Las empresas tienen que hacer frente y aprender a traer productos creados específicamente para mercados de países en desarrollo a los mercados de los países ricos. Esto, debido a las realidades actuales de Globalización, bajos costos y democratización tecnológica, lo cual han propiciado nuevas prácticas exitosas.
La mayoría de las grandes empresas de bienes industriales de los países ricos, crecían desarrollando productos en su casa matriz, distribuyéndolos luego globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales (ésta es una modalidad conocida como Glocalización).
Hoy en día, las empresas al traer productos, que fueron creados específicaente para mercados en países en desarrollo, a los mercados de los países ricos, frecuentemente a estos productos en los países adelantados se les dan aplicaciones diferentes a las que motivaron su eclosión en los países en desarrollo. Este proceso, denominado "Innovación Inversa (reversa)" no es fácil de manejar. Requiere descentralización y enfoque al mercado local, lo que choca con la estructura centralizada de productos de las multinacionales que han desarrollado para implementar su política de Glocalización.
La Glocalización hasido el proceso por el que durante las tres últimas décadas muchas compañías del primer mundo han desarrollado sus productos con elevadas prestaciones, pensadas para sus mercados, para después adaptarlos a las condiciones locales de países en desarrolo o subdesarrollados. Esto último significaba, normalmente, una disminución de los atributos del producto para que éste fuera vendido a un precio más reucido, dada la menor capacidad adquisitiva del otro mundo. Este proceso se ha ido llevando a cabo durante muchos años, pues permitía aprovechar las distintas economías de escala globales y obtener una adaptación a los distintos mercados locales.
Immelt, Govindarajan y Trimble ("How GE is Disrupting Itself", Harvard Business Review, October 2009), sostienen cómo hoy en día la Glocalización no es el único modo de afrontar la adaptación local en un mundo global. Lo fue hasta hace poco porque los países desarrollados significaban gran parte del mercado mundial (entre el 80% y 90%) en términos de ventas mundiales para estas empresas. Pero el gran desarrollo, tanto de países muy poblados como China, India, Brasil, Canadá, Australia o Rusia (además de Oriente), ha cambiado el panorama. Los autores sostienen que el futuro es la Innovación es Inversa: "desarrollar productos para mercados emergentes, los cuales son posteriormente adaptados a las economías más avanzadas". El proceso contrario a la Gocalización. Ambos procesos son necesarios, las grandes compañías están forzadas a realizar la Innovación Inversa, pues el éxito en las economías en desarrollo es un prerrequisito para triunfar en los países desarrollados. Esto es así, primero porque el tamaño de estos mercados emergentes ya es importante y lo será mucho más en un futuro próximo. Es una oportunidad de negocio que no se puede obviar. Además, tan importante como lo anterior, es la posibilidad que surjan nueva competencia al respecto, puesto que la metodología se presenta como una amenaza, la Innovación Inversa es la forma de procurar evitar que sean compañías de estos países emergentes las que realicen dicho proceso y acaben penetrando en los países avanzados, transformándose en nuevos gigantes.
Ejemplo de Innovación Reversa lo constituye General Electric.
Una irregularidad ocurrida en las unidaes de ultrasonido de General Electric-Salud ha dado lugar al nacimiento de un nuevo proyecto. Debido a que las clínicas rurales chinas con pobres recursos financieros no pueden comprar las sofisticadas máquinas de ultrasonido, un equipo local construyó una muy barata máquina portátil de ulrasonidos equipada con periféricos especiales y dotada con diferentes y potentes software. El nuevo producto no sólo llegó a tener un gran éxito en China, sino que disparó el crecimiento de las vetas en el mundo desarrollado por aplicaciones pioneras en situaciones donde la portabilidad es crítica, como ocurre en el tratamiento de acciones in situ, sostiene José Aguilá ("Innovación Inversa", IOR Consulting).
El equipo chino tivo éxito porque un alto directivo se involucró a fondo en el proyecto y dio a los miembros del equipo una autonomía sin precedentes.
Desde esta muy rentable experiencia, GE ha desarrollado más de una docena de operaciones parecidas y está haciendo un gran esfuerzo para expandirse más allá de los segmentos de mercado con gran poder adquisivito de los países ricos y que les protege, además de los nuevos gigantes que están emergiendo en los nuevos países industriales, que podrían perjudicar muy gravemente las ventas de GE en los mercados desarrollados.
Los equipos locales de crecimiento, como el que desarrolló la máquina portátil de ulstrasonidos en China, se basan principalmente en cinco principios:
La mayoría de las grandes empresas de bienes industriales de los países ricos, crecían desarrollando productos en su casa matriz, distribuyéndolos luego globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales (ésta es una modalidad conocida como Glocalización).
Hoy en día, las empresas al traer productos, que fueron creados específicaente para mercados en países en desarrollo, a los mercados de los países ricos, frecuentemente a estos productos en los países adelantados se les dan aplicaciones diferentes a las que motivaron su eclosión en los países en desarrollo. Este proceso, denominado "Innovación Inversa (reversa)" no es fácil de manejar. Requiere descentralización y enfoque al mercado local, lo que choca con la estructura centralizada de productos de las multinacionales que han desarrollado para implementar su política de Glocalización.
La Glocalización hasido el proceso por el que durante las tres últimas décadas muchas compañías del primer mundo han desarrollado sus productos con elevadas prestaciones, pensadas para sus mercados, para después adaptarlos a las condiciones locales de países en desarrolo o subdesarrollados. Esto último significaba, normalmente, una disminución de los atributos del producto para que éste fuera vendido a un precio más reucido, dada la menor capacidad adquisitiva del otro mundo. Este proceso se ha ido llevando a cabo durante muchos años, pues permitía aprovechar las distintas economías de escala globales y obtener una adaptación a los distintos mercados locales.
Immelt, Govindarajan y Trimble ("How GE is Disrupting Itself", Harvard Business Review, October 2009), sostienen cómo hoy en día la Glocalización no es el único modo de afrontar la adaptación local en un mundo global. Lo fue hasta hace poco porque los países desarrollados significaban gran parte del mercado mundial (entre el 80% y 90%) en términos de ventas mundiales para estas empresas. Pero el gran desarrollo, tanto de países muy poblados como China, India, Brasil, Canadá, Australia o Rusia (además de Oriente), ha cambiado el panorama. Los autores sostienen que el futuro es la Innovación es Inversa: "desarrollar productos para mercados emergentes, los cuales son posteriormente adaptados a las economías más avanzadas". El proceso contrario a la Gocalización. Ambos procesos son necesarios, las grandes compañías están forzadas a realizar la Innovación Inversa, pues el éxito en las economías en desarrollo es un prerrequisito para triunfar en los países desarrollados. Esto es así, primero porque el tamaño de estos mercados emergentes ya es importante y lo será mucho más en un futuro próximo. Es una oportunidad de negocio que no se puede obviar. Además, tan importante como lo anterior, es la posibilidad que surjan nueva competencia al respecto, puesto que la metodología se presenta como una amenaza, la Innovación Inversa es la forma de procurar evitar que sean compañías de estos países emergentes las que realicen dicho proceso y acaben penetrando en los países avanzados, transformándose en nuevos gigantes.
Ejemplo de Innovación Reversa lo constituye General Electric.
Una irregularidad ocurrida en las unidaes de ultrasonido de General Electric-Salud ha dado lugar al nacimiento de un nuevo proyecto. Debido a que las clínicas rurales chinas con pobres recursos financieros no pueden comprar las sofisticadas máquinas de ultrasonido, un equipo local construyó una muy barata máquina portátil de ulrasonidos equipada con periféricos especiales y dotada con diferentes y potentes software. El nuevo producto no sólo llegó a tener un gran éxito en China, sino que disparó el crecimiento de las vetas en el mundo desarrollado por aplicaciones pioneras en situaciones donde la portabilidad es crítica, como ocurre en el tratamiento de acciones in situ, sostiene José Aguilá ("Innovación Inversa", IOR Consulting).
El equipo chino tivo éxito porque un alto directivo se involucró a fondo en el proyecto y dio a los miembros del equipo una autonomía sin precedentes.
Desde esta muy rentable experiencia, GE ha desarrollado más de una docena de operaciones parecidas y está haciendo un gran esfuerzo para expandirse más allá de los segmentos de mercado con gran poder adquisivito de los países ricos y que les protege, además de los nuevos gigantes que están emergiendo en los nuevos países industriales, que podrían perjudicar muy gravemente las ventas de GE en los mercados desarrollados.
Los equipos locales de crecimiento, como el que desarrolló la máquina portátil de ulstrasonidos en China, se basan principalmente en cinco principios:
- Ubicar el poder donde está el potencial de crecimiento.
- Realizar allí nuevos proyectos.
- Formar equipos locales de desarrollo desde cero, que actúan como nuevas compañías.
- Adaptar a las necesidades locales los objetivos, metas y métricas.
- Decidir que los equipos locales de crecimiento reporten a un alto directivo de la organización.
Estas nuevas soluciones usualmente rinden, comparativamente con lo equipos sofisticados, un 50% de resolución y cuestan solo un 15%.
Ambos modelos no deben sólo coexistir, sino también "cooperar". Aunque es obvio que mientras la Glocalización parte de una centralización en el desarrollo inicial del producto global, la Innovación Inversa requiere una descentralización, al estar basada en su inicio en las necesidades de los mercados locales. De hecho, la Innovación Inversa es al inicio una concepción de sector local para acabar con una perspectiva de sector global. Todo lo contrario que en el caso de la Glocalización, la cual parte de una concepción inicial global para terminar con un punto de vista totalmente local.
Lo que tambié cambia en estos dos procesos y conceptos es qué actividades de la empresa son globales y deben ser realizadas como globales, hecho derivado del distinto proceso temporal que siguen en cuanto a la concepción global como se acaba de describir. En el inicio de la Glocalización, la mayoría de las actividades tienden a ser globales, para posteriormente pasar a ser locales. Este inicio global y final local incide sobre todo en I+D y Marketing, pues en las otras actividades, principalmente operaciones, dependerá del grado de existencia en ellas de economías de escala globales y otros factores de Glocalización.
En la Innovación Inversa pasa lo contrario, la concepción inicial es prácticamente local para todas las actividades, sobre todo de nuevo en I+D y Marketing. Lógicamente, se aprovecha de las actividades del conocimiento de la organización, pero con una visión y una organización local. Luego, cuando esta visión y organización local ha tenido éxito, se transfiere a una visión global, pudiendo pasar las actividades a globales (sobre todo I+D y marketing). Si conviven ambas concepciones tal como se ha dicho, deberá coexistir ambas formas de realización de actividades y, por tanto, diferentes organizaciones.
Si nos fijamos en "los segmentos de mercado", en el caso de la Glocalización, los segmentos globales por tener unas necesidades muy parecidas, radicaban en Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. Estos tenían capacidad adquisitiva y cuota de mercado mundial superior sobre los segmentos locales, prácticamente el resto del mundo, lo que permitía un predominio de esta visión. La Innovación Inversa ha aparecido cuando los segmentos locales (multinacionales) han crecido lo suficiente y tienen tanto potencial defuturo como para que ineludiblemente se les preste atención, se debe desarrollar la estrategia desde su perspectiva.
De esta forma, al ser la tendencia que ambas partes del mercado (global y local), convivirán en cada vez más sectores, surgiendo la necesidad simultánea de la realización de ambos procesos (Glocalización e Innovación Inversa). Así, algunas actividades de las organizaciones serán a la vez globales en un caso y locales en otro, lo cual implica que la compañía debe tener estrategias para responder a cada una de las necesidades de estas partes del mercado.
Al respecto, a continuación algunos videos sobre "Innovación Reversa" (Interview with Vijay Govindarajan, Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of Business at Dartmouth and founding director of Tuck's Center for Global Leadership, and till recently Professor-in-residence and Chief Innovation Consultant at GE, January 13, 2010):
Innovación Reversa en GE:
Ambos modelos no deben sólo coexistir, sino también "cooperar". Aunque es obvio que mientras la Glocalización parte de una centralización en el desarrollo inicial del producto global, la Innovación Inversa requiere una descentralización, al estar basada en su inicio en las necesidades de los mercados locales. De hecho, la Innovación Inversa es al inicio una concepción de sector local para acabar con una perspectiva de sector global. Todo lo contrario que en el caso de la Glocalización, la cual parte de una concepción inicial global para terminar con un punto de vista totalmente local.
Lo que tambié cambia en estos dos procesos y conceptos es qué actividades de la empresa son globales y deben ser realizadas como globales, hecho derivado del distinto proceso temporal que siguen en cuanto a la concepción global como se acaba de describir. En el inicio de la Glocalización, la mayoría de las actividades tienden a ser globales, para posteriormente pasar a ser locales. Este inicio global y final local incide sobre todo en I+D y Marketing, pues en las otras actividades, principalmente operaciones, dependerá del grado de existencia en ellas de economías de escala globales y otros factores de Glocalización.
En la Innovación Inversa pasa lo contrario, la concepción inicial es prácticamente local para todas las actividades, sobre todo de nuevo en I+D y Marketing. Lógicamente, se aprovecha de las actividades del conocimiento de la organización, pero con una visión y una organización local. Luego, cuando esta visión y organización local ha tenido éxito, se transfiere a una visión global, pudiendo pasar las actividades a globales (sobre todo I+D y marketing). Si conviven ambas concepciones tal como se ha dicho, deberá coexistir ambas formas de realización de actividades y, por tanto, diferentes organizaciones.
Si nos fijamos en "los segmentos de mercado", en el caso de la Glocalización, los segmentos globales por tener unas necesidades muy parecidas, radicaban en Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. Estos tenían capacidad adquisitiva y cuota de mercado mundial superior sobre los segmentos locales, prácticamente el resto del mundo, lo que permitía un predominio de esta visión. La Innovación Inversa ha aparecido cuando los segmentos locales (multinacionales) han crecido lo suficiente y tienen tanto potencial defuturo como para que ineludiblemente se les preste atención, se debe desarrollar la estrategia desde su perspectiva.
De esta forma, al ser la tendencia que ambas partes del mercado (global y local), convivirán en cada vez más sectores, surgiendo la necesidad simultánea de la realización de ambos procesos (Glocalización e Innovación Inversa). Así, algunas actividades de las organizaciones serán a la vez globales en un caso y locales en otro, lo cual implica que la compañía debe tener estrategias para responder a cada una de las necesidades de estas partes del mercado.
Al respecto, a continuación algunos videos sobre "Innovación Reversa" (Interview with Vijay Govindarajan, Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of Business at Dartmouth and founding director of Tuck's Center for Global Leadership, and till recently Professor-in-residence and Chief Innovation Consultant at GE, January 13, 2010):
Innovación Reversa en GE:
Fuentes:
José Aguilá, "Innovación Inversa", Artículos de Opinión, IOR Consulting.
Xavier bimbert, "Glocalización e Innovación Inversa", La Opinión de un Experto, Cincodías.com, 24/10/2009.
Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, Chris Trimble, "How GE is Disrupting Itself, Harvard Business Review, October 2009.
Reena Jana, "Innovation Trickles in a New Direction", Bloomberg BusinessWeek, March 11, 2009.
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