concentradores (por ejemplo a través de la tecnología de virtualización) para manejar tipos específicos de cargas de trabajo (desde procesamientos en batch hasta aumento de servidor/almacenamiento durante las cargas pico). El ejemplo comercial mejor conocido es Amazon Web Service, cuyos servicios EC2 y S3 ofrecen cómputo y servicios de almacenamiento esenciales respectivamente.
Tipos de Cloud Computing.

Tenemos los siguientes tipos de Cloud Computing:
  • Cloud Computing Público: Son manejadas por terceras parte, y los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento, y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
  • Cloud Computing Privadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Los Cloud Computing privados están en una infraestructura en demanda manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr y en dónde. Ellos son propietarios del Servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.
  • Cloud Computing Híbrido: Combinan los modelos de nubes pública y privadas. Usted es propietario de una parte y comparte otras, aunque de una manera controlada. Los Cloud Computing Híbridos ofrecen la promesa de la escala provisionada externamente, en-demanda, pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir la atracción por la promesa en la nube híbrida, esta opción, al menos inicialmene, probablemente estará reservada para simples aplicaciones incondicionadas que no requieren de ninguna compleja sincronización o base de datos.
Tanto va el agua al cántaro que hay que hablar al respecto.


A raíz de esta investigación que desarrollé tiempo atrás, la publicación elabroada provocó que tiempo después me contactaran para un reportaje en un diario de circulación nacional en Chile, que trataría sobre el tema en cuestión (Julio de 2010). En tal edición especial, titulada "Cloud Computing Aliada de la Productividad", me citaron en la página 9 bajo el título de "Promesas del Futuro" hablando de cómo veía yo y otros especialistas el ámbito del Cloud Computing en la vida diaria de las comunes y corrientes" (tema que ya tocaré).


Bueno tiempo después, me volvieron a contactar, dado que saldría una segunda parte de la edición anterior titulada "Cloud Computing: A un clic de todo", reportaje en el cual, me citaron en la pagina 6 bajo el título de "El Auspicioso Pronóstico del Cloud".

En ambas publicaciones, yo hablaba sobre cómo el Cloud Computing había influido en las industrias de la computación y fabricación de computadores, dando origen a los Netbook. La razón, dado que en el futuro (incluso hoy), todo estará almacenado en la nube, las características necesarias de almacenamiento y procesamiento cada vez serán menores y todo esto estará proveido en "la nube".

Sostuve que en 5 años y menos, la tendencia del Cloud Comptuing convertirá a Internet en su mejor amigo. En el futuro, las computadoras desaparecerán para convertirse en parte de la nube. El futuro, que ya llegó en forma de Netbook y Smarthphones, serán dispositivos portátiles que estarán conectados siempre a la nube, por medio de Wimax o celulares, y en los que no sólo podrás accesar información, sino correr tus aplicaciones. Y aunqeu hoy todavía necesitas descargar aplicaciones (como App del iPhone), se espera que en cinco años o menos se popularice un nuevo tipo de dispositivo al que no necesitarás instalar nada, pues accesaras las aplicaciones directamente desde Internet.

Pronto el disco duro será parte de la nube. Imaginen que van por la calle y reciben un mensaje en el celular. Necesitan enviar un reporte con urgencia. Tu teléfono, usando un GPS te indica el "host spot" más cercano (o incluso, podrás realizar el envío directamente desde tu celular, que es la idea por la cual más me inclino), donde hay una serie de terminales consistentes simplemente de una pantalla y teclado. Al identificarte con tu password y con una memoria USB personalizada, te conectarás a Internet y al servidor en donde están todos tus documentos y aplicaciones; para todo efecto práctico, estarás trabajando en tu propia computadora. La Nube podrá enseñar incluso, el mismo escritorio y herramientas que usastes la última vez que te conectástes en el último host spot en el que estuvistes.

En los próximos años, también crecerá el concepto de "redes personalaes", el PC dejará de ser el centro de la red casera, pues todos tus dispositivos podrán comunicarse entre sí usando radiofrecuencia (la Internet de los Objetos). Cualquier gadget podrá mandar y recibir datos usando conexión de radio de alta velocidad con un rango de 10 metros. Esto se llevará a cabo utilizando un pequeño chip, de menos de 5 milímetros, que costará menos de US$ 10 y estará localizado en el dispositivo, que incluso ya está probado en laboratorios de Australia. Así, cuando estos chips de radio de lata velocidad estén disponibles alrededor del 2012, todos los dispositivos se compartirán datos entre sí. Por ejemplo, una cámara digital detectará la presencia de una impresora y te ofrecerá la disponibilidad de crear tu propio album, o bien, por medio de GPS, se conectará a la Nube para saber cuál es el nombre del lugar donde tomastes la foto, ademásde que si tú se lo permites, tambié compartirá las fotos a todos los que aparecen en la imagen.


Cuando dicto cátedra de Innovación Empresarial y de Business Intelligence a mis alumnos en la universidad, mis alumnos quedan con la boca abierta al darse cuenta de la revolución que están viviendo hoy en día, de la cual no se habían percatado, dado que lo tomaban como un habito común (trabajar con Google, GoogleApps, Plataformas hotmail Skydrive, Dropbox, Editores Photoshop online, Video Conferencias Online, Accesar a información-almacenamiento-software vía smarthphone como iPhone y sus cientos de miles de aplicaciones). Incluso, a mis alumnos de la cátedra de Emprendimiento (Creación de Nuevas Empresas), cuando les presento videos sobre tecnologías que hoy pueden utilizar, como seres humanos comunes y corrientes con acceso a la web, que pueden accesar para sus futuros emprendimientos, quedan pasmados por la cantidad de herramientas empresariales y lo que el Cloud Computing permite a costos de uso realmente reducidos (en comparación a décadas atrás), tales como generación de páginas web intuitivas (sin necesidad de saber programar), software ERP y CRM de código libre que pueden ser integrados a las web empresariales y personales, e-Commercio de fáci accesibilidad y aun costo realmente bajo, plataformas de Business Intelligence que se pueden armar para comenzar emprendimientos, de fácil acceso y reducido costo.

En mi catedra de Busines Intelligence, donde enfoco la cátedra a aprender sobre Arquitectura de Business Intelligence conjugando las estrategias corporativas y las necesidades la empresa y de los clientes, (para procesar datos para la toma de decisiones) a alumnos de Ingeniería Comercial en Chile, mis alumnos me dicen siempre "profesor, como es posible que usted tenga una visión tan amplia de lo que pasará en el futuro en términos empresariales y tecnológicos?" (lo mismo me pasa con mis clientes a quiénes asesoro en áreas de innovación-emprendimiento-tecnología en áreas de empresa), a lo cual yo respondo: "No hay que ser vidente, ni tener una bola mágica. Se trata de tener una visión prospectiva y macro (general) de lo que está pasándo a nuestro alrededor, observar las necesidades del mercado y la evolución tecnológica que se sucede, de manera de fijarse en las tendencias que están ocurriendo a nivel global. En este sentido, siempre me preocupo de presentar a mis alumnos y clientes, en terminos audiovisuales, las novedades tecnológicas (dado que así es como se venden y viralizan las innovaciones tecnológicas) y discutir sobre los efectos en los clientes y mercados (así como también a nivel empresarial). ¿Será que uno se encuentra tan especializado en el ámbito de la innovación y las tecnologías, que va desarrollando visiones distintas y maneras de ver los problemas y oportunidades de negocios que otros ven desde otra óptica, me pregunto siempre? La verdad, tal como decía un profesor de algebra lineal que tuve en la universidad, "¡después de la guerra somos todos Generales!".

El Cloud Computing, así como el Business Intelligence (Inteligencia de Negocios), Emprendimientos, Negocios, así como nuestra vida diaria como simples individuos, se vé influenciada por el desarrollo, evolución de nuevas innovaciones tecnológicas así como en modelos de negocios y estratégias empresariales, en industrias como las telefonía móvil, nuevas formas de transmisión de datos (fibra óptica, entre otros), nanotecnología, tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), entre otros. Por tal razón, tal como dice mi colega Iván Vera "es hora que además de estudiar los casos de innovación a nivel global, también veamos que está sucediendo a nuestro alrededor, en nuestras economías". A lo cual yo agregaría, "no vaya ser cosa que estemos en presencia de innovaciones de alto impacto, las cuales por no saber identificarlas, dejemos pasar oportunidades de negocios importantes".

Bueno, para finalizar, les dejo algunas muestras de nuevas innovaciones tecnológicas que afectarán tanto al Cloud Computing como lo conocemos, así como a las áreas de Inteligencia de Negocios, Modelos de Negocios y Estrategias, Corporativas, así como también, a nuestro diario vivir. Los dejo con la interrogante, ¿cómo será el mundo en que estamos viviendo hoy y el que enfrentaremos en el futuro cercano? Creo que terminaremos visorando , tal vez, de la misma manera como hoy veo el mundo de los negocios y nustros habitos de comunciación, educación, trabajo y formas de relacionarnos. Personalmente, creo que como generadore y distribuidor de conocimiento, que me considero en esta era del conocimiento, en una de esas, tanto va el agua al cántaro que ¡hasta termine innovando al respecto!

Aquí les dejo el material audiovisual en cuestión:

¿Qué es el Cloud Computing?





Cloud Computing Device:



Tecnología de Radio Frecuencia (la internet de los objetos):








Computadores del Futuro:



Visión sobre la Evolución de la Tecnología Móvil:












Visiones Integradas del Futuro (¿cómo influirá el Cloud Computing en ellas?):

En la Productividad:



En la Industria Manufacturera:



En la Industria de la Salud:



En la Industria del Retail:



En la Industria de la Banca:



Y por último, una visión integrada al respecto:






lunes, 25 de octubre de 2010

Tres lecciones críticas desde Apple, Sistematización de la innovación y Plataform Leader

Scott Anthony sostiene en "Three Critical Innovaiton Lessons from Apple" que "los árboles no crecen hasta el cielo para siempre", haciendo referencia a la innovación y el valor de capitalización de las empresas cuando no siguen la dinámica de la innovación.

Desde finales de 2005, las acciones de Apple se han quintuplicado, con una capitalización bursátil de cerca de US$ 250 mil millones, Apple (al menos hoy) la tercera empresa más valosa del mundo, junto a ExxonMobil y Microsoft.

Scott sostiene que es una historia impresionante que ha sido diseccionada hasta la muerte, pero aún notable como para justificar una reflexión. Hace diez años -tres años después de que el presidente y consejero delegado de Apple, Steve Job, había vuelto al "rescate" de Apple- la empresa aún estaba en gran medida pedaleando en el agua, con una capitalización de mercado relativamente escaza de US$ 3 billones. Sus productos de informática persona tuvieron un público fiel en nichos de mercado, pero eso era todo.

Durante la última década, Apple ha lanzado cinco innovaciones legítimas que han cambiado el juego:

  1. El iPod: Elegante reproductor de MP3 que inició la ´decada de disrupción de Apple.
  2. iTunes: Hermoso software con un modelo de negocios de gran alcance que mostró que la gente de hecho de paga por la música, si el precio era correcto y la interfaz muy simple.
  3. iPhone: Apodado el "Jesús de los teléfonos" por los partidarios, un smarthphone que tres años más tarde aún no ha sido igualado por sus rivales.
  4. AppExchange: Claso, nadie tiene el 98% de las aplicaciones que ofrece Apple, pero vaya, lo que es una selección.
  5. Appe Store: La zona más tranquila de la revolución de Apple, hoy cerca de US$ 2 mil millones de transportar mercancías a través de las tiendas disruptivas de Apple.
Muchos esperan que el Ipad sea el sexto gran éxito de Apple. Scott sostiene que aún es demasiado pronto para decirlo, pero viendo como a nuestra edad, los niños de cuatro y dos años juegan con los Ipad, nos lleva a creer que el dispositivo sólo ha arañado la superficie de su potencial disruptivo.

Eso no quiere decir que la próxima década será tan grande como para Apple la última década. Ahora tiene que pensar mucho acerca de cómo administrar conflictos que surgen en las intersecciones de sus negocios. La compañía, inevitablemente tendrá dificultades para mantener su tasa de crecimiento en los ingresos que aproximan los US$ 100 mil millones.

El número de compañías que han orgánicamente creado tres distintas multi billonarios nuevos negocios (en dólares) en una década es bastante corta.

Si Apple es parado en el iPod, el consejo de que "los árboles no crecen hasta el cielo" parecería inteligente. Después de todo, las ventas del iPod han disminuido en los últimos años a medida que el mercado se ha acercado a la saturación. Pero la brillantez de Apple ha diso la de impulsar sin cesar el ritmo de la inonvación.

Reflexionando sobre la década de disrupción de Apple, Scott Anthony destaca tres lecciones fundamentales:

  1. No sólo se centran en la creación de bellos productos: Construya hermosos modelos de negocios, nuevas formas de crear, entregar y capturar valor. El iPod y el iPhone no habrían tenido casi el mismo impacto si no hubieran ido a la par con iTunes y AppExchange, respectivamente.
  2. Piense en términos de plataformas y oleoductos (lo que yo, Hugo Céspedes, denomino plataformas para la innovación): Los competidores que se encuentran tras la persecusión de Apple, se encuentran detrñas cuando menos seis meses después de Apple tras presentar su útlima y más grande oferta disruptiva.
  3. Adoptar un enfoque de cartera: Mientras Apple ha estado en una carrera fenomenal, no todo lo que ha introducido ha sido un jonrón. Por ejmplo, AppleTv no ha tenido la el "impacto revolucionario" que Jobs Predijo al momento de lanzamiento en 2007.
Jobs ha sido un actor central en el éxito de Apple. Es realmente poco probable que Apple pudiera haber sido tan exitoso sin un líder visionario y carismático. Pero Scott sostiene que en su opinión, " el caja negra de la innovación abierta se ha roto, haciendo el éxito de la innovación mas ampliamente disponible.

Al respecto, discrepto de algunos puntos de vista de Scott Anthony. Por ejemplo, la falta de éxito de AppleTV, yo no sería tan cerrado al respecto. Hay que recordar que, los éxitos de Apple se encuentran tras la innovación en modelos de negocios que Jobs a implementado en sus productos, desarrollando alianzas estratégicas con proveedores de música, video, software entre otros. Valer decir, ha logrado desarrollar lo que se conoce como "Plataform Leader", o sea, Plataformas para la innovación, donde empresas tecnológicas consiguen que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. Plataforma significa que "un producto aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas". El valor de una "Plataform Leder" se encuentra ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella, de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de retroalimentación positiva (cuanto más extendida está la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente). Andrew Grove de Intel considera que "los complementarios son como una sexta fuerza de mercado (refiriéndose a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de de un sector). El conepto de Platarofm Leader está muy ligado al de estándar, por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que cada mercado llevan a la formación de un estándar. Shapiro y Varian, sostienen que "la variable clave en una guerra de estándares" es la magnitud de los costos de cambio, o más generalmente, los "costos de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso". La capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos claves: control sobre la base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantage, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Así, los principales consejos para ganar una guerra de estándares serían:

  • Antes de iniciar una batalla, consiga aliados: Consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  • La anticipación es una estrategia clave: Desarrollo rápido de productos, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado.
  • Gestionar las expectativas de los usuarios: Persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser los ganadores (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes)
  • Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: Cuidar de la base instalada y seguir innovando.
En tal sentido, los Plataform Leader y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Anabelle Gawer en "Plataform Leadership", identifican mecanismos que los Plataform Leader utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

  • Alcance de la Empresa: Qué productos complementarios fabrica el productos de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
  • Tecnología de Plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): Modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
  • Relaciones con fabricantes de productos complementarios: Colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
  • Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.
Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿Qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar a procesos las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta, puede ser útil acudir a las ideas de Geoffre More, quien en "Crossing the Chasm" e "Inside the Tornado" propone un ciclo de adopción de las tecnologías discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de las cuales se deben aplicar estrategias diferentes:

  1. El Mercado Inicial: Se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.
  2. El Abismo: La brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y pragmáticos produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo, Moore propone "una estrategia basada en la selección de un único segmento objetivo (Cabeza de Playa) y la construcción de una solución completa (whole product) orientada a conseguir el dominio en dicho segmento.
  3. La Pista de Bolos: El dominio sobre la cabeza de playa permite ir abordando segmentos contiguos (como unos bolos que hacen caer a otros), usando soluciones completas específicas para cada uno.
  4. El Tornado: Fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa, y se trata de ofrecer una solución estandarizada.
  5. La Calle Principal: El nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.
  6. El Final del Ciclo: El producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma
La particularidad en el caso de un Plataform Leader es que, para cruzar el Abizmo y jugar con el éxito en la Pista de Bolos, es necesario desarrollar soluciones completas que resuleven los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a los cuales se va a atacar.

En definitiva, en el caso de una Plataform Leader que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. Los Plataform Leader tienen "que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un "ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma".

Yo sería más cauto en este sentido con el caso de Apple, es una empresa que cumple con todos los requisitos, y ha demostrado de ser un Platafor Leader, tiene implementada en su organización una Cultura de Innovación, sistematizado un proceso de innovación, por lo que, ¿creen ustedes que Apple no logrará seguir la dinámica de la innovación?. Ya lo veremos.

Gestionando Ideas

Dentro de las ideas más influyentes del milenio, podemos citar:

  1. Valor para el Accionista como una estrategia: La idea de producir rendimientos atractivos para los inversionistas es tan antigua como la inversión, pero se trata de una década donde la búsqueda de valor para los accionistas se encontraba eclipsada con muchos otros tópicos. Herramientas más sofisticadas y métricas de valor basadas en el empuje del management consideran los profundos efectos del precio de la acción para la toma de decisiones operativas, hizó que todo apuntara a la bonificación. Para el año 2009, incluso el hombre más conocido por centrarse en el valor se encontraba diciendo que era una consecuencia, no una estrategia (Jack Welch). Tus principales grupos son tus empleados, tus clientes y tus productos.
  2. Tecnologías de la Información (TI) como Servicio: La manía actual es el Cloud Computing (Computación en la Nube), el cual es el último paso en un largo proceso por el cual las empresas han prescindido de sus propiedades de cristal y comenzado a comprar las capacidades de cómputo como servicios. Un impulso fue el susto del Y2K, lo que obligó a poner atención a los onerosos sistemas legados como el nuevo amanecer del milenio.
  3. El Coro de los Clientes: A través de una serie de avances técnicos y sociales, las voces de los clientes se hicieron más fuertes (ya sea en conjunto o de forma individual) y donde las empresas tuvieron que encontrar maneras para escucharlos. Es una megatendencia, los pasos en el camino se han sentido gradualmente y naturalmente, pero en su conjunto, todo ha cambiado.
  4. Administración del Riesgo Empresarial: Suena loco ahora decir que la última década se caracterizó por la gestión del riesgo. Sin embargo, luego del 9/11 las empresas vieron el sentido de llevar en sus portfolios múltiples y diversos proyectos bajo el mismo paragua. Un nuevo y empoderado CRO (Chief Risk Officer) comenzó a buscar los puntos conflictivos en una paisaje que iva desde la cobertura financiera a los piratas en alta mar.
  5. La Organización Creativa: En la década se produjo una revolución general en la forma que muchas organizaciones llegaron a ver su fuente de ventaja competitiva, y un compromiso de encontrar maneras de nueva producción creativa más fiable. Incluso ante des de que se abrazaran "el Design Thinking (pensamiento del diseño)", fueron los gerentes quienes fomentaron la colaboración a partir de diversas perspectivas y participación enganchadas de la mano de la "ideación".
  6. Open Source: Los puristas geeks (frikis) se apresuraron a señalar el término fuente abierta y algunos logros muy importantes se produjeron en la década de 1990, pero aquí es donde rendimos un homnejae a la propagación de este modelo más allá del código abierto ¿fué solo en 2001 que la Wikipedia nació?¿Cuántas cosas se han "wikeado" desde entonces?
  7. Innovación Reversa: la historia más grande aquí es la maduración del concepto de globalización, en particular con respecto a las economías emergentes. La mayoría de las grandes corporaciones en el año 2000 lo vió principalmente como una fuente de recursos naturales, y cada vez más, mano de obra barata. Entonces, el resultado fue el aumento del empleo impulsado por el desarrollo de las clases medias en economías como India y China, donde llegaron a representar valiosos mercados. Ahora, estos consumidores están llegando a primer plano. Firmas como General Electric y Microsoft están realizando Investigación & Desarrollo (I+D) en los mercados emergentes, sobre optimización de las preferencias y limitaciones, para de esta manera, luego llevar los resultados de vuelta a casa.
  8. Sostenibilidad: Más que nada, los diez primeros años del siglo XXI serán recordados como la década en que las empresas se volvieron verdes, aunque sólo sea en su comercialización a un público en sintonía con "La verdad que incomoda" de Al Gore. Los esfuerzos que vemos por parte de las empresas grandes y pequeñas para reducir su "huella de carbono" y otros impactos ambientales son sinceros y eficaces, en la velocidad que ellos pueden llevarla adelante.

Este es un resumen de algunas de las ideas gestionadas en la última década, según Julia Kirby, "The Decade in Management Ideas", January 1, 2010, Harvard Business Review Blog. Las ideas expuestas las seleccioné del total que sostienen, dado que tienen relación directa con el tema de la Innovación.

Concluyo con la pregunta de rigor: De este resumen de ideas que dieron forma a la gestión de la década ¿Cuáles ideas no pertenecen a esta lista? ¿Y qué nos falta?

Innovación Reversa y la Glocalización (Globalización-localización)


Las empresas tienen que hacer frente y aprender a traer productos creados específicamente para mercados de países en desarrollo a los mercados de los países ricos. Esto, debido a las realidades actuales de Globalización, bajos costos y democratización tecnológica, lo cual han propiciado nuevas prácticas exitosas.

La mayoría de las grandes empresas de bienes industriales de los países ricos, crecían desarrollando productos en su casa matriz, distribuyéndolos luego globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales (ésta es una modalidad conocida como Glocalización).

Hoy en día, las empresas al traer productos, que fueron creados específicaente para mercados en países en desarrollo, a los mercados de los países ricos, frecuentemente a estos productos en los países adelantados se les dan aplicaciones diferentes a las que motivaron su eclosión en los países en desarrollo. Este proceso, denominado "Innovación Inversa (reversa)" no es fácil de manejar. Requiere descentralización y enfoque al mercado local, lo que choca con la estructura centralizada de productos de las multinacionales que han desarrollado para implementar su política de Glocalización.

La Glocalización hasido el proceso por el que durante las tres últimas décadas muchas compañías del primer mundo han desarrollado sus productos con elevadas prestaciones, pensadas para sus mercados, para después adaptarlos a las condiciones locales de países en desarrolo o subdesarrollados. Esto último significaba, normalmente, una disminución de los atributos del producto para que éste fuera vendido a un precio más reucido, dada la menor capacidad adquisitiva del otro mundo. Este proceso se ha ido llevando a cabo durante muchos años, pues permitía aprovechar las distintas economías de escala globales y obtener una adaptación a los distintos mercados locales.

Immelt, Govindarajan y Trimble ("How GE is Disrupting Itself", Harvard Business Review, October 2009), sostienen cómo hoy en día la Glocalización no es el único modo de afrontar la adaptación local en un mundo global. Lo fue hasta hace poco porque los países desarrollados significaban gran parte del mercado mundial (entre el 80% y 90%) en términos de ventas mundiales para estas empresas. Pero el gran desarrollo, tanto de países muy poblados como China, India, Brasil, Canadá, Australia o Rusia (además de Oriente), ha cambiado el panorama. Los autores sostienen que el futuro es la Innovación es Inversa: "desarrollar productos para mercados emergentes, los cuales son posteriormente adaptados a las economías más avanzadas". El proceso contrario a la Gocalización. Ambos procesos son necesarios, las grandes compañías están forzadas a realizar la Innovación Inversa, pues el éxito en las economías en desarrollo es un prerrequisito para triunfar en los países desarrollados. Esto es así, primero porque el tamaño de estos mercados emergentes ya es importante y lo será mucho más en un futuro próximo. Es una oportunidad de negocio que no se puede obviar. Además, tan importante como lo anterior, es la posibilidad que surjan nueva competencia al respecto, puesto que la metodología se presenta como una amenaza, la Innovación Inversa es la forma de procurar evitar que sean compañías de estos países emergentes las que realicen dicho proceso y acaben penetrando en los países avanzados, transformándose en nuevos gigantes.

Ejemplo de Innovación Reversa lo constituye General Electric.

Una irregularidad ocurrida en las unidaes de ultrasonido de General Electric-Salud ha dado lugar al nacimiento de un nuevo proyecto. Debido a que las clínicas rurales chinas con pobres recursos financieros no pueden comprar las sofisticadas máquinas de ultrasonido, un equipo local construyó una muy barata máquina portátil de ulrasonidos equipada con periféricos especiales y dotada con diferentes y potentes software. El nuevo producto no sólo llegó a tener un gran éxito en China, sino que disparó el crecimiento de las vetas en el mundo desarrollado por aplicaciones pioneras en situaciones donde la portabilidad es crítica, como ocurre en el tratamiento de acciones in situ, sostiene José Aguilá ("Innovación Inversa", IOR Consulting).

El equipo chino tivo éxito porque un alto directivo se involucró a fondo en el proyecto y dio a los miembros del equipo una autonomía sin precedentes.

Desde esta muy rentable experiencia, GE ha desarrollado más de una docena de operaciones parecidas y está haciendo un gran esfuerzo para expandirse más allá de los segmentos de mercado con gran poder adquisivito de los países ricos y que les protege, además de los nuevos gigantes que están emergiendo en los nuevos países industriales, que podrían perjudicar muy gravemente las ventas de GE en los mercados desarrollados.

Los equipos locales de crecimiento, como el que desarrolló la máquina portátil de ulstrasonidos en China, se basan principalmente en cinco principios:
  • Ubicar el poder donde está el potencial de crecimiento.
  • Realizar allí nuevos proyectos.
  • Formar equipos locales de desarrollo desde cero, que actúan como nuevas compañías.
  • Adaptar a las necesidades locales los objetivos, metas y métricas.
  • Decidir que los equipos locales de crecimiento reporten a un alto directivo de la organización.
Estas nuevas soluciones usualmente rinden, comparativamente con lo equipos sofisticados, un 50% de resolución y cuestan solo un 15%.

Ambos modelos no deben sólo coexistir, sino también "cooperar". Aunque es obvio que mientras la Glocalización parte de una centralización en el desarrollo inicial del producto global, la Innovación Inversa requiere una descentralización, al estar basada en su inicio en las necesidades de los mercados locales. De hecho, la Innovación Inversa es al inicio una concepción de sector local para acabar con una perspectiva de sector global. Todo lo contrario que en el caso de la Glocalización, la cual parte de una concepción inicial global para terminar con un punto de vista totalmente local.

Lo que tambié cambia en estos dos procesos y conceptos es qué actividades de la empresa son globales y deben ser realizadas como globales, hecho derivado del distinto proceso temporal que siguen en cuanto a la concepción global como se acaba de describir. En el inicio de la Glocalización, la mayoría de las actividades tienden a ser globales, para posteriormente pasar a ser locales. Este inicio global y final local incide sobre todo en I+D y Marketing, pues en las otras actividades, principalmente operaciones, dependerá del grado de existencia en ellas de economías de escala globales y otros factores de Glocalización.

En la Innovación Inversa pasa lo contrario, la concepción inicial es prácticamente local para todas las actividades, sobre todo de nuevo en I+D y Marketing. Lógicamente, se aprovecha de las actividades del conocimiento de la organización, pero con una visión y una organización local. Luego, cuando esta visión y organización local ha tenido éxito, se transfiere a una visión global, pudiendo pasar las actividades a globales (sobre todo I+D y marketing). Si conviven ambas concepciones tal como se ha dicho, deberá coexistir ambas formas de realización de actividades y, por tanto, diferentes organizaciones.

Si nos fijamos en "los segmentos de mercado", en el caso de la Glocalización, los segmentos globales por tener unas necesidades muy parecidas, radicaban en Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. Estos tenían capacidad adquisitiva y cuota de mercado mundial superior sobre los segmentos locales, prácticamente el resto del mundo, lo que permitía un predominio de esta visión. La Innovación Inversa ha aparecido cuando los segmentos locales (multinacionales) han crecido lo suficiente y tienen tanto potencial defuturo como para que ineludiblemente se les preste atención, se debe desarrollar la estrategia desde su perspectiva.

De esta forma, al ser la tendencia que ambas partes del mercado (global y local), convivirán en cada vez más sectores, surgiendo la necesidad simultánea de la realización de ambos procesos (Glocalización e Innovación Inversa). Así, algunas actividades de las organizaciones serán a la vez globales en un caso y locales en otro, lo cual implica que la compañía debe tener estrategias para responder a cada una de las necesidades de estas partes del mercado.




Al respecto, a continuación algunos videos sobre "Innovación Reversa" (Interview with Vijay Govindarajan, Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of Business at Dartmouth and founding director of Tuck's Center for Global Leadership, and till recently Professor-in-residence and Chief Innovation Consultant at GE, January 13, 2010):



Innovación Reversa en GE:




Fuentes:
José Aguilá, "Innovación Inversa", Artículos de Opinión, IOR Consulting.
Xavier bimbert, "Glocalización e Innovación Inversa", La Opinión de un Experto, Cincodías.com, 24/10/2009.
Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, Chris Trimble, "How GE is Disrupting Itself, Harvard Business Review, October 2009.
Reena Jana, "Innovation Trickles in a New Direction", Bloomberg BusinessWeek, March 11, 2009.

domingo, 3 de octubre de 2010

Masdar, ejemplo de Innovación Disruptiva

Luego de iniciado el proyecto en 2008 en los Emiratos Árabes Unidos, con el objetivo de fortalecer su posición internacional como líderes en desarrollo de energía sustentable y baja emisión de carbono, el proyecto se constituye como un gran prototipeo de prueba de soluciones de energía sustentable. Hoy en día se han terminado los primeros edificios, tras una inversión de US$ 22 mil milones, constituyéndose en "punta de lanza para la vida en el futuro, con integración de los principios de desarrollo sustentable, asegurándose de que las metas en áreas sociales, económicas y medioambientales sean tomadas en cuenta en el diseño"(1).

Diseñada y planeada por
Foster + Partners, Masdar City es un desarrollo sustentable de 6 kilómetros cuadrados, que utiliza principios árabes de planeación junto a tecnología existente y futura más avanzada, que redefinirá el diseño y construcción de ciudades en la historia.

Acá una muestra del diseño a realizar del proyecto:




Visión interna del proyecto:



Movilización personal:



¿Por qué considerar a este proyecto como una Innovación?

Claramente, para aquellos de nosotros que constantemente nos empapamos, vivimos y celebramos la innovación (en todo su espectro), nos damos cuenta cuándo estamos en presencia de innovaciones disruptivas, aquellas que son capaces de cambiar nuestros hábitos, necesidades (en el sentido de descubrir nuevas necesidades insatisfechas hasta ese momento por la oferta existente en el mercado), y valoraciones sobre atributos en productos y servicios, entre otros. Este proyecto, claramente logrará desagregar la cadena de valor de los ciudadanos que vivan en este asentamiento del futuro (¿o de hoy en día?), integrando factores claves en el diseño de una ciudad (desarrollo social, económico y medioambiental), considerando dentro el más avanzado diseño de desarrollo sustentable concebido, un ambiente magnifico para trabajar y vivir.
¿Cuál sería la creación de valor de este proyecto para convertirlo en una verdadera innovación? Según mi parecer, dentro de lo investigado, lo logrará la filosofía del proyecto: "la finalidad de poner al ser humano en convivencia y armonía con el medio ambiente". Hoy en día, el mundo demanda más preocupación por el medio ambiente y la minimización de la contaminación a nivel mundial. Esta nueva relación que ha surgido desde hace unas décadas entre el ser humano y el ecosistema, está influenciando no solo proyectos inmobiliarios y la aplicación de sus diseños, sino que también a la totalidad de los mercados e industrias del orbe, a sus empresas e industrias, el marketing, la publicidad, modelos de negocios, planificaciones estratégicas corporativas, procesos entre muchos otros. No es una valoración de la demanda desconocida, sin embargo, a nivel de políticas públicas pocas economías mundiales han logrado llevar a cabo proyectos sustentables al respecto. Primero, debido a la ineficiencia de lograr la conjunción de intereses privados y públicos (adminstración de incentivos), en segundo lugar, poner en primer lugar prioridades personales e intereses políticos y de agenda gubernamental por sobre intereses de la ciudadanía (valoración de la demanda ciudadana conocida), entre otros. Pero sobre todo, por no lograr la integración de la tecnología en este tipo de proyectos (no la tecnología por ser tecnología), sino por los efectos que produce en terminos de liderazgo y segmentación: Minimización de Costos, Diferenciación y Segmentación en nichos.

La ciudad alberagará, corporaciones líderes a nivel internacional en el campo de sustentabilidad y correcto uso y generación de energías. General Electric es uno de los socios estratégicos del proyecto, razón por la cual abrirá ahí su primer
Ecomagination, que proveerá la investigación, desarrollo e implementación de nuevas e innovadoras tecnologías para negocios sostenibles.

El proyecto ya está atrayendo los más altos niveles de experiencia y comercio internacional, creando una ciudad de alta densidad y de uso mixto. Esto, tal vez se explique por los principios básicos de esta iniciativa:
Sinergía, movilidad, energía y calidad de vida.

Si queremos que nuestros proyectos corporativos y políticas públicas mejoren sustancialmente, la enseñanza de este tipo de iniciativas es: "fijarse en qué están las necesidades (conocidas y desconocidas de nuestros ciudadanos y/o clientes), hacia donde apuntará la priorización de nuestras políticas (marketing, estrategia corporativa), ¿cuál será nuestra creación de valor para el la economía (mercado)?, ¿qué necesitamos innovar en nuestro proceso productivo para lograr nuestro objetivo?, ¿qué nuevas herramientas debemos cambiar y utilizar para seleccionar dentro de nuestro portfolio de proyectos, aquellos que sean realmente más innovadores y disruptivos?, entre muchos otros".

¿Qué harán ustedes por lograr innovaciones disruptivas de ahora en adelante?


(1) "Masdar, la ciudad sustentable del futuro", Sonia Ortiz, El Universal, Jueves 10 de Junio de
2010.

domingo, 28 de marzo de 2010

Creatividad e Innovación, cómo romper paradigmas

La innovación se constituye como la rentabilización de las ideas, ideas de las cuales, una de sus fuentes reconocidas es la "creatividad". Sin embargo, para dar con una idea innovadora es necesario seguir un "proceso creativo" para poder lograr romper los paradigmas a los cuales estamos acostumbrados a regirnos en nuestro diario vivir, en nuestra manera de pensar. Por tal razón, si pensamos siguiendo nuestros paradigmas, dificilmente lograremos innovar. ¡Romper los paradigmas!, esa es la misión para ponder innovar. Si observa que en su empresa, sus productos y/o servicios ofrecidos comienzan a mostrar características de homogeneidad con la industria, comience a preocuparse, es consecuenca de que en la organización no se está innovando.


Thinking Outside the Box.-

Cuando tenemos una necesidad de innvar, a menudo escuchamos el imperioso requerimiento de tener un equipo que piense fuera de la caja (
Think Outside the Box), lo cual se transforma en algo fundamental. Generalmente, esta visión suele provenir de los principales ejecutivos de la organización, quienes consideran que la calidad de las soluciones o ideas no son "en grande". Esto se debe a la frustración de parte de las personas que trabajan en equipos que piensan que la contribución de los demás no ayuda a encontrar soluciones nuevas y originales a los desafíos que enfrentan.

a. Pensar dentro de la Caja.

"Pensar dentro de la Caja" significa aceptar el status quo, por ejemplo, "pensar que todo lo que puede ser inventado ha sido inventado" (Charles H. Duell, Director de la Oficina de Patentes de Estados Unidos, 1899). Los pensadores dentro de la caja tienen dificultades para reconocer la calidad de una idea ("Una idea es una idea, una solución es una solución"), rara vez invierten tiempo para convertir una solución mediocre en una gran solución, más importante aún, en el cuadro de pensadores, rara vez drenan el entusiasmo y la pasión de los pensadores innovadores, tendiendo "matar las ideas". Son los amos de la actutid asesina frente a la creatividad, sostienen "que nunca va a funcionar", o "es demasiado arriesgado". Ellos también tienden a creer que todos los problemas tienen solo una solución, por lo tanto, la búsqueda de más de una solución posible es "una pérdida de tiempo" para ellos. A menudo dicen "no hay tiempo para encontrar soluciones creativas". Terminan sosteniendo siempre que ¡sólo se necesita la solución! En estos casos, las personas creativas pueden terminar convirtiéndose en "pensadores dentro de la caja" cuando cesan sus esfuerzos por "tratar". La apatía e indiferencia puede transformar a un innovador en un "pensador dentro de la caja".

b. Fuera de la Caja.-

"Pensar fuera de la caja" requiere de diferentes atributos que incluyen:
  • Disposición para asumir nuevas perspectivas para el día a día en el trabajo.
  • Apertura a hacer cosas diferentes y hacer las cosas de manera diferente.
  • Enfoque en el valor de encontrar nuevas ideas y actuar sobre ellas.
  • Esforzarse para "Crear Valor" en nuevas formas.
  • Escuchar a los demás.
  • Apoyar y respetar a los demás cuando ellos vienen con nuevas ideas.
Martin Kihn ("Outside the Box: The Inside Story") sostiene que "pensar fuera de la caja requiere de una apertura a nuevas formas de ver el mundo y una voluntad de explorar". Los pensadores fuera de la caja saben que las nuevas ideas necesitan cuidado y apoyo. Ellos también saben que tener una idea es bueno pero actuar sobre ellas es más importante. Los resultados son lo que cuenta.

"Pensar fuera de la caja" significa pensar de manera diferente, no convencional o de una nueva perspectiva. Muchas veces esta frase se refiere al pensamiento creativo o inteligene, denominado muchas veces "Pensamiento Lateral", eslogan ampliamente utilizado en entornos empresariales, especialmente por consultores de gestión y entrenadores de ejecutivos. Los orígenes de la frase se remontan a los consultores de los años ´70 y ´80 que trataron de hacer que sus clientes se sintiesen incapaces de calar nueve puntos en una hoja de papel al conectar puntos in levantar el lápiz, utilizando solo cuatro líneas para ello. Este famoso acerijo matemático conocido como "los nueve puntos" se pedía a las personas poner nueve puntos en un pedazo de papel de modo que la primera fila tuviese tres puntos, la fila del medio tres puntos directamente debajo de ellos, y la tercera fila de abajo tres puntos alineados con los demás. Los nueve puntos forman una caja de dos dimensiones, en el cual, los fabricantes del diabólico rompecabezas deseaban conectar los nueve puntos usando solo cuatro líneas, sin levantar el lápiz de la superficie del papel y sin dibujar en la líneas que ya se tienen, sin embargo, sí podían cruzarse las líneas. Es probable que a estas alturas ya adivine que no se puede resolver el rompecabezas a menos que "piense fuera de la caja". La mayoría de nosotros vemos la esfera de los nueve puntos y nos imaginamos una frontera alrededor del borde de la matriz de puntos. Al hacerlo, nos limitamos a tratar de solucionar el rompecabezas que sólo enlace los puntos de la frontera imaginaria. El resultado es inútil. Sólo podemos resolver el puzle si nos damos cuenta de que no hay ninguna frontera.


He aquí un video sobre el experimtento en cuestión:




Innovación.-

En lo que respecta a la innovación, definida como "proceso en el cual se logra la rentabilización de las ideas en base a necesidades del mercado, considerando tanto a consumidores existentes o bien en base a nuevos segmentos de clientes (no consumidores)", o también, definida como "la introducción de un nuevo, significativo, mejorar producto o servicio, de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas de una institución, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores".

Como podemos observar, en todas las definiciones "la creatividad" juega un papel primordial en la generación de ideas para su implementación. Se reconoce que dentro de la fuentes de la innovación, por lo general se encuentran: La creatividad, por iniciativa del cliente o distribuidores, por necesidad, por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta, por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo, entre otros.

En fin, "la creatividad" es quizás la fuente de innovación más conocida y más aplicada. La creatividad, conocida "como proceso mental que ayuda a generar ideas, o sea, genera un sin número de soluciones a un problema específico, pero que solamente a través de una depuración racional puede ser llevado a lograr una mejor idea", no siempre le sigue automáticamente la Innovación. Las ideas son solamente las materias primas, dado que, debe ser complementada por la depuación racional para lograr la mejor idea para ser aplicada y lograr la Innovación (rentabilización de una idea). En general, la creatividad significa "producir objetos o ideas que no existían previamente". De esta forma, podemos darnos cuenta de que "la Innovación en todas sus formas siempre exige un nuevo modo de pensar".

La verdadera riqueza de la innovación viene de so nuevos clientes comprando productos y servicios que ayer no sabían que necesitaban, pero que hoy no pueden vivir sin ellos. Las innovaciones no reponden a los requerimientos del mercado, sino que "Crean Nuevos Mercados para Nuevas Necesidades". En este sentido, en el sector público puede decirse que "la innovación crea nuevos servicios para nuevas necesidades cuya rentabilización de ideas se traduce en un mejoramiento en la calidad de vida de los ciudadanos".

Así, en general podemos decir que "a innovación implica el surgimiento de nuevos modelos de negocios que están basados en cambios de tecnología, demográficos, hábitos de compra, estilos de vida. "Solo los negocios y modelos imaginativos lograrán nuevas fuentes de riqueza, nuevas oportunidades de Crear Valor".

¿Cómo entra en el juego de la innovación y la creatividad los denominados paradigmas?

La Innovación Estratégica es el único camino para gerenciar con cambios continuos y puede ocurrir en cualquier organización, el único requisito es
"generar el deseo de re-estudiar los paradigmas y comprometer a sus trabajadores en el esfuerzo de mirar nuevos mercados y nuevas oportunidades que otorguen valor". En este sentido, el Ciclo de de Vida de las Ideas Exitosas cada vez disminuye en mayor cuantía ¿Por qué? Debido a la fuerte competencia y, fundamentalmente, por la innovación. En tal sentido, hoy en día se constituye como una obligación fundamental que las organizaciones reconozcan la veracidad de la existencia de 3 formas de generar el proceso de naciemiento de nuevas ideas:

  • Reconocer que la innovación no sigue un rígido proceso temporal.
  • Eliminar el monopolio estratégico al interior de la empresa.
  • Tener presente que las ideas por sí solas no generar valor.
La creatividad es lago que todos podemos aprender y desarrollar (todos nacemos creativos), por tal razón, el entender a las personas creativas ayudará a las empresas a gestionar de mejor manera la innovación.

Mario Morales (
"Introducción a la Creatividad", Innovare) sostiene que investigaciones han logrado descubrir cuáles son las características más frecuentes de las personas creativas, por ejemplo: son personas cuiriosas, sensibles, motivados por el logro más que por el dinero, flexibles, tolerantes a la ambigüedad, observadores, de manetalidad abierta, optimistas, ven posibilidades, hacen preguntas, tienen la capacidad de fantasear, imaginativos, intuitivos, originales, ingenieosos, energéticos, tienen sentido del humor, se actualizan constantemente, auto-disciplinados, tiene intereses particulares, se conocen a sí mismos, son indepenedientes, críticos, no conformistas, tienen confianza en sí mismos, tomadores de riesgos, persistentes. Dado que no todas las personas creativas presentan todas las características, solo algunas, es que "el trabajo en equipo" toma gran relevancia en la creatividad.

En este sentido, se ha descubierto que existe "un proceso para la creatividad" que consisten en cuatro pasos:
  • Preparación: Etapa donde se identifica un problema o reto y la persona enfoca su mente en explorarlo y estudiarlo. También puede ser la detección de oportunidades para la innovación.
  • Incubación: Es la etapa cuando la oportunidad o el problema es internalizado en la mente del subconsciente y se deja de lado por un tiempo para dejar que las ideas maduren. La incubación es un estado mental en donde se van identificando las experiencias previas que permiten encontrar una solución creativa.
  • Iluminación: Es la etapa cuando uno descubre una nueva idea o solución. En la mayoría de las ocasiones la idea surge de la habilidad de hacer una nueva conexión entre diferentes experiencias y conocimientos.
  • Verificación y Elaboración: En esta etapa se verifica qué tan apropiada es la idea para resolver el problema y se desarrolla aún más la idea para que sea posible implementarla.
Dado que la creatividad es "una actividad que tiene un propósito", vale decir, que está dirigida a alcanzar un objetivo, es importante que las organizaciones tengan claro cuál es el objetivo que desean alcanzar con la nueva solución.


He aquí un video que ayuda a enteder más el tema de los paradigmas, cómo nacen y cómo podemos romperlos:




Un ejemplo de como las empresas rompen paradigmas en los mercados. El caso más clasico en este tema, "el paradigma de los relojes Suizos":



Para quienes deseen profundizar más sobre este tema, a continuación una presentación sobre el artículo original.




El artículo se encuentra disponible para descarga en www.hcglobalgroup.com , en la sección Labs
.

lunes, 22 de febrero de 2010

La llamada del Emprendedor.

El siguiente es un trailer de un documental, liberado por el Instituto Acton, sobre tres historias de tres empresarios. Es un estudio de la "llamada para crear la riqueza y el beneficio de las empresas y los mercados libres para la sociedad". Se las recomiendo, es una buena forma de inspiración para todos aquellos "futuros emprendedores" que se encuentran indecisos en su decisión de comenzar un emprendeimiento (¡y qué emprendedor no se encuentra en esa situación cada cierto tiempo!).
Bueno, acá les dejo el trailer del documental.