Tres lecciones críticas desde Apple, Sistematización de la innovación y Plataform Leader

Scott Anthony sostiene en "Three Critical Innovaiton Lessons from Apple" que "los árboles no crecen hasta el cielo para siempre", haciendo referencia a la innovación y el valor de capitalización de las empresas cuando no siguen la dinámica de la innovación.

Desde finales de 2005, las acciones de Apple se han quintuplicado, con una capitalización bursátil de cerca de US$ 250 mil millones, Apple (al menos hoy) la tercera empresa más valosa del mundo, junto a ExxonMobil y Microsoft.

Scott sostiene que es una historia impresionante que ha sido diseccionada hasta la muerte, pero aún notable como para justificar una reflexión. Hace diez años -tres años después de que el presidente y consejero delegado de Apple, Steve Job, había vuelto al "rescate" de Apple- la empresa aún estaba en gran medida pedaleando en el agua, con una capitalización de mercado relativamente escaza de US$ 3 billones. Sus productos de informática persona tuvieron un público fiel en nichos de mercado, pero eso era todo.

Durante la última década, Apple ha lanzado cinco innovaciones legítimas que han cambiado el juego:

1. El iPod: Elegante reproductor de MP3 que inició la ´decada de disrupción de Apple.
2. iTunes: Hermoso software con un modelo de negocios de gran alcance que mostró que la gente de hecho de paga por la música, si el precio era correcto y la interfaz muy simple.
3. iPhone: Apodado el "Jesús de los teléfonos" por los partidarios, un smarthphone que tres años más tarde aún no ha sido igualado por sus rivales.
4. AppExchange: Claso, nadie tiene el 98% de las aplicaciones que ofrece Apple, pero vaya, lo que es una selección.
5. Appe Store: La zona más tranquila de la revolución de Apple, hoy cerca de US$ 2 mil millones de transportar mercancías a través de las tiendas disruptivas de Apple.

Muchos esperan que el Ipad sea el sexto gran éxito de Apple. Scott sostiene que aún es demasiado pronto para decirlo, pero viendo como a nuestra edad, los niños de cuatro y dos años juegan con los Ipad, nos lleva a creer que el dispositivo sólo ha arañado la superficie de su potencial disruptivo.

Eso no quiere decir que la próxima década será tan grande como para Apple la última década. Ahora tiene que pensar mucho acerca de cómo administrar conflictos que surgen en las intersecciones de sus negocios. La compañía, inevitablemente tendrá dificultades para mantener su tasa de crecimiento en los ingresos que aproximan los US$ 100 mil millones.

El número de compañías que han orgánicamente creado tres distintas multi billonarios nuevos negocios (en dólares) en una década es bastante corta.

Si Apple es parado en el iPod, el consejo de que "los árboles no crecen hasta el cielo" parecería inteligente. Después de todo, las ventas del iPod han disminuido en los últimos años a medida que el mercado se ha acercado a la saturación. Pero la brillantez de Apple ha diso la de impulsar sin cesar el ritmo de la inonvación.

Reflexionando sobre la década de disrupción de Apple, Scott Anthony destaca tres lecciones fundamentales:

1. No sólo se centran en la creación de bellos productos: Construya hermosos modelos de negocios, nuevas formas de crear, entregar y capturar valor. El iPod y el iPhone no habrían tenido casi el mismo impacto si no hubieran ido a la par con iTunes y AppExchange, respectivamente.
2. Piense en términos de plataformas y oleoductos (lo que yo, Hugo Céspedes, denomino plataformas para la innovación): Los competidores que se encuentran tras la persecusión de Apple, se encuentran detrñas cuando menos seis meses después de Apple tras presentar su útlima y más grande oferta disruptiva.
3. Adoptar un enfoque de cartera: Mientras Apple ha estado en una carrera fenomenal, no todo lo que ha introducido ha sido un jonrón. Por ejmplo, AppleTv no ha tenido la el "impacto revolucionario" que Jobs Predijo al momento de lanzamiento en 2007.

Jobs ha sido un actor central en el éxito de Apple. Es realmente poco probable que Apple pudiera haber sido tan exitoso sin un líder visionario y carismático. Pero Scott sostiene que en su opinión, " el caja negra de la innovación abierta se ha roto, haciendo el éxito de la innovación mas ampliamente disponible.

Al respecto, discrepto de algunos puntos de vista de Scott Anthony. Por ejemplo, la falta de éxito de AppleTV, yo no sería tan cerrado al respecto. Hay que recordar que, los éxitos de Apple se encuentran tras la innovación en modelos de negocios que Jobs a implementado en sus productos, desarrollando alianzas estratégicas con proveedores de música, video, software entre otros. Valer decir, ha logrado desarrollar lo que se conoce como "Plataform Leader", o sea, Plataformas para la innovación, donde empresas tecnológicas consiguen que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. Plataforma significa que "un producto aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas". El valor de una "Plataform Leder" se encuentra ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella, de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de retroalimentación positiva (cuanto más extendida está la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente). Andrew Grove de Intel considera que "los complementarios son como una sexta fuerza de mercado (refiriéndose a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de de un sector). El conepto de Platarofm Leader está muy ligado al de estándar, por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que cada mercado llevan a la formación de un estándar. Shapiro y Varian, sostienen que "la variable clave en una guerra de estándares" es la magnitud de los costos de cambio, o más generalmente, los "costos de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso". La capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos claves: control sobre la base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantage, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Así, los principales consejos para ganar una guerra de estándares serían:

• Antes de iniciar una batalla, consiga aliados: Consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  
• La anticipación es una estrategia clave: Desarrollo rápido de productos, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado.
  
• Gestionar las expectativas de los usuarios: Persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser los ganadores (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes)
  
• Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: Cuidar de la base instalada y seguir innovando.

En tal sentido, los Plataform Leader y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Anabelle Gawer en "Plataform Leadership", identifican mecanismos que los Plataform Leader utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

• Alcance de la Empresa: Qué productos complementarios fabrica el productos de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
• Tecnología de Plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): Modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
• Relaciones con fabricantes de productos complementarios: Colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
• Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿Qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar a procesos las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta, puede ser útil acudir a las ideas de Geoffre More, quien en "Crossing the Chasm" e "Inside the Tornado" propone un ciclo de adopción de las tecnologías discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de las cuales se deben aplicar estrategias diferentes:

1. El Mercado Inicial: Se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.
2. El Abismo: La brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y pragmáticos produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo, Moore propone "una estrategia basada en la selección de un único segmento objetivo (Cabeza de Playa) y la construcción de una solución completa (whole product) orientada a conseguir el dominio en dicho segmento.
3. La Pista de Bolos: El dominio sobre la cabeza de playa permite ir abordando segmentos contiguos (como unos bolos que hacen caer a otros), usando soluciones completas específicas para cada uno.
4. El Tornado: Fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa, y se trata de ofrecer una solución estandarizada.
5. La Calle Principal: El nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.
6. El Final del Ciclo: El producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma

La particularidad en el caso de un Plataform Leader es que, para cruzar el Abizmo y jugar con el éxito en la Pista de Bolos, es necesario desarrollar soluciones completas que resuleven los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a los cuales se va a atacar.

En definitiva, en el caso de una Plataform Leader que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. Los Plataform Leader tienen "que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un "ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma".

Yo sería más cauto en este sentido con el caso de Apple, es una empresa que cumple con todos los requisitos, y ha demostrado de ser un Platafor Leader, tiene implementada en su organización una Cultura de Innovación, sistematizado un proceso de innovación, por lo que, ¿creen ustedes que Apple no logrará seguir la dinámica de la innovación?. Ya lo veremos.